（第一节）无法回避的人力资本“风险投资”
作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能的员工培育投资，是人力资源资本化的重要途径之一。
培育是一项回报丰厚的投资。
培育是企业进行的一种重要的人力资本投资，是一种软性投资。企业投资中的硬投资指的则是厂房、设备投资，也叫物质资本投资。过去，企业习惯于用高薪去挖人才，结果人才这山望着那山高，留不住。现在，企业聪明了，自己培养人才。
1，培育是软投资。
国内外很多成功的企业，有一个共同的特点，这就是十分重视员工的培育学习，并努力使自己成为学习型企业。在知识经济时代，企业不仅是生产型组织、更是一个学习型组织，每个企业势必都将更加关注培育。现代企业培育的实质是塑造企业发展的第一资本，因为企业人力资本的增长是企业生存和发展的核心条件。目前和未来一段时间里，在配合建立现代企业制度的过程中，有能力的企业要加大人力资本投资，增加人力资本的存量，提高人力资本的能力，调整人才的结构。实现这个目的的主要途径就是企业培育。
作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能的企业培育，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。据经合组织的研究报告，培育对工资和劳动生产率产生重要的正面影响，对工资的影响大约在5％~15％之间。
2，培育是高回报的投资。
在知识经济时代，企业将会更加关注培育。美国企业培育经费一般占职工工资总额的10%左右，欧洲国家达到5％~10％。
发达国家之所以重视企业培育，主要是培育回报率极高，美国权威机构监测，培育的投资回报率一般在33％左右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培育中得到的回报率大约可达20％~30%。
摩托罗拉公司目前花在培训方面的资金4倍于美国工业企业的平均水平，每年用于员工的教育培训费用超过10亿美元，这在美国已属较高的培育水准，但公司仍然在不断加大对员工培育的投入。其著名的大学已有14个校区，分布于世界各地。重视员工培育给摩托罗拉公司带来了好处，调查表明：摩托罗拉公司每1美元培育费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。在奥斯汀新建的MOS-II芯片厂是世界上少数几家最精密的芯片制造厂，其电路的新密程度是头发直径的1/200。这样一家工厂一般要3-4年时间的准备才能开发，而摩托罗拉公司只用了18个月。
摩托罗拉公司的巨额培育收益说明了培育投资对企业的重要性。不止摩托罗拉，美国诸多大企业着力强化人力资本投资，例如IBM公司每年为内部员工在培训方面的投入多达20亿美元以上，不仅创建了各类培训学院，还建立了网上大学，采取“自助餐式培训”的方式，为员工的自选培训提供了更多的便利，由此造就了众多优秀人才。美国100家最大的工业企业，用于科技人员专业知识更新和拓展的经费每年增长25％，有的公司，如国际商用机器公司、通用汽车公司、西屋电器公司、杜邦化工公司、德州仪器公司和福特公司等每年净增长40％。
培育的其他好处。
企业人员培育可以使企业员工明确自己的工作职责、任务和目标，提高知识与技能，具备与实现企业目标相适应的自身素质与业务能力，在个人得到提高的同时为企业创造更大的效益与价值。培育的好处是多方面的，具体表现在以下几个方面：
1，鼓舞士气。
企业里的员工层次不同、岗位不同、背景不一，但就大多数员工而言，都渴求不断充实自己、完善自己，从而使自己的潜能充分发挥出来，换取更美好的未来。这是现代市场经济和商业社会一个极其重要的特征，作为人力资源主管必须承认和重视。这种自尊、自我实现的需要一旦得到满足，就会转换成深刻而持久的工作驱动力，使企业里的员工士气高昂。
当企业内的士气低落、业绩不佳时，及时设计一套周全的培育方案，会有额外的收益。
2，节约成本。
这种节约是多方面的，不仅仅有生产、营销过程中因人员素质的改进带来的实际收益，更可能出现来自因激发员工主动性、积极性和创造性所导致的、面向未来的巨大改善。
3，促进企业文化建设。
通过培育，员工显然会感激管理层为他们提供了使自己成长、发展和在工作中取得更大成就的机会，而能力和素质的提高更会促使其注意力的焦点转向更有建设性的方面。
4，更高的绩效。
所有上述特点的综合，就会产生更好的企业形象，带来全面的绩效，从而强化了培育的总体效果。
培育的这些优点，已成为企业应该进行培育的充分理由。
企业培训的误区。
虽然培育对员工和企业有着重要的作用，但有些企业，特别是一些小企业，并不重视员工培育。他们认为：培育需要花钱；培育的成效不是立竿见影；培育不能产生直接利润；培育是“为人做嫁衣”，人才通过培育增强才干，“翅膀硬了，容易飞走”；与其自己花钱做培育，不如花高薪到其他公司“挖角”来得更直接、更容易；通过培育培养人才费时、费力、费钱，不如“挖角”省钱、省力、省时，人力资源部应把主要精力放在招聘上而不是培育上。
以上都是企业人力主管们培育的误区和障碍，具体分析如下：
1，培育无用。
有些企业的主管认为，他们的技术和管理是先进的，因此培育毫无必要，这种情况在目前较为优秀的企业中经常出现。
另外的一个原因是，主管感到由于培育员工水平不断提高，会令自己相形见绌，甚至觉得培养了潜在的竞争者，使自己被超过或替代。
还有一个原因是，主管自己也参加过一些培育，但这些活动计划得很混乱、实施得又很马虎，工作重点往往是培育的形式而不是掌握技能，只是在教室里坐一坐时间，弄几个人上台讲一讲，完成一些笔记和考试，就算万事大吉了。
这样，这些“有经验”的主管就认为培育没有用了。
2，没有足够时间。
有些主管感到业务太忙，没时间搞培育。这可能是主管容易犯的最严重的错误之一。发展人力资源与其他任何方面的工作至少同等重要。主管们应合理支配时间，最起码可以利用工作之余，确保培育的开展。
3，培育是浪费时间和金钱。
由于培育带给企业的是间接的经济效益，其效果并非立竿见影，让人看得见，摸得着，却需要花费时间和金钱，所以有些企业的主管认为，少安排员工培育可以节省金钱，同时还可以把培育的时间用在工作上，为企业创造利润。培育对企业来说是浪费时间和金钱，得利的只是员工，因此，应尽量少安排员工培育。
然而，这些主管并没有看到，员工因为培育不足，工作不熟练、经常犯错误等给公司造成更大的损失：高事故率、工伤、低效率、次品、废品、产品质量下降、顾客投诉以及公司声誉受损害等，所有这些都将直接增加企业的成本，迫使企业付出更多金钱。如果情况继续下去，企业为此付出的代价将没有止境，甚至危及企业的生存。
要转变这种看法，还要靠培育者提高自己的培育专业水平，提高培育技巧，并真正有效地开展和实施培育活动，激发员工学习的兴趣。员工经历了正确的培育之后，增长了知识，提高了职业技能，端正了工作态度，并在工作中提高工作绩效，增强对工作的满足感和职业自豪感，他们自然会对培育有正确的认识及客观的评价。培育产生了应有的成效，对企业而言也是“一本万利”，整个组织的绩效、士气和面貌也会极大地改善。
4，高素质的员工不需要培育。
有些主管认为，企业在招聘、选拔时进行了大量的工作，采用了考试、测验及其他科学方法，挑选了合适的人员，员工就不再需要培育了。但我们知道，无论新进企业的员工学识多么丰富、见闻多么广博，毕竟还缺乏实践经验和必要的心理转变，因此也必须进行培育。同时，企业是在一个不断变动的经济环境中生存和发展的，员工的知识、技能和工作态度也必须与这种不断变化的外部环境相适应，不断更新知识、不断提高技能，这一切也都需要通过培育来完成。
5，有经验就行。
不是所有的经验都是好经验，有些有经验的求职者得到的可能是极差的训练，并可能已形成不良的工作习惯。另外，企业与企业之间有很大的差异，其他地方的经验未必搬到这儿就能用，更何况，10年的经验，可能是10个“一年”，即把一年的经验重复了10次。
企业员工目前良好甚至优秀的工作状态，可能会降低培育的迫切性。但需要主管反省的是：如果连摩托罗拉这样的杰出企业都在孜孜不倦地通过培育来追求卓越，那么我们的企业是从哪儿得来如此膨胀的自信呢？
6，只对基层培育就足够了。
在部分企业主管的观念中，一说到培育总是想起基层人员。当企业招了几百名的服务人员时，企业会急于组织培育；但如果招了十几名管理人员，或许只会想到如何分配工作，让他们尽快进入角色，却忘了他们其实是最需要培育的人员。这不光是因为经理们肩挑业务重任，更重要的是业务经理们如果对培育内容和培育结构都漠不关心的话，最终会影响企业培育效果。
素质提高是整体的事。培育与开发系统的目标是员工整体素质的提高，绝不能分阶层而论。无疑，培育应从经理抓起，而不应把培育的机会一味地给基层员工。我们不能说，基层员工做好了，企业的服务质量自然会好，但在某种程度上却能说，只要经理们做好了，基层员工即使不培育自然也会做好。
7，培育要具有针对性。
有些主管在发现员工中出现较多问题时，就希望通过培育得以改进和提高。但问题在于：是否所有工作表现欠佳或销售业绩不好的员工都需要参加培育？这实际上要经过系统的分析，区别员工是“不会做”还是“不愿做”，还是其他原因，等等。如果是“不会做”，就应该考虑为其设计相应的培育课程，进行针对性培育。这种培育的目的是帮助员工从不会到会，是面向员工素质的不足。如果是“不愿做”，就不是培育所能解决的问题，而应从工作环境、领导方法、发展机会等多方面查找原因，调动一切可能的激励手段，充分发挥员工的积极性。因此，企业培育一方面必须注重员工的需求，另一方面还必须注重投入产出效益。我们要把更多的培育机会给予那些有发展前途的员工，而不是把有限的培育资金投入到那些不想或不愿做好本职工作的人身上。培育不是万能的，培育只是帮助员工从不会到会。
8，培育与其他管理无关。
培育系统作为企业复杂的管理系统中的一个子系统，与其他管理系统息息相关。培育不是只为培育而培育，它与其他管理系统相辅相成、相互作用、环环相扣，它离不开其他管理系统的支持。例如，培育系统必须和人力资源其他系统，如人事招聘系统、薪酬福利管理系统等连成一体，互相合作，才能确保高质量、高绩效的培育，并发挥其真正的功能。
培育投资的风险。
从理论上讲，任何投资都有风险，这是投资特有的属性。员工培育投资和其他投资一样也有风险。一方面它有可能带来利润、收益的增加；另一方面它也可能带来负收益，即培育投入大于培育收益。这种培育的负收益在企业中多表现为培育后人才的流失，特别是一些培育后的技术骨干流失倾向更严重，从而导致企业人力资本投资流失。对个人而言，择高校而栖无可厚非，对企业而言则损失惨重。那么，这是否意味着企业有理由就此放弃对员工的培育呢？答案当然不是。其实，培育是每一个企业都无法回避的风险投资。
我们不忽视有这样的现象：一些员工在培育中成长起来了、翅膀硬了后，就开始跳槽另觅高就，或者同公司谈判要求加薪提职，这让企业管理者很头疼。于是，一些企业管理者认为，培育是“为人做嫁衣”，企业花钱让员工增强了才干，结果换来的却是飞入别家。与其费力、费时、费钱，还不如少培育或者不培育，得过且过，只要能凑合着用就行。
因为害怕员工培育后翅膀硬后飞了而少培育或者不培育，无疑是一种因噎废食之举。把人力资本流失归咎于培育，这样的观点更是有失偏颇。培育可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。技能提高后，员工对自己的发展自然会有更高的期望，公司也希望员工能有更大作为。因此，许多公司把培育与员工的职业发展结合起来。美国福特汽车公司在管理上最突出的经验之一就是重视员工培育，至今，福特公司仍然认为对员工进行培育是值得的。
不培育会加快人才的流失--如今这一观点已逐渐为许多企业所接受，而这也是用许多教训换来的。现在有些企业已经尝到只使用人、不培育人的苦头。
有统计表明，在培育机会少的情况下，44%的员工会在一年之内更换工作。如果企业不能给员工很好的培育，员工的工作积极性就会下降，效率就会降低，直至选择跳槽。据IBM公司人事部门的一位经理说，该公司一些曾跳槽他处、后来宁可拿比原来少的薪酬也要回到IBM的员工，就是因为在这里能得到比别人更多的培育机会。
一般来说，企业的实质就是见利不能不求，见害不能不避，两害相权取其轻。员工培育后跳槽引发的损失，与企业不培育引发的深层损失，两者相较，企业惟有选择培育。就每个企业而言，它所提供的产品和服务应该是物有所值的，企业能否兑现物有所值的承诺，很大程度上要取决于员工的产品知识、沟通技巧和工作动力，而参加培育则是员工获取这些的重要途径。高效工作所需的技能不是光靠工作经验就能掌握的。
（第二节） 建造合适的薪酬激励体系
1998年11月在里昂举行的八国（美、英、法、德、日等）经济管理研究会议上，专家们达成一个共识；人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，经济利益激励仍是一种重要手段。
制定激励性的薪酬。
薪酬就是企业对人力资本带来的剩余价值（包括他们实现的绩效、付出的努力、经验与创造）所付出的相应的回报或答谢。
1，激励性薪酬的基本构成。
