日本人的忍性几乎成了国性，他们把“忍”字和太阳旗并排放在一起膜拜的场面，对我们来说并不陌生，但日本人还有另外一种深入国民骨髓的精神，那就是“和”字。他们对这个汉字深刻涵义的理解，几乎到了令我们汗颜的地步。
正所谓天时不如地利，地利不如人和。日本人真正的力量之源在于他们的团结与合作精神，也就是他们的“和”。日本人的祖先很早就意识到了“和”的重要，所以把他们的民族称为“大和”。从此，这种团结合作的“大和”精神，便溶入了日本人的血液。
“和”首先是“和衷共济”。要求每一个团队成员对自己从属的集体，绝对地忠心，团队所有成员的利益，都应服从于集体的利益。尤其是20世纪70年代以前，在艰难环境中获取成功的日本著名企业，无不把此奉为至宝。
其次，“和”即是“和气生财”。做生意赚钱，讲究的是两厢情愿，对待自己的顾客，日本商家很是尊重，非常和气、热情，让人舒服得难以拒绝。即便是团队内部成员之间，相互谦让，彼此尊重，也是最基本的要求之一。
日本人的“和”，还突出地表现在另外两个方面；一是政府与企业结成了亲密无间的联盟，以致在外国人眼里，似乎整个日本就是一个协调运转的大股份公司。二是企业与职工结成了休戚与共的命运共同体，二者的亲密关系形成了独特的“日本式经营”风格。它们对于日本经济的崛起，有着不可估量的作用。
日本人强调统一感，公共部门和私人部门招收的新雇员在同一天开始工作，拿一样的薪金，穿一样的制服，每天都唱公司的歌曲和背诵公司的信条；办公室没有墙壁隔开，也没有门，工作单位由十几个人组成，两排办公桌靠在一起，工作人员面对面坐在一起，一头是经理办公桌，企业几乎毫无例外地根据一致的意见就某件事作出决定。他们赞成通过集思广益、仔细斟酌后得出的一致结论，而不管这个过程需要多长时间。
日本商人不相信什么少数服从多数的“原则”。在他们看来，以5l％的票数否定49％的票数，并因此达到某种议项的作法，是一种压制人的正常欲求、挫伤人的工作热情的专断行为。同时，日本商人十分注意让员工排谴因欲求得不到满足的激愤。据说，有一家日本公司专门设有房间，让员工在里面砸东西泄愤。而就整个日本来说，这种泄愤莫过于“春斗”，即每年春季职工为增长工资而展开的全国规模的斗争。“春斗”的特点是：短期罢工（一般只持续一天），大规模示威游行，大量挥舞的旗帜和高亢嘹亮的歌声。最后，斗争取得效果，工资有所增长。其实，这种为争取工资而举行的“春斗”已成为一种形式，职工工资的增长，并不是通过这种斗争而获得的。它的目的主要是让员工产生一种“欲求”的满足感。
当年马自达公司在面临破产倒闭时，该公司的工会曾号召工人们以最大的努力避免危机的发生。结果许多生产线上的工人纷纷去当推销员，甚至为了节省燃料油，他们用手去推汽车。日本的工人所以有这种主人翁精神，主要就是因为他们懂得，他们和公司是一体的，没有了公司，他们的欲求就难以得到满足。这，反过来证明了老板对他们的欲求的态度。
日本商人虽然也唯利是图，但他们的唯利是图没有忽略一个前题，那就是以“和”为前提，必须将公司的每位员工当作家庭中的一员来看待，对他们的关怀绝不间断，直到他们结束生命。
日本商人依靠团体精神取得了丰硕成果，而对想和他们做生意，想从他们口袋里赚更多钱的人来说，尊重他们的团队精神，和他们达成一团和气，无疑是必须拾起的第一块敲门砖。
4.“柔道”高手的“柔术”
日本人的柔道最大的特点就是突出以退为进、攻中带守、守中有攻的阴柔特色，日本人在经商时也是善于使用以退为进，以小胜大，以柔克刚的战略战术，这重种战术如果运用得当，常会得到事倍功半的效果。所以在商业谈判中，日本商人常常会采取这种策略，来化解对手以强力压人的招数。
有一次，一家日本公司到美国去与一家公司进行贸易谈判。谈判一开始，美方代表滔滔不绝地说个没完，想迅速达成协议。而日方代表却一言不发，只是挥笔疾书，把美方代表的发言全部记录下来，第一次谈判就这样结束了，日方代表也回国了。
六个星期之后，日本公司又派了另一个部门的几个人作为代表团来到了美国，进行第二轮谈判。这批新到的日本人，仿佛根本不知道以前协商讨论些什么问题，谈判只好从头开始。美国代表照样是口若悬河，滔滔不绝，日方代表又是一言不发，记下大量笔记又回去了。
又过六个星期之后，日本方面的第三个代表团又来到谈判桌旁，他们的全部活动只不过是第二个代表团的故技重演，记下了大量笔记又走了。以后，第四个、第五个日本谈判代表团都是如法炮制。
半年过去了，一年过去了，日本方面毫无反应，他们把美国公司弄得“丈二和尚摸不着头脑”，只能抱怨日方代表没有诚意。正当美国这家公司感到绝望时，日方公司的谈判决定代表突然来到了美国。这一次，日本谈判人员一反常态，在美方代表毫无思想准备的情况下，突然拍板表态，作出交易决策的方案，弄得美方措手不及，十分被动，损失不小。
像这样的例子还有很多，以柔克刚是日本商人惯用的手段。
1961年，日本商人腾田和纽约的东京之最公司做了一笔买卖。东京之最公司订购电晶体收音机3000台，电晶体唱机500台。条件是收音机上注明“NOAM牌”，装船日期是次年2月5日，给藤田的佣金为3％。藤田有些犹豫，这是因为，一是佣金太少，平常是5％，而这次东京之最公司只给3％；二是时间太紧。但考虑到东京之最是一家大公司，日后可能有买卖可做，腾田就答应了，随即向山田电气公司订了货。
12月30日，东京之最公司开来了信用证，上面写的品牌竟然是“YAECON牌”。这个品牌正是山田电气公司的产品，但山田电气公司此时正生产的却是东京之最公司当初要求的“NOAM牌”。信用证和产品名称不符，到时候肯定无法装货上船。
藤田三番五次打电话到东京之最公司要求修改信用证，东京之最公司却未有答复。山田电气公司加班加点按期交货。1月29日，东京之最公司发来一封电报，要求退货。藤田一面交涉，要对方承接产品，一面寻找别的出路。然而东京之最公司就是置之不理。
藤田实在咽不下这口气，决定大闹总统府。藤田知道总统有6位秘书，一般信件很难呈到总统本人面前。要让总统亲眼目睹信件，信就要写得十分有水平了。藤田花了三天时间写好一封信寄给肯尼迪总统。信文如下：
美利坚合众国总统J.F·肯尼迪阁下：
向世界自由和民主通商的保护者，及美国国民的代表的您呈上此函，我感到万分荣幸，为此深表谢意。
阁下是当今世界最具有影响力的政治家，是最先进的民主主义的化身，对因贵国公民在贵国看来是极为平常而对他国国民则完全是离经背道的野蛮行径，使他国国民深受灾难的事，您一定会加以干涉，并对处于困境的国民伸出您援助之手。为此，我特向阁下作如下请求：……像这样在法律上明明白白属于单方面不履行合同事件，当以法律追究，但诉讼费用，不由敝公司负担。
总统阁下，倘若您觉察到某些细小摩擦的积累会转化成两国国民互相仇恨的情况，从而导致不幸的国际敌对的话，那么，我请求阁下您能敦促东京之最公司，让他们迅速解决此事。
总统阁下，我们深知您是超乎寻常的繁忙，但我请阁下耽搁一分钟，拨一个电话，劝告马林梦宾（东京之最公司经理），日本人并非牛马般的动物，是有血肉之躯的人，请他带着诚意来解决问题。
总统阁下，我不希望您花费太多的时间和巨资，只请您迅速转告您管辖的具有正义的政府部门。
总统阁下，曾有4005个年轻的日本人身负炸弹，与贵国的军舰面对死亡决战，这是一场恶梦，作为从这个恶梦中醒来的一员，我认为他们的死是一个惨痛的教训。我们不应再让历史重演。因此，无论多么细小的事件，只要它有可能导致国际间的互相仇恨，我们就应该用良知来解决。
总统阁下，我请求您——第二次世界大战的勇士，敦促本事件的早日解决。
腾田把信打了两封，一封寄给肯尼迪总统，一封作副本交给美国驻日大使馆，藤田深信总统能看到这封信。
一月后，肯尼迪总统责成商务部长奉劝东京之最公司亲自解决问题，否则取消出国旅行资格。对贸易商而言，这等于判死刑。
事情终于以藤田胜利而告终。向美国总统告状的第一个人是日本的藤田，藤田的名字更趋响亮，信誉也更高了。
同样，日本和美国的汽车大战中，日方以弱者出现，避免与美国正面交锋，而暗地里还是按照自己的方针行事，并利用适当时机，发展自己的力量，变被动为主动了。
1980年，日本汽车首次突破l000万辆大关，超过“汽车王国”美国的年产量，跃居世界第一位。对此，美方要求日本汽车自动限产。日方欣然承诺，付诸行动，但趁机把生产设备迁到肯塔基州、加利福尼亚州，使日本汽车在美国“出生”，以“美国车”的身份进入了美国市场。
近几年来，美国政府以种种手段提高日本企业的生产成本，日本厂商克制、礼让，但把投资悄悄转向美、墨边境，既利用墨西哥的廉价劳动力，又钻了美国法令的空子——该地产品返销美国的征税颇为优惠。
当美方为“日本在敲美国市场的后门”而恼火时，日资又流向美国工厂少的中部和边境地区。1980年美、日贸易逆差122亿美元，到1986年则上升为586亿美元。
纵观愈演愈烈的日、美贸易摩擦，日方表面上逆来顺受，实际上是步步进逼。这就是名副其实的“以柔克刚”，日本商人是真正的“柔道”高手。
5.在人性弱点上找突破口
每个人都有优点和弱点。有些人经商的失败在很大程度上就是由于自身的弱点造成的，因为人性的弱点最易让人迷失理性，所以商人要善于自我反省。但人性的弱点并非绝对不好，日本商人便经常利用人性的弱点，在看似不可思议之处开辟商机赚上一把。
有一次，日本的一家公司办理某生产线的引进事宜。经过认真分析，货比三家之后，该公司选择了美国的K公司。但对方的代表在磋商价格时，十分傲慢，并且为了向日方施加压力，以最后通牒的形式告诉日方，他已买好了后天回国的机票。在这种困难的情况下，这家公司请出了谈判经验丰富的长谷川先生。
第二轮谈判又开始了。长谷川先发制人，拿起一份资料向美方代表扬了扬说：“这个项目有几家外商感兴趣，从报价看你们的价格太高了。”其实K公司的报价比其他两家低10％，美方代表有些怀疑地说：“你说高，高多少？”长谷川问答说：“高13％，比如说L公司的设备。”L公司设备是真的，而13％则是虚的。
虚虚实实，长谷川始终神态自若，对方也就基本上相信了，说是降价幅度较大，需要与美国总部联系一下。长谷川又穷追不舍，他轻声地对身边的人说：“美国的先生后天就要回去了，另外那家客商什么时候到？”被问的职员机智地回答：“美方走后的第三天。”这个情况又是虚构的。
由于美方代表偷听到他们的内部交谈，客观上起到了以假乱真的作用。他本来想用后天回美国来向施压，而现在长谷川却掌握了主动权。美方代表害怕生意会被别人抢去，所以接下来的几天他拼命工作，抓紧与美国总部联系。就这样，很快双方签妥了合同，价格也比较理想，对方让价12％。
众所周知，日本是一个自然资源匮乏而经济十分发达的国家。以钢铁和煤炭资源来说，其优质高品位的铁矿和煤炭的蕴藏量都非常低，又因二战前实行的经济军事化和战后的以经济成倍增长计划为特点的经济起飞，铁矿和煤炭的矿藏已开采殆尽。
而正好相反，澳大利亚是一个幅员辽阔、自然资源丰富的大国。日本渴望购买澳大利亚的煤和铁，在国际贸易中澳大利亚一方却不愁找不到买主。按理说，日本人的谈判地位低于澳大利亚，澳大利亚一方在谈判桌上占据主动地位。可是，精明的日本人却以大量订购澳方煤、铁并免费提供来回程机票为诱饵，将澳大利亚的谈判者请到日本去谈生意。
澳大利亚人到了日本，他们一般比较谨慎、讲究礼仪，而不至于过分侵犯东道主的权益，因而日本方面和澳大利亚方面在谈判桌上的相互地位发生了显著的变化。澳大利亚人过惯了富裕的舒畅的生活，他们的谈判代表到了日本之后不过几天，就住不惯日本的木屋和榻榻米，吃不惯东方式的日本饭团和鱼子酱，急切想回到故乡别墅的游泳池、海滨和妻儿身旁去，所以在谈判桌上常常表现出急燥的情绪，急于求成的心理。
作为东道主的日方谈判代表却不紧不慢、不慌不忙地讨价还价，有时还故意停下来，介绍一下日本风情民俗，甚至陪对方出游、出席舞会，以此更加剧澳方代表的急燥心理和回归情绪，使日本谈判代表掌握了谈判主动权。结果，日本方面仅仅花费了少量款待和来回程机票作“诱饵”，就钓到了“大鱼”，取得了大量谈判桌上难以获得的东西：他们以低于国际市场近一半的价格取得了澳方大量的煤铁订货。
一般来说，重要的问题或难以解决的问题最好争取在本单位进行谈判，如果迫不得已亲自到对方地点谈判，谈判人员也要做好相应的对策，如谈判前充分休息和睡眠，预先订好房间，带全必须的资料和笔记本电脑等设备工具，得以保持谈判者从容和舒适的工作状态，以减少己方失去“场地优势”带来的不利影响。
贪图小利也是人性的一大弱点，也可以对消费者的占小便宜心理加以利用。经营者在销售商品的同时，“略施小利”，抛小饵钓大鱼，小利对消费者来说是有很大吸引力的，经营者也能大获其利。
一位初涉商海的日本生意人在市场上考察了很久，最终选定做销售玻璃鱼缸生意先练练手。他认为，现在许多人都喜欢养金鱼，闲暇时修身养性，做鱼缸生意，也许能让自己掘得经商的“第一桶金”。于是，日本商人从厂家批了1000只鱼缸，运到离家不远的县城去卖。
几天过去了，他的鱼缸才卖掉几个，守着大堆做工精细造型精巧的鱼缸，日本商人开始琢磨使鱼缸畅销的点子，整整一天，他的思维就像长了翅膀一样，在脑海里飞来飞去，捕捉能给他带来财运的商机。
