2.薪酬及奖金的分配：企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式在业界很流行，它被形容为“个人奖励与业绩相关的系统，建立在使用各种投入或产出指标来对个体进行某种形式的评估或评价”。一般来说，绩效评价越高，所得工资越多。这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。
3.职务调整：经过多次绩效考核后，员工的业绩始终不见改善，如果确实是员工本身能力不足，不能胜任工作，则管理者将考虑为其调整工作岗位；如果是员工本身态度不端正的问题，经过多次提醒与警告都无济于事，则管理者会考虑将其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考核结果为依据的。
4.通过沟通改进工作：绩效考核结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在。绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动地改进工作。
5.培训与再教育：对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业必须及时认识到这种需求，组织员工参加培训或接受再教育。而这也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业福利。
6.人力资源规划：为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。
7.人力资源开发：根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，提高培训效果，降低培训成本，实现适才适所，在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。
8.正确处理内部员工关系：坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系建立在可靠的基础之上。
经过上面的管理环节，就完成了一个绩效周期的循环。在这个循环中所得到的绩效考核结果具有多种用途。首先，绩效考核的结果可用于指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，绩效考核的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖惩和报酬的调整。此外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。
五、各级管理者的角色和职责
在绩效管理中，管理者经常会遇到一些互相推诿的问题，也会遇到业务部门员工的抱怨，甚至有的人力资源管理者也认为是自己把很多绩效管理工作强加给了员工。
这些问题在许多企业都普遍存在，各层级管理者并不清楚自己在绩效管理中的角色和职责，认为绩效管理工作是人力资源部门的工作，应该由人力资源部门搞定。这种观点实际上使企业的绩效管理在起点上就埋下了失败的隐患。
而实际上，优秀的绩效管理体系必须由各层级的管理者共同参与，各层级管理者在绩效管理中扮演不同的角色和担当不同的职责。
（一）人力资源部的角色和职责
人力资源管理在绩效管理中主要承担的职责是：制定方案和规则；提供实施咨询辅导；提供必要的行政支持，例如数据提供、收集和统计等。总的来说，人力资源管理部门在绩效考核中起以下三个主要作用：
1.设计绩效考核体系。如果没有一个有效的绩效考核系统，经理们在提供有意义的评分方面会有很大压力。例如，一位经理如果被要求用一种图解式评定量表来提供评分，他会感到很难给出准确的评分和有用的反馈，因为绩效标准在这些工具上被定义得过于模糊。
2.为参与绩效考核的评估者提供培训。人力资源部门需要向参与绩效考核的评估者提供适当的培训，评估者需要明白为什么准确的评分和有效的反馈是重要的，以及这些结果是如何得到的。对评估者的培训通常集中于以下几个方面：（1）举行评估面谈；（2）讲解如何提供绩效反馈；（3）讲解如何设定绩效标准；（4）讲解如何运用绩效考核工具；（5）讲解如何选择适当的绩效考核方法；（6）讲解如何确认良好绩效；（7）讲解如何避免评估中的各项失误。
3.监督和评价绩效考核体系的实施。人力资源部门还要负责对整个绩效考核系统进行监督和评价，以保证它们能被恰当地实施。监督包括采取措施以保证每次评估都得以及时实施和指示得到遵守——大多数企业通过测量使用者对绩效考核系统的满意度来评价它们，如果评估者与被评估者不满意这个系统，那么就可能是评估系统有问题。使用者的满意度能从组织记录中收集到（例如，抱怨的数量或被记录下的与评估有关的纠纷与上诉），或是从态度调查中收集。在态度调查中，评估者和被评估者将被问及他们是否认为绩效考核系统已被正确地设计和使用。
（二）高层管理者的角色和职责
高层管理者，在绩效管理工作中，作用非常关键，高层管理者的支持和推动是企业绩效管理成功的关键因素之一。在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面主要承担以下职责：
1.指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；
2.承担公司发展所必需承担的风险；
3.倡导并执行公司文化及价值观。
在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：
1.奖励和鼓励员工的出色工作；
2.发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。
在实践中，有些高层管理者强调所谓的“授权”，把绩效管理工作全权交给人力资源部门或者其他部门，实际上这并不是“授权”而是“甩手掌柜”，这样做的结果就是，绩效管理往往以失败告终。具体的工作部门（例如人力资源部）由于权限、信息来源等方面的缘故，无法确定公司的战略方向和目标。在缺乏高层管理者的强力支持时，也很难推动绩效管理工作在全公司的开展。另外，非常重要的一点就是，具体的工作部门很难在绩效文化的建立方面有施展空间，而绩效文化又是一套绩效管理体系落到实处的基石。
（三）一线经理的角色和职责
一线经理是绩效管理执行过程中的关键角色。在企业的绩效管理实践中，相信很多人力资源工作者都曾经碰到过一线经理人员的抱怨甚至是指责。通常我们的一线经理在绩效管理中都有一些不正确的想法，他们认为：
1.绩效管理是人力资源部门应该做的。他们认为员工的考核是人力资源经理的日常工作；员工的招聘、升迁、辞退是人力资源部门的事；人力资源部不做绩效管理，那你们做什么？
2.绩效管理是公司高层的事。他们认为公司的目标我们不知道，公司未来的发展我们不知道，我的主管从来都不让我参与制定部门计划和公司未来发展计划。人力资源部只是给我们一些表格，我们也不知道怎样使用这些表格。
3.绩效管理不是我们的事。一线经理们有可能认为：我们的日常工作已经很忙，你让我们做这些，谁来帮我们完成日常工作。老板天天跟在后面催帐，我们没有时间搞这些东西。
那么一线经理在绩效管理中应该扮演什么角色呢？反馈和辅导是一线经理在绩效管理中的最重要职责。
1.这是一个积极的、主动的、持续的过程，主管必须及时、主动告知员工的表现，主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。
2.一线经理必须帮助员工获得成功的辅导，以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题，应对潜在的问题和挑战。该辅导必需基于对员工信任和挖掘员工的潜能。
3.一线经理必须提供帮助员工改进和提高能力的辅导，其目的是帮助员工加强某一特定领域的业绩表现，以便达到公司对其的业绩要求。该辅导必须以技能辅导、启发和传授为主。
4.一线经理必须在员工业绩表现出色时提供辅导，认同员工良好的业绩，目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现。该辅导必需是表扬员工的出色业绩和认可员工的行为符合公司要求。
（四）主管的角色和职责
主管是大多数基础绩效管理工作的实际执行者，主管人员在绩效管理中职责履行的情况将直接关系到绩效管理的实际效果。很多企业的绩效管理工作之所以“草草收场”不是因为高层不支持，也不是方案不完备，而是主管人员在执行过程中没有良好地履行自己的职责。
那么主管人员在绩效管理中应该承担什么职责呢？在对员工方面，主管人员应承担的主要职责包括：
1.指导／辅导员工按公司的要求完成各项工作；
2.提供员工完成任务所必需的有关资源；
3.帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；
4.排除员工在完成任务中所遇到的障碍；
5.为员工规划良好的职业发展。
在对公司方面，主管人员应承担的主要职责包括：
1.对上级和公司目标负责；2.对公司业务负有不可推卸的责任；3.是公司完成目标的中坚力量；4.是公司和员工沟通渠道的中间体；5.保证公司政令的畅通。
（五）员工的角色和职责
员工在绩效管理中的角色往往被很多企业忽略，但是员工参与也是绩效管理成效的重要影响因素。绩效评估是管理人员同员工一起坐下来探讨绩效目标和问题的机会，使员工参与评估过程的每一阶段是很重要的，这也包括让员工完成一份自我评估。
在自我评估中，员工根据目标评估自己的业绩，通常还可以找出妨碍或支持业绩的因素。员工可以总结自己的成就以及过去和未来发展所需的资源。评估的形式多种多样，既可以是正式的书面自我评估报告，也可以是非正式的寥寥数语，重要的一点是得到员工的看法。员工参与评估过程的益处还基于下述理由：
1.它使员工对所有正式或非正式的评估都设定了合作的基调；2.它能减少反馈的负面影响；3.它能促进管理人员与员工之间相互信任。
六、绩效管理的风险
绩效管理固然重要，很多企业也已经享受到了绩效管理的成果，但绩效管理并不是“万用良药”，实施绩效管理是存在风险的。
有些人戏谑“不做绩效管理是等死，做绩效管理就是找死”。很多企业也体会到绩效管理的难处，但又不能放弃，这是一个非常现实的问题。绩效管理在许多组织中流行起来，然而在实际工作中，管理者和员工每到月底、年中和年终的考核时，常常感到焦虑、烦躁甚至痛恨，绩效管理成了“鸡肋”。由于绩效管理的重大作用和必要性在理论和实践中已有公认，许多组织仍然不断地在顽强地推进，但是心里却在质疑绩效管理是否真的有效？实际上更深入的问题是“绩效管理有没有风险，有哪些风险？”
实施绩效管理存在一定的风险这一点是毋庸置疑的，但是“具体存在哪些风险”这个问题难以抽象回答，因为每个企业的管理基础和绩效管理方式非常不一样，所以可能导致的风险也不一样。一般来说，中国企业实行绩效管理都可能需要关注以下几个方面的风险：
（一）可能使战略积重难返
绩效管理往往都是基于企业的战略，其基本思路往往都是根据企业的战略目标分解成具体的经营目标、部门指标和个人指标，然后对这些指标进行考核，推动这些考核指标的实现，以此推动企业战略的实现。
但是，迄今为止有大量的资料表明，在战略实施的过程中，战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。例如，一家证券公司营业部为了保证客户的满意度，增加了客户咨询的免费电话。结果导致人工成本和线路成本的增加，客户满意度提高了，而短期内费用上升，利润下降，甚至使一系列指标产生变化。由于各项指标的权重不同，考核陷入困境。如果营业部经理考虑当年的考核问题，根本不增加免费咨询电话，而不增加电话又有可能失去客户市场，导致中长期战略的失败。为什么会出现上述的情况？因为战术和政策变化不可能让复杂且关联度很高的指标体系随之改变。最流行的平衡记分卡考核技术也做不到。
另外，某种绩效管理导向和方式，在实施一段时期之后非常容易形成所谓的“惯性”，员工的思维和行为方式都按照这种惯性进行，而一旦这种惯性形成之后，要改变员工的行为是非常困难的。例如，有一些企业在初创时的投资阶段，以开拓市场，扩大市场占有率为主导战略，一定程度上采用订单最大化的标准考核绩效。随着企业的发展，必须调整战略，以销售利润率为主要考核标准，但实施下来，不仅销售利润率没有提高，反而订单也急剧萎缩。调查结果，原来业绩很好的营销人员根本无法完成新的战略目标。原因是考核体系的修改其实符合战略调整的要求，可是为什么结果不好呢？经过仔细分析发现，企业从上到下的经营行为由于考核的内在机制和长期的强化功能带来的经营行为习惯难以改变，营销人员习惯抓订单，而不习惯抓利润。结果是为实施早期战略而有效的考核，给以后的战略调整留下了风险。
优秀的企业战略可能由于一种不匹配的绩效管理方式而难以实施、难以实现。
（二）可能导致核心人才流失
“二八法则”是一个已经被企业广泛认可的管理规律，即80%的效益是由20%的人创造的，也就是说是由企业的关键是这20%的核心人才。但是在管理的实践中，我们发现所谓优秀的核心人才往往都有一些共同的特征：观念比常人超前、技能比别人强、效率比大多数人高，他的目标甚至比组织要远大、他的欲望在多数团队里无法满足，还有一些核心人才号召力比较强，哥们义气也比较重，这种情况在一些核心管理入员中比较常见。具有这些特征的管理人员在绩效考核中可能需要被迫放弃一些东西，此时对企业和对这些核心人才来说都面临着选择：对企业来说，要么放弃绩效考核的公正性，对触及核心人才利益的部分开绿灯；要么就坚持原则，这样可能就有流失核心人才的风险。对核心人才来说，要么接受考核，要么改变自己的观念；要么离开。
非常不幸的是，往往核心人才的市场价值都比较高，他们的能力非常强，很多企业的核心人才在这种情况下都选择了离开，尤其是在猎头公司无孔不入的情况下，核心人才流失更成为一个企业头疼的问题。
