全长接近66ft，翼展却不到22ft，F-117A在飞行中性能表现很差，甚至不能达到军用飞机通用的急剧爬升能力。它只能以地平线为基准在17°或更小的角度范围内飞行。如果飞行员试图超过该角度，驾驶舱内的警报就会激活，直至最后控制系统将襟翼自动收至发动机排气管后，襟翼会迫使机头降至一个安全的指向。
除了有利的定向平板外，RCS因飞机覆盖有碳化铁粒子雷达吸波半钢性面板而进一步缩小。为了完成各种飞行，机翼前缘的形状固定不变。不像飞机的其他部分，机翼前缘是弯曲的几何形状，能将雷达信号反射回去，从而增加了飞机的RCS。为了减少这种反射，机翼边缘采用了一种特殊的盐酸铁涂层来解决飞机这一必要形状的问题。
3.创新评估
对 创 新 最 全 面 的 评 估 标 准 是 贝 西 默 和 特 里 芬 格（Besemer &；Treffinger）联合开发的创新成果分析矩阵（Creative Product Analysis Matrix，CPAM）。这种分析建立在多种标准之上，用以评估一个创新产品的新颖性、有效性和解决问题的方法，共有11个评判标准。
（1）新颖度：成果的新意，包括过程、技术、材料、方案，相较于该领域内外的成果，以及对未来创新成果的影响。
原创性：同类成果中少见；
震撼性：评估开始前即能令人震惊；
萌芽性：可引发高度原创性的成果（类似“种子”）。
（2）解决度：对于问题情况所提出的要求，该成果能满足的程度。
价值：通过考查，因为满足了要求，具备价值；
逻辑：符合某一学科内的定律；
用途：在其领域内公认具备实际应用。
（3）加工和整合度：成果由不同要素整合后的连贯程度。
组织：有组织性；
优美：准确到位；
复杂：各种要素综合在一个或多个层级上；
表达：表达清晰，易于理解；
加工：仔细斟酌和反复加工。
F-117A的CPAM概括结果。从表中可看出，创新的各项水平指标都很高。唯一的问题在于，这是一个外形让位于功能的有力例证，为了隐身的独特几何线条让飞机外形非同寻常但却没有什么吸引力。如果能研发出更好的方法模拟非平坦表面的电磁反射，那么为了隐身就不用在气动力学方面做出如此巨大的牺牲。
2.5.2 臭鼬工厂的团队动力
在前面已提到臭鼬工厂的创新文化，很明显，臭鼬工厂已经形成了一种独特的文化，能够激发员工研制出举世瞩目的创新产品。员工可以参与到他们各自感兴趣的研发项目中，有清晰的设计目标。按照要求，主要的技术决定由凯利·约翰逊和本·里奇这样的领导迅速做出，以维持研发的流程。洛克希德公司的管理层几乎不会干涉这些决定，设计人员也不用担心朝令夕改或者严重的政治后果。这样做的好处之一就是避免了法规和教条所产生的压抑性影响，设计人员在一个没有繁文缛节的环境里工作，草图取代了耗时的细节图，小型团队避免了主要的沟通问题。这个组织不受洛克希德公司官僚作风的影响，担负政府的重大需求任务，以集团军的精神投入到工作中。这些设计人员都是遴选出来的多面手，在技术等各方面有丰富的经验。臭鼬工厂的管理者们尽量不用那些仗着自己的专业知识来看待所有问题的人。
凯利·约翰逊如此定义这个他亲自创建的机构，“集中了一些优秀的人，以最少的开支，尽可能用最简单最直接的方法来研发和生产新产品，比飞机工业的其他团队提前解决了问题。这一切实质上就是将常识运用到一些棘手的问题上。”臭鼬工厂的副总裁加里·欧文巩固了这种集中一群合适的天才的理念。他称臭鼬工厂颇具创造力和生产力的环境源于筛选出的专家和设计人员小团队，是经过基于“自由思考者、富有创造力、不拘泥于常规束缚”的自身倾向而筛选出来的。很多天才人物聚集在一起就是一股强大的能量，这样的聚集在从19世纪60年代聚居巴黎的艺术家到20世纪70年代硅谷的工程师们身上都得到了最好的体现。
2.5.3 臭鼬工厂的创新措施
臭鼬工厂独特的公司文化孕育了团队的创新动力，其主要做法如下。
首先，为了打破长久以来持有的传统想法，臭鼬工厂在内部建立“轮换小组”，就是将一组人员召集起来解决某些问题，人员的位置经常进行轮换，有意参加者都有机会参与。轮换小组最具特色的地方就在于它吸引着小组之外的人加入。洛克希德·马丁公司副总裁和臭鼬工厂现任总裁弗兰克·卡布其诺说，“我们要对轮换小组内的成员高度负责，让每个人都有实现梦想的机会。”要在臭鼬工厂待得下去的人一般都是那些只为打动自己而非他人的人，他们都是自己工作的主宰者。同类认同是一个很大的激励因素，另外还有新型事务理念也为新方向和新目标提供了不少帮助。臭鼬工厂不断开创新的方法，让创新人才不会浪费时间和精力搞工程，而是让他们跟上发展远景。
在臭鼬工厂，投资进行内部研发之前必须了解3件事才能大量动用资源：
第一，有没有价值？
第二，用户会不会认为有价值？
第三，用户如果有钱会不会买？
如果都是肯定答案，才能进入后续阶段的投入。与用户分享了同样的见解之后，下一步的关键是伙伴关系。臭鼬工厂自己先买门票，把项目带领到用户愿意为以后的研发买单的节点，这样风险既可以得到抑制，项目也得以向前发展，这种做法与航空航天和防务事业的新需求相吻合，尤其是在国防部部长办公室层级。
其次，臭鼬工厂每年还定期向雇员征集创意，并将其作为对雇员的基本要求。具体做法是向每位雇员发一页纸，要求雇员写出自己的创意，经过挑选后，10%的创意将获得有效的资金支持，提出创意的雇员将有机会把很多的个人时间投入到自己的项目中，如果创意项目在6～8个月后获得一定的成功，那么将被转化为一个正规的臭鼬项目。
再次，臭鼬工厂还致力于从先进研发项目中提炼出创新方案，再将这些方案融入到其他产品中，成为具有增值的内容提交给用户。采用商业模型销售梦想，并与国防部创新的方案需求相对接为臭鼬工厂带来财富。
最后，臭鼬工厂还通过与大学和小型公司的互动来获取和发展创意，而这些小公司也多为美国政府的“小型公司创新研究项目”的扶持对象，将其开展的一些实习项目作为引入自由思考元素的方法，实习者将被分配大量的工作，而且会被派往两个以上的岗位。虽然他们并不是公司的成员，臭鼬工厂依然对他们的创新工作成果抱有很高的期望。
此外，臭鼬工厂还主动向用户推介创新、帮助用户接受创新，因为很多创新看上去是非常疯狂而离奇的，不是简单地说说就可以说服用户，所以臭鼬工厂坚持通过带给用户一种完全与众不同的体现，或让他们看到梦想的方式，保持用户对创新的兴趣和积极性。
创新是臭鼬工厂的特长，也是60多年来臭鼬工厂的生存之本。能在美国这样一个航空工业发达、工业体系先进、创新人才层出不穷的国度生存至今，臭鼬工厂确实是个传奇。臭鼬工厂的创新能力和成就早已获得美国政府的肯定，并引起商业及航空航天杂志的大力称赞，在经营管理书刊中也备受赞赏。
臭鼬工厂的辉煌是在冷战时期，因为高水准的飞机往往需要更多的项目资金和维护费用，只有冷战时期，美国空军才能负担得起。冷战结束后，臭鼬工厂一度遇到困难，直到洛克希德·马丁公司的合并改组才重新发展起来。如今的臭鼬工厂，已经有了新的发展方向，并运用它传承的创新精神，继续在航空工业界展现它强大的实力。
2.6 臭鼬工厂的启示
凯利·约翰逊曾在自己的自传中这样写道：“多年来，我曾经尝试说服别人利用我们的原则和经验，也多次向别人提供基本理念和详尽的规定。但很少有人遵循这样的准则。一个例外是洛克希德导弹和航天公司的Agena-D空间飞行器的成功研发，另一个是陆军防空炮项目的管理。但我担心我喜欢的设计和飞机制造方式有一天可能不再适用，甚至在未来的某一天，臭鼬工厂也不能按照已证实的规则开展工作。我看到对于这种管理方式绝对必要的权威正在慢慢被来自内外的委员会和监管所腐蚀。”
作为神秘而伟大的臭鼬工厂创始人，约翰逊的这种努力是对个人社会责任的扩大，而他的担心正是出于对臭鼬工厂的无比热爱和保护。事实上，世界航空工业发展到今天，凯利·约翰逊应该欣喜地看到，他的主要竞争对手——麦克唐纳·道格拉斯公司（现属于波音公司），就是出于对臭鼬工厂的无比敬意而发展了自己的先进设计部门——鬼怪工厂；包括法国达索·布雷盖航空公司，以及福特、IBM和杜邦在内的许多大公司都成功地在运营中融合了“臭鼬工厂”的理念；日本的佳能和本田公司也发展了“臭鼬项目”。这些公司成立了由年轻人组成、由资深的高级设计师负责的小型团队。这些小团队被授予研发某一新产品的目标，并被告知可以忽略任何有可能妨碍其创新的公司规范和标准。可以说，臭鼬方法不仅在航空航天领域得到广泛应用，在世界高科技研发范围内也得到了无比推崇和模仿。对于已经具备自主研发设计能力，但仍然任重道远的中国航空工业来说，臭鼬工厂的先进方法与经验可供我们在开展相关工作时参考与借鉴。
从臭鼬工厂管理原则的核心内容和特点来看，这种管理方式不太适合于大型项目，而比较适合于在某些方面有特殊要求的小型攻关项目，如SR-71突出速度，U-2突出高度，F-117A突出隐身等。因为小型项目的参与人数一般较少，实行臭鼬管理法，才能体现出简洁快速的特点。臭鼬管理法打破了烦冗的传统管理束缚，追求一种简单快捷、自由粗放的风格，是小项目管理方式上的一次创新。这种管理方式为项目成员提供了很大的自由发挥空间，能够激发出每个人的创新潜能，从而有利于尽快实现技术上的突破。对于参加人员众多、周期长、资金投入巨大的大型复杂项目来说，就不能直接套用这一管理方式了，而只能局部加以应用。
臭鼬工厂的创新模式有三大好处：一是团队几乎不会感到来自现有组织制度规范的约束，可以更为自由地思考解决方案；二是团队极其专注于任务，可以形成一个很强的统一体；三是组织的其他部门几乎不会感觉受到威胁，特别是这个团队在秘密情况下组建时。但是，臭鼬工厂创新模式也有一些明显的风险。因为是在组织机构外运行，团队管理者能更容易地回避可能遇到的困难抉择，或者因为一些想法并非诞生于核心工作，他们就干脆将其忽略掉。另外一个风险就是管理者会认为，臭鼬工厂是组织的“创新”部分，所以任何其他人都可以接手做他们的工作。这是在管理与运作臭鼬工厂时应当加以注意的问题。
2.6.1 成立启示
抛开政治因素和国际形势的影响，60多年前洛克希德公司臭鼬工厂的成立既是一种时代的偶然，又是一种技术发展的必然。臭鼬工厂的神秘并没有遮挡住先进的研发产品和卓越的管理成就所带来的光芒和夺目，在商业对臭鼬管理模式趋之若鹜的今天，作为臭鼬工厂所植根的航空工业更应审时度势从中吸收这一管理精髓，转变观念，从管理上入手，走出一条创新之路，从而实现技术的突破和跨越。
第一步：推销
在臭鼬工厂创立之前，没有人会认为有必要建立这样一个组织。每个人都会认为“我们用得到的经费已经做得不错了”，或者“我们承受不起在研发上花费更多了”。所以要成立“臭鼬工厂”的第一件事就是向能接近高层、说话管用、能帮助团队成长并提供保护的人推销它。这是一个战略问题或机会，因为臭鼬工厂的目的是为了解决实际问题，而不仅仅是为了构思新的想法。既然这样，就需要具备完全新的知识和一个可持续增值的价值链。
第二步：启动
这一步的工作是纯粹的企业家行为：寻找办公场所，努力获得经费，拟定启动计划，吸收几个能做事的人，立即从好的萌芽思想着手，收集一些好的创意，或注意抓紧时间。所有这些工作都不要告诉任何人。从启动臭鼬工厂的项目表面情况看，掩藏着的不仅是一个全新的研发项目，还是一种全新的工作模式。凯利·约翰逊就曾找来几个以前的成功项目，向臭鼬的赞助商显示臭鼬工厂是能真正起作用的。当然，向用户（军方）和业务伙伴（工业部门）的高级管理者介绍想法是关键，要让他们知道你正走在一条值得为之投入的全新道路上。然后，就可以开始获取所需的发展空间了。
第三步：注资
为其注入资金：可笑的是，通常在项目开始之后才会得到投资。投资可引人关注，同时带来限制和期待，两者都可将臭鼬工厂扼杀在萌芽中。秘诀就是要创造无可争论的成功。这样的话，当你索要更多资源时，如果有人主张限制，那么他就是在反对一项显而易见的成就。这是保持你所需战略自由度的唯一方法。
