第四步：组队
利用扩大的资源基础，你可以开始寻找以前无法吸引或无法承担的“高质量”员工，不需要很多，只要是能力、品质和性格的完美结合。凯利·约翰逊的做法是从洛克希德公司挖来几个十分优秀的人，并从公司外也吸引了一些人才。在6个月内，臭鼬工厂的规模就扩大了3倍，并且从事着5个项目而不是一个。
第五步：保护
随着雇用员工、获得资源的增多以及成果的取得，也许会引人侧目，招致非议。有些人会对你正做的一项工作有误解，会指责你，但不会对你的底线有明显的影响。有些人也会嫉妒你，可能是激烈竞争的缘故，也可能是感觉受到了威胁。还有些人会质疑你的决策。有些保守派会说风险太大。你会碰到所有这些情况，有些可以不予理会，有些也要为自己辩护。但最重要的是获得赞助商和领导层中被你拉过来的人的巧妙、坚定和睿智的支持。
第六步：领导
一旦臭鼬工厂的发展超出了最初的核心理念，那么文化就会发生改变，自然会变成约束增多、毫无趣味、不会创新的团队。这就需要领导给成长中的团队带来健康的理念，保持团队的精神动力。创新自由是臭鼬工厂的核心价值观。不要把它当成洪水猛兽，最重要的是把它当做一次冒险、一次改革。蔑视与你抗争的邪恶力量，纵情于胜利，包容失败。
第七步：获益
没有什么比得上成功，每个臭鼬工厂都需要产生成功。不管何时成功，都要抓住机会讲出如果没有背后这个大的组织的支持，就没有现在取得的一切成就。同样重要的是，要有大量的事实证据显示你正在回报对你进行投资的机构。一旦你显示出这点，你就是成功了。在凯利·约翰逊的臭鼬工厂成立后的第三年，即使是最怀疑的旁观者和竞争对手都承认臭鼬工厂是成功的。
第八步：维持
面对人才流动、赞助商撤资、领导更换、政策改变的挑战，对于一个要生存和继续做贡献的臭鼬工厂来说，它应当加以适应并不断改进。大多数情况下，这不是一种方法，而是代表了一种人或一种身份。如果能激发出足够多的团队成员心中的创新热情，他们也会吸引其他人，团队自然就会具有活力。如果你的团队能够创造一种身份（或者称为一种品牌），那么在人们心中会不可避免认为这就是创新，要抹灭它是十分困难的。
2.6.2 管理启示
臭鼬工厂模式有时是从大量成功创新的公司中形成的概念。臭鼬方法通常会消除官僚机构和官僚做法，灌输较强的团队认同意识，允许自由的沟通交流，激发强烈的前进动力以及拥有一个自由灵活的组织结构。项目的大量工作应该由团队指定，而不是一些官僚的程序或标准，这通常涉及到在研发过程中要打破常规。团队对完成任务所需的资源和决策有控制权；团队还具有某些全面预算和性能指标的控制权，很少会受到上级管理层的干预。为了便于沟通和交流，这些团队常常位于同一办公地点；团队成员受团队领导的直接管理，经常为一个普通的问题而聚集在一起商讨。拥有对预算、资源及对程序和过程的全盘控制权，团队才可以决定自己的方针路线，不受现有程序和原则的制约。
臭鼬工厂现在经常用来描述一个不以常规组织结构工作来发展新事物的团队。这些团队可以是与组织的其他部分物理隔离的，在一个很偏僻的地方以便将外界干扰降至最小或维持保密安全。但臭鼬工厂不仅仅是个研发实验室，臭鼬工厂的高度保密性、自治性、专注于突破的天才员工在其业务完成过程中一直在发生变化。综上所述，可总结出以下简洁的臭鼬工厂管理哲学。
1.用户
（1）用户有革新的愿望；
（2）创意表明你理解用户的目标；
（3）高的费效比；
（4）可以迅速带来收益的想法。
2.风险
（1）参与者自发地理解风险；
（2）供应商和用户共担风险；
（3）创意可以解决备受关注的问题。
3.人
（1）创意可以避免平庸；
（2）想法或技术是令人兴奋的；
（3）找到正确的合作的人；
（4）你的计划具有派别利益；
（5）对那些你求助过并且已经相信你的人做出现实的承诺；
（6）创意可以创造出英雄或冠军。
4.秘密工作
（1）创意可以从内部改变机制；
（2）创意可使你低调地进步直至成功；
（3）需要少部分人的承诺；
（4）需要少部分部门或机构的承诺；
（5）可能会扩展现有的工作框架、团队或过程（但不是另外创立新的）；
（6）创意不取决于其他有创新性的成功；
（7）对创意要有预算；
（8）创意不需要上级的审批；
（9）可以利用公司现有的资源开发原型产品或服务。
5.高级管理
（1）创意需要尊重管理；
（2）创意不会对内部稳定造成威胁；
（3）方法和途径拥有可见的及高层的支持；
（4）创意会给该业务的最终拥有者留下深刻印象。
6.个人和组织发展
（1）创意会加强团队中人员的关系；
（2）工作可以开发技术人员的人际交往能力；
（3）工作可以开发业务人员的技术能力；
（4）创意将知识/经验植根于研发过程中。
7.道德权威
（1）方法和途径是合乎公认的支配职业行为的，可以帮助弱者；
（2）创意会奖励负责任的行为；
（3）创意明显对集体利益有好处；
（4）创意可以获得来自批评家的帮助；
（5）创意使用的是外部基准。
很多从臭鼬团队中汲取的经验教训都可以看做是组织的一种知识，目前这种模式正在注入普通工程设计团队以提高管理水平。日本丰田公司研制的普锐斯汽车就是一个组织如何快速为问题注入创新力的范例。将一个由个人组成的团队从组织的其他部分脱离出去，并给予他们创新的项目。在现实中，这种解决方案有效地在更大的机构中建立了一个处于创新团队和创新机构之间的小型机构。因此，在具体运作一个“臭鼬工厂”时，应当注重以下成功的管理经验。
1.团队技巧
到目前为止，臭鼬工厂大多数受访的员工都认为成功的主导原因最主要的成分是职责交叉团队的有效运用。职责交叉团队由能够将各自在不同领域的才能发挥到同一项目任务中去的成员构成。团队成员把企业的更新支持运用到项目和个体中，这有助于确定团队的忠诚度和决断力。团队根据具体分工开展确定出的后续工作。
（1）专注工作领域
团队成员之间的关系是平等的，他们共同参与、平等贡献，每个人都专注于所从事的工作，积极参与项目策划，专业意见在成员之间得到探索、分享和尊重，为了相同的目标积极进取，不断超越。团队成员应乐于放弃自我意识而投入自己的精力，即使存在竞争，但这种竞争是有利于问题的解决和项目的推进。团队成员的个人自由意味着快速和专业的响应，作为一个团队，在必要的时候不应该发生重大的工作延误或工作中断。
（2）授权
因为得到高层领导支持的项目经理，可带给团队更多的工作控制权，这会产生一种授权了的工作力量，以及把项目的控制权归还给用户。尊重供应商的参与，会获得值得信赖的平等掌权的关系。项目经理应具备为团队成员提供适当资源的能力，然后“避开”，这为工作的顺利完成铺平了道路。项目经理一定要对共同目标忠诚并负责任，才能对不同成员的精力及项目组进行控制。项目经理应对公司内外协作环境有较深入的认识，必要时可充分利用内外资源。
（3）沟通
相互信任的工作环境可保持信息的畅通，这对于及时做出决策非常关键。无论是在现场、移动办公室还是在午餐或晚餐的餐厅，只要有业务，项目经理都倡导尽力完成业务。移动电话保持畅通，可使意见或决策不会等待一个会议的时间。这与以前墨守成规的工作秩序极其不同，需要召开许多不同级别管理层的协调会。当环境的物理特性鼓励这样的互动时，个人之间的交流就会越来越多。
发展长期有效的、能适应的用户－供应商关系，需要摒弃旧的方式，使文化发生本质性的改变。传统的用户－供应商关系取决于价格，在忠诚和信任的关系上与供应商长期合作已被证实可降低总的成本。
2.持续改进策略
不同阶段都可以通过召开会议来回答“我们可以把什么做得更好”这样的问题。这些会议为子项目团队提供了一个与项目经理沟通的讨论会，以评估各自的任务。同行评审会将所有子团队聚集在一起，他们把各自的成功经验和失败教训应用于团队整体能力的提升上。关于能更好地完成任务的程序或方法应立即在项目的下一个阶段执行，该做法非常具有指导意义，因为员工之间可以协作，了解不同小组是如何工作的。
3.雇用一名项目经理
两个经常被提及的在既定时间内成功执行如此多任务的原因是：
（1）项目经理的存在；
（2）团队成员专注于工作的能力。
项目经理应自愿承担挑战的风险。有很多理由都可以说明项目经理对成功交付主计划起着至关重要的作用，这种“品牌领导”或领导者角色由被描述为最适合个人主义者来担任，他们是“团队的一员，具有强烈的自我意识，可以自愿分享计划、目标和荣誉，能够统一多种方法和意见。”
项目经理的日常责任包括阻止或处理引起延期的障碍。项目经理应是一个有25年经验的老手，熟悉公司内部的组织动力所在。他倾向于等级管理过程，这需要一个大的组织的支持，确保技术团队不受阻挠地工作，允许他们创新控制自己的工作过程流。如果团队成员能释放火一般的活力和激情，在实现目标上他们就会变得愈加有成效。
4.采用新的工作方法
臭鼬工厂的项目克服了大量的官僚主义障碍，这些障碍总是纠缠于繁复的申请过程，或是对基本的文书工作进行报告。以下工作方法是在臭鼬工厂实际工作中发展而来的，如今可供实施新项目时参考。
（1）通过保证种子基金的设立来确立早期项目策略。设立种子基金的目的是为处理诸如以下事宜时的费用而未雨绸缪，比如，申请本地建造许可、开展初步工程、订购订货周期长的设备或是为另外一些可预测的费用（如初步设计费用、进度安排以及建设费用）做准备。
（2）为项目现金流动设定可靠的信托责任，开展财务控制，与财务办公室之间相互进行准确汇报，这种做法为会计部门以及用户提供了日常的项目资金情况。
（3）设定可靠的项目资金管理以进行更严密的控制，以适应每周（有时是每日）的用户资金增长。这是考虑到当产品面市期限缩短（这有时会彻底改变建设进度）时，能对用户要求做出迅速回应。
（4）通过适当的渠道以步行送达的方式传递80%的文书工作直到所有必需的签名得到确认，这样可加快批准过程，避免了由公司邮政系统或行政人员带来的延迟。
5.用户就是领导
当接受采访的臭鼬团队成员被问及对整个项目的管理感到满意的原由时，有两条信息反复出现：一是用户在项目策略阶段早期就参与项目；二是在整个工作过程中都与用户同舟共济。用户居于领导地位，并且始终致力于和项目经理一起苦心促进项目的进行，这样就消除了混乱迷惑，也不会对谁造成突如其来、措手不及的情况。当大家都不断地为团队合作而努力，就能保持综合主计划灵活且不失稳妥。让用户重新掌握领导发言权的同时，也使责任感和控制力再次回到他们手中。由此也能减轻其他人的担子，让他们专注于实现各自的目标。这与以往的情况形成了对比，过去的做法总在工作－秩序程式的线性模式以内，用户通常“下达”他们的要求，却始终置身于设计和制造的信息圈以外，然后期望着结果能符合他们的要求。在这种模式下，工作秩序的体系实际上篡夺了用户的发言权。
6.用户沟通
尽管用户一直处于工作环内，熟悉规范、影响成本超支的设计变化、进度和投放市场的最终期限，但还是发现在交付使用期间，用户不总是100%满意。在经过里程碑报告、反馈会议和同行评审的几次讨论后，有时会发现用户的真正需求并没有被完全理解。当“我们的确交付了我们所许诺的？或者用户需要的是什么？”这样的问题提出时，在设计过程中追求用户满意度仍然是两难选择。用户与设计团队之间更好的沟通手段是必需的。
臭鼬工厂的高效率和小型团队方式与第二次世界大战时的迫切需求密不可分。始于这样非同寻常的方式，这个组织的创新性设计成就来源于领导力、传奇和小型决策团体的伴随效应。臭鼬工厂的传说和企业文化通过凯利·约翰逊的“十四条管理原则”得以具体化，激励着设计人员敢于冒险、创造性地思考以及不断传承着这些重要的财富。臭鼬工厂的设计人员所取得的成功被映射到“十四条管理原则”和其他格言上，从而进一步增强了它们的力量和不朽的传奇。这些原则与格言的价值远远超过了其本身，使得臭鼬文化具有强大的力量。一位新员工会迫切地证明自己，没有任何事能阻碍他的创造性思维。臭鼬工厂的设计人员相信自己的创造力，因为他们工作在一个把创新能力视为文化的一部分的环境中。设计人员坚信，承担重大项目只需要少数肩膀，他们得到政府（雇主）的授权，从企业文化、爱国主义精神和自我创造性的认同中获得了动力。
洛克希德·马丁公司臭鼬工厂这个小型团队给人们留下了深刻印象，它通过设计无数深奥产品的挑战开拓出自己的道路。当这样的团队处在洛克希德·马丁公司这样大型集团的环境中时体现得更为真实。臭鼬管理法是值得尝试的一种管理方法，凭借这一管理方法臭鼬工厂创造了一个又一个的航空奇迹。该方法能够帮助我们以较小的代价快速实现技术突破，抢占技术制高点，从而在激烈的军事斗争中赢得先机。
注 释
[1]. Oxcart 指的是美国“牛车”计划生产出的 A-12 间谍飞机。
