越禁止越有效
泰国首都曼谷有一个酒吧，它的门口不像别的酒吧那样写着“欢迎光临”或“欢迎品尝”等字样，而是挂了一个牌子，上面写着“不准偷看”几个字，牌子后面放了一只盛有好酒的大酒桶。游人走到这里，见到这几个字，便产生一股强烈的好奇心，于是探头往里一瞧，酒香扑鼻而来。许多游人经不起这种诱惑，一边喊着“上当、上当”，一边三三两两走进酒吧一尝为快，酒吧因此生意极为兴隆。
生活中这样的例子很多，越是禁止的事情越是有人想去尝试一下。
这种有趣的现象，在心理学上我们称之为“禁果效应”。从圣经故事中引申出来的“禁果”，其含义就是指因被禁而更想得到的东西。“禁果效应”是一种由禁果所引起的逆反心理现象，当外界压力迫使人们无法自由获取信息时，人们往往会对被迫疏离和失去的那部分信息有更强的了解欲望。
“禁果效应”有其存在的心理学依据。因为无法知晓的“神秘”的事物，比能接触到的事物对人们有更大的诱惑力，也更能促进和强化人们渴望接近和了解的诉求。
日常生活中我们常常用到的“吊胃口”、“卖关子”，就是因为受传者对信息的完整传达有着一种期待心理，一旦关键信息被遮蔽在受传者心里形成了接受空白，这种空白就会对被遮蔽的信息产生了强烈的召唤。这种“期待—召唤”结构就是“禁果效应”存在的心理基础。特别在涉及公众切身利益的问题上，人们恐惧的往往不是确定的事实，而是不确定的、难以知晓的事情，在无法知晓和渴望知晓的博弈过程中，公众会因为恐惧心理而更渴望获得信息。
在现实生活中，这样的例子也比比皆是，屡见不鲜。最为著名的要算马铃传种的神奇故事了。
法国有一位农学家在德国留学的时候，看到一种没有见过的植物，在十分干旱的土地上能够茁壮成长。他让人把果实做熟了一品尝，味道很好。他从当地人嘴里得知这是土豆，于是就计划在法国推广种植这种作物。回国时，他带了一些土豆块茎开始热心地宣传，并免费派发土豆的块茎给农民做种。但是他越宣传，他的同胞越是不相信。医生认为这种千奇百怪的土豆会使土地变得寸草不生，宗教界的牧师则将土豆称为
“魔鬼的苹果”。经过一段时间的思考，这位一心推广土豆种植的农学家终于想出一个点子。他在一块远近闻名的田地里栽培了土豆。这块地之所以远近闻名，不是因为它的富庶，而是因为贫瘠，种任何作物都颗粒无收。到了秋天，土豆快要成熟的时候，农学家请求国王派了一支全副武装的卫队守在田边，不允许任何人接近。但这些卫兵只在白天看守，晚上则留下一个耳聋眼花的老兵在田头睡觉，其余的士兵全部撤走。人们很好奇，在禁果的诱惑下，到了晚上都悄悄地避开那个老兵，成群结队地来挖土豆，并把它栽到自己的菜园里。这样，没过多久土豆种植便在法国推广开了。
同样的一种农作物，免费派发和由卫队看守则拥有着不同的含义。
由皇家种植，武装卫队看守，暗示的情境和意义即：这是一种十分有价值的事物，人们的占有欲也就油然而生，加之栽种后亲自品尝与体验，确信有益无害，也就完全接受了这种作物。聪明的农学家正是巧妙地运用了“禁果效应”。
“禁果效应”同时带给我们很多生活中的启示。要求人们做什么或不做什么时，必须说明理由。否则，禁止的结果必然引起人们各种各样的疑虑、揣度、猜测，并为探究为什么不许做而跨越禁区，结果往往适得其反。
老师们总是苦口婆心地劝说中学生，年纪还小不能耽误学业、不准谈恋爱。越是说得多，禁令严，越是有更多的学生早恋。
父母告诫孩子，吃饭时不许大声说话，孩子越是想说话。
一个保密的会议，只允许某一级领导干部参加。会议刚刚结束，便有不少本来不该知道的人千方百计地来打听，想探知会议的内容。
生活中这样的例子真是比比皆是，这些都是“禁果效应”带来的负面效应。反之，如果我们利用“禁果效应”有利的一面，则有可能促使人们对好的东西更感兴趣。要利用好这一效应，首先不要把坏的东西过于特殊强调，对于人们还没有注意到的东西，也不要特意地提出来，因为这样反而会人为地增加它的神秘感，从而增强其吸引力。其次，可以把别人不喜欢而有价值的事情，人为地变成禁果以提高其吸引力。
一个孩子学了一年的电子琴，觉得没有什么意思，想放弃了。这个时候聪明的妈妈就买回了一架高级的电子琴，放在自己的卧室，不许孩子碰它。孩子急了说道：“妈妈，电子琴不是给我的吗？为什么不让我碰？”妈妈故意激她：“反正你也学不会，碰它干吗？”“谁说的？”孩子叫了起来，“我一定会学会的。”以后，每当妈妈不在家的时候，她就悄悄偷着弹。
在一次新课开始前，一个教师故弄玄虚地说：“同学们，我这里有一道题目，本想让你们做一做，可是连我都没有办法做出来，估计你们就更没希望了。”好几个学生请求道：“老师，让我们看看这道题目吧！”老师装作无可奈何的样子把这道题目写在黑板上。全班同学忙碌起来。不一会儿，有很多学生举起手。老师故意拉长腔调说:“怎么样？
不会做吧？”谁知，同学们齐声说：“老师，我们已经做出来了！”几个同学清晰地说出了解题的方法和思路。老师装作甘拜下风，说：“同学们，你们真的太厉害了，比老师还聪明，这节新课你们自己肯定自学就会，有没有信心？”同学们大声说：“有！”学生们学习兴趣盎然，积极性高涨。
通过询问，引发对方心理渴望，激起对方参与意识
所谓“参与意识”就是参加某件事情的心理欲望。
参与意识人皆有之。每个人对和自己有关的、即将发生的事情，都会产生一种“想深入了解”和“参与其中”的心理欲望。
有一位旅行社经理，非常卖命地向客户推销旅行套餐方案。每次接到客户电话时，他就迫不及待地向客户推荐旅行社最新的旅行套餐以及这些产品的优点。通常客户最后都会敷衍他一句：“好，我要去的话，会再跟你联系！”但跟他联系的人几乎没有，让他觉得很受挫折。
后来这位经理接触到卡耐基训练，彻底改变了工作态度。他不再一股脑地介绍旅游产品，反而主动问起客户：“你最近好不好？很忙吗？
都在忙些什么？”从这些最切身的问题，逐步导向健康、休闲等话题，自然而然地引发客户心中对旅游的需求。于是这位经理的业绩，比以往增长了很多。
可见，一个人的心理渴望与参与意识能否被引发或满足，直接关系到事情能否成功。
如果一个人的心理渴望被引发，则会大大激起他的参与意识，从而激发他的工作热情，让他心甘情愿地付出心血与汗水。相反，如果一个人参加某件事情的心理渴望很强，但由于客观原因，没能参与其中，这样，他会感到遗憾，甚至心灰意冷，工作热情也会随之减弱甚至消失。
对公司的普通员工来说，参与管理或决策是他们的渴望，如果管理者能够为之创造条件，则能够很好地激发员工的参与意识，这是一个提高生产力的好方法。
参与公司的管理或决策能够给员工带来成就感，让他们把公司的事业与自己的事业、公司的目标与自己的目标等同起来。
20世纪70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978~1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来的第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。1980~1982年，3年亏损总额达33亿美元。
与此同时，工会也是福特公司面临的一大难题，10多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。
面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。其中，激发员工参与意识的“全员参与决策制度”功不可没。
福特公司的“全员参与决策制度”是福特公司在职工管理方法改革中最突出的一点。其主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，让职工有参与决策的权力。这样一来，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。同时，一旦管理者遇到什么困难，职工们也会大力支持。
“全员参与决策制度”的另一项重要措施就是向职工公开账目。这一做法使职工大为感动。实际上，这种做法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释，从而让职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司的繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的动力。
“全员参与决策制度”的实施不仅激发了职工潜力，也改变了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，还缓和了劳资间势不两立的矛盾。这项改革大大减轻了企业的内耗，自然为企业带来巨大效益。
既然“引发对方心理渴望，激起对方参与意识”这样重要，那如何做到呢？询问是一个好方法。美国著名的心理学家雷德说：“不能用命令的方式对部下，而要用询问的方式。因为，以询问代替命令，才能引发部下心中的渴望，激起他们的参与意识。”
一家规模很小的公司，意外地接到一笔大单子——为某大型商场制造一批柜台。可是，老板很犹豫，不知该不该接下这张单子。因为公司人手不够，前期的工作已经安排妥当，而且对方要求供货的时间很短，老板担心一旦签订了合同，如果不能按时交货，自己需要赔偿的金额太多了，但这张订单真的很吸引人。
在犹豫不决之际，老板决定把工人们都召集起来开会，不过，他没有说自己准备接一张大订单，以后需要加班加点来赶这张订单，他只是给工人们解释这件事情的来龙去脉。当然，他也说了，如果能准时交货，对工人们的收入以及公司今后的发展都有很大的帮助。
在老板讲完事情的来龙去脉后，他接着又说：“你们说我该不该接这张单子呢？”
工人们展开了热烈的讨论：“在这么短的时间内，我们有什么办法来完成这张订单？”“谁能想出好的办法？”“我们能不能重新分配时间？”
在一番激烈的讨论后，工人们认为老板应该接下订单，并为之制订了一个可行的方案。之后，工人们按照方案上的时间安排，加班加点，在规定的时间内，完成了订单。
工人们心中肯定知道，接下这张订单之后，就要把自己休息的时间搭上去，为什么他们还是建议老板接下它？
也许你认为，完成这张订单，能让工人们获得更多的金钱利益，出来打工不就是为了钱吗？不否认这是一个原因，但我们认为这不是主要的，主要的是老板通过询问的方式，引发了他们心中的渴望，激起他们的参与意识。这和足球运动员一样，一旦赛事开始了，他们考虑的就不是这场赛事能为他们带来多少收益，而是参与其中，赢得奖杯。对工人们来说，老板说起订单这件事情时，比赛已经开始了。
利用观众效应，激发对方积极性
为什么在一条空旷的马路边散步，当另一个人在你身后急匆匆地超过你时，你会不自觉地加快自己的步伐？
为什么你骑车上街买东西，当你发现后面有一辆自行车在向你骑的车子靠近并正要超越你时，你会情不自禁地加快车速？
为什么我们看奥运比赛时为运动员加油呐喊，就会鼓舞他们的士气，从而创造好成绩呢？
为什么不少演员在表演时，观众越多，情绪越热烈，他们的劲头就越足，发挥得就越好？
有一位年过六旬的教师，患有严重的哮喘病，常常不停地咳嗽，身体也十分虚弱。然而，只要他一站到讲台上，看到讲台下打开课本、坐得整整齐齐的学生们，就立刻变得生龙活虎，滔滔不绝地讲起课来，咳嗽的频率明显降低很多，精神抖擞，容光焕发。这又是为什么？
……
在这些司空见惯的现象背后，说明了一个什么问题呢？说明一个人的表现很受环境的影响。通常，有他人在场时的表现比一个人时的表现要好得多！
心理学研究者把这种“有人在旁”与“单独行动”条件下个体绩效差异的心理现象，称为“观众效应”。
“观众效应”是社会心理学家1904年在做肌肉运动和疲劳实验时无意中发现的：当主持实验的人在房间里时，受试者举重物的速度快一些，掷的距离也远一些；而当他离开时，受试者的速度和掷物距离明显下降。此后对哈佛大学学生进行的追踪研究也证明，有观众在场，学生做乘法要快一些，好一些。这就是所谓的“观众效应”。
那么，这种“观众效应”是怎么产生的呢？社会心理学的研究证明，观众在场时往往会唤起有关别人正在进行评价的想法，这可能是较为重要的动机。
在任何社会情境中，人们害怕被抛弃，总想要别人喜欢和接受自己。
很明显，当我们确实与别人在一起时，这些动机更为强烈。当别人在室内时，你总认为他或他们可能正在审视你的工作，也许在注意着你的表情、行为。这观众也可能与你毫无关系，然而你却可能会料想到他或他们在某种程度上对你进行评价。关心来自他人的评价，往往会唤起个人的内驱力，也就是使行为个体产生了趋向达到目的的内驱力，从而起到了促进行为的“观众效应”。
除了这层意思外，个体之间还存在着隐蔽的竞争因素，人人都有不同程度的好胜心，好胜心使个体之间自觉或不自觉地展开了竞争。“逞能”行为总是在他人面前出现的，例如举重运动员在观众面前能举起他单独练习时难以举起的重量，自行车运动员在与他人竞赛时的速度要比单独练习时的成绩好。
从哲学上说，事物的发展都是在对立面的斗争中进行的，竞争也是一种对立面的斗争形式。在人与人的竞争过程中，总有各种形态的压力伴随而至。有压力，才能有动力；有动力，才能使人不断激发攀登新高峰的信心和力量。
比如，Google公司的一系列产品研发和服务项目开发拓展，是面对越来越紧张的竞争压力而做出的举措；而前两年在这一领域没有几家数得上的公司参与，看不见硝烟时，Google一直守着自己的搜索引擎吃老本就足够了，发展显得比较滞缓。在这里，竞争对手作为观众的另类形式，显然刺激了Google的发展，企业若能善加对待，何愁不能在市场上立足？
