62．凡事大包大揽
情景故事：
“现在，克莱姆，”麦克开始了对他的员工的工作指导，“你来对我们的账目余额的核对进行监督，确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过130000美元或那一栏超过2700美元或者当这两部分加起来超过这个数字时……”
1小时15分钟以后，麦克向克莱姆解释完了收支平衡表中的第一栏，详细地讲解了这一栏是用来衡量什么的，他需要找出什么，或者那一栏容易忽略掉什么以及谁将用到这条数字信息，推导出某个数字要用哪个公式等等。
问题分析：
事实上，麦克真正需要对克莱姆所说只是：“在每月的财务报告出来后，汇总出几个项目栏的总额，然后向我报告数据是否超标了。”
作为管理者，你无疑应该确保员工们必须清楚地了解你派给他们的任务。但是，现在这个案例却告诫你，在布置任务时不要提供太多的细枝末节的内容，使你从头管到脚，这是为什么呢？
有些领导喜欢在工作上大包大揽，希望每件事情都能经过自己的努力获得圆满成功，从而得到上司、同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常收不到好的效果。
首先，你的精力不允许你这样做。因为一个人的精力、时间、能力是有限的，就算你每天拼死拼活地去努力，部门内大大小小各个方面总会有照顾不到的地方。何况，如果你总是这样，天天如此，你的生理能力一旦达到极限，便会被累垮。
其次，巴掌再大遮不住天。你的下面还有许许多多不同等级的人员，你把所有的事情都做了，那么，他们又去干什么呢？
而且，许多人会对你的这种做法滋生意见和不良情绪、他们会感到自己在部门内形同虚设，无所作为，毫无意义；他们对你的专断独裁会耿耿于怀，认为你是个权欲熏心、死抓着权力不放的人。迟早有一天，他们会弃你而去，因为在你手下，他们根本找不到施展才能的机会，而碌碌无为、无所事半是最让人受不了的。
更会有一些松垮成性的下属，会因为凡事都有你过问或代劳，而养成懒惰、工作消极的毛病。更为重要的是，长期的懈怠会便他们疏于思考，遇到稍微困难的问题就无法解决。部门整体的活力和创造力降低了，失去了生机，极不利于部门的发展。做好了授权这一步工作后，你再去让他们调动再下一级人员的潜力，安排适合每个员工特长的工作。这样，一级一级依此类排，每个员工都将获得相对满意的工作，谁都不会再发牢骚，闹情绪，每个部门上下都在努力地工作。这岂不是一种既省心又省力的方法？
少做一点得不偿失的使其能够，花一些力气摸摸情况，了解每个下级的特点，根据每个人的实际能力，安排适合他们的工作，调动他们的积极性，这样就能人尽其才。
作为领导，死抓着权力不放不是好事，往往事与愿违，适得其反。只有授权，让每个员工得到相对满意的工作，才能调动他们的积极性，整个部门和团队才能朝气蓬勃、活力四射。授权，岂不是既省心又有力的方法吗？
有些领导者养成了遇事亲自动手的习惯，这种工作方式与领导者的统驭功能常常彼此矛盾。如果事必躬亲，难免疲于应付，疏于组织协调工作，阻拦了同级的事，越了下级的权，影响了别人的积极性。
1．过多的指点会让员工无所适从
太多的细节会掩盖真正的工作重点。当你离开克莱姆的办公桌后，他是否还知道他是应该核查全部的系统账目表，还是应该仅仅注意一些有关的开支项目的数据呢？任何一个人都有他自己的工作方式，你这样清楚地告诉他怎么做，会让他无法按照自己的方式工作，而且对你的指点也不能明了。
2．员工永远也学不会自己做事情
像上面案例这样，你将你的一切经验全部告诉了他，他就会完全按照你的方式去做，不会亲自去实践，甚至无法面对困难，一旦有什么挫折，他就会想到你，而不会想办法自己去处理。
3．员工们工作中没有自由度
你对你的员工从头管到脚，会让你的员工失去自由，他们的思路、工作方式等等都束缚在你的这些所谓的帮助之中了，发挥不出他们自己的能动性。这个团队的力量变成了你一个人的力量。纵使你有三头六臂，你又怎么能挡得住四面八方的攻击呢？
4．加大了管理者的工作量
像麦克这样做，无形中加大了管理的工作量，将本来属于他的那些工作时间白白地浪费在交代上了。而他的其他工作也可能因此而无法顺利进行。通用电气公司首席执行官韦尔奇曾为公司高层管理人员做了一次别开生面的培训游戏。游戏前一天，他给每个参加者发了一顶耐克帽子和一双耐克球鞋。然后问，今天为什么发帽子和鞋子？员工们说，无非为了明天的登山活动。韦尔奇又问，假如还发衣服乃至内衣裤给你们，大家会有什么感觉呢？这时，他们不约而同地“嘘”了一声，连连摇头说：“不要，不要，感觉怪怪的，好不舒服。”韦尔奇说：“对了！你们不要，我也不该给。”管理之妙就在于只“管头管脚”，千万不要“从头管到脚”，只有这样，管理才会变得越来越简单。
但是，许多管理者习惯于相信自己，不放心他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是所有拙劣领导者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲、独断专行、疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性去得一干二净。时间长了，企业就会得弱智病。
副职讲堂：
管理者如何才能做到不从头管到脚，如何才能充分授权，有两个关键因素要把握：
1．搭好平台，让合适的人到合适的地方去做事
美国微软公司项目开发效率很高，其原因之一就是给项目小组配置充分的工作资源，包括资金、人员、工具等。这是因为，巧妇难为无米之炊。管理企业不是做官，而是做事。身为管理者，必须给部下创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”
合适的人到合适的地方去做事，同时获得合适的空间和资源，这样，员工的潜能自然就会迸发出来。
2．让工作结果成为衡量成败的唯一标准
就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼搏。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。
比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程让员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种既简单又有效的管理方法。
管仲认为，事无巨细，君主都要亲自过问，这是君主自恃其能。作为领导者，特别是高层领导者，应该懂得“放手授权，将在外君命有所不受”的道理，应该清楚哪些事应该自己管，哪些事应该交给下属去管。对于自己应管的事要努力管好，对于应由下属管的事要选贤任能，大胆放手。
为了避免副职领导对下属工作的大包大揽，影响下属的工作，副职领导一定要注意，要每隔一段时间就有意识地强制自己反省一下。不要只顾胡乱忙，要自我检讨，看是否自己经常妨碍下属的工作了，是否应给他们一些支持和帮助，精神上的鼓励，他们也是很需要，如果答案是肯定的，就应立即改变立场，赶紧转妨碍为大力支持，切莫再固执己见，只有如此才能赢得下属的赞赏。要知道作为一个副职领导，这些对你可能是最重要的，若是众心背叛了自己，自己成了一个光杆司令，奋斗多年取得的职位也有失去的可能。
因为，作为一个领导，要全力支持下属的工作，妨碍你的下属，就是妨碍你自己。
63．授权之后反弹
情景故事：
美国山达铁路公司年轻的技术室副主任史特莱，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被指派主持设计某项建筑公工程。他率领三个下属，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多深的水，才可以建筑坚固的石基。当时史特莱才20岁出头，资历尚浅，虽已有好几年时间为各铁路测量队或工程队服务的经验，但独自一人指挥别人工作，尚属第一次。
他极想为三个下属作出表率，以增进工作效率，在最短的时间内完成工作，所以开始的三天，他埋头工作并以为别人定会学他的样子，大家共同努力。谁知这三个下属世故甚深，狡猾成性。他们见年轻的领导这么努力，以为他少不更事，便假意恭顺，奉承史特莱的工作做得好，而自己却袖手旁观，几乎什么事也不干。结果工作进展得很不顺利，难以达到史特莱的期望。史特莱此刻脑子还算清醒，他思索了一晚，发掘自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，他们则无事可做。第四天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，工作效率果然大有改观。
问题分析：
领导在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。
所谓反授权，就是下属把自己所拥有的责任和权利授给领导，即把自己职权范围的工作问题、矛盾推给领导，“授权”领导为自己工作。这样，便使理应授权的领导反被下属牵着鼻子走，处理一些本应由下属处理的问题，使领导在某种程度和某些方面“沦落”为下属的下属。
对此，如果不提高警惕，不仅使领导工作被动，忙于应付下属请示、汇报，而且还会养成下属的依赖心理，从而使上下级都可能失职。“反授权”现象的出现，其原因无非两大类：一是领导方面的原因；二是下属方面的原因。来自领导方面的原因主要有：
1．领导不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无“宰相肚里能撑船”的风范。
2．思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权给下属；对下属不够信任，非得亲自动手心里才踏实；担心大权旁落，自己被“架空”。
3．少数领导官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得被授权者无相应的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报
4．对“反授权”来者不拒。权力授出后还事必躬亲、大事小事都要过问。一些怕担风险、能力平庸的下属，特别是善于投机、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示、汇报，以显示对领异的尊重。
来自下属方面的原因主要有：
1．某些下属不求有功，但求无过。
2．缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
3．思想家质差，只求谋官，不想干事；只想讨好领导，不愿自冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当“太平官”。
副职讲堂：
案例中的史莱特还算是清醒的。他及时地调整了自己的工作指导思路，使得反授权的事情没有再继续下去。如果副职领导遇到类似于下属对自己进行反授权时，也应该及时调整工作思路，让自己处于指导者的位置，而不是实际的执行者。
身为领导，必须注意“反授权”，才能成为一名成功的领导者。
1．充分授权，充分沟通
你不熟悉不要紧，具体做事的人应该懂得需要什么，在布置安排任务时就要进行双向沟通，确认执行者需要哪些权限，讨论后确认是否予以授权。
2．适当的授权给适当的人
这个问题实际就是把工具交给会使用适合用的人，古语说的“工欲善其事，必先利其器”就是这个道理。解决方法就是教会他使用或者重新找会使用的人。
3．避免无效授权
所需权限可能超出了你的工作范围，或者超出了执行人的工作范围，属于无效授权，等于是空中楼阁，当不得用。
4．授权要责权利配套
单有授权而没有相应的责与利，调动不起执行者的积极性来，做不好没责任与做好了没功劳一样都是违反人性的。
5．授权要可控
一方面按照“用人不疑，疑人不用”的原则进行放权，但是也要根据形势的变化要能收回、变更权限，授权而不可控一样是存在后患的。
64．不善拍板定论
情景故事：
有家橡胶公司的营业部副经理张先生，就今后公司的发展策略征求赵科长和李科长的意见。赵科长主张要积极扩大公司规模，李科长则认为要踏实经营。而张副经理又是个敦厚、“凡事以和为贵”的上司。
对新销售政策的推行，赵科长的积极策略和李科长的慎重策略是互相对立的，张副经理也没有在这当中做任何选择，对他们的建议都说：“喔！很好。”
赵科长和李科长都认定张副经理支持自己的想法，于是两种截然不同的政策就在各地分店、营业所、代理店开始实施了。
结果，行销人员乱了阵脚，各自行动不一，备受顾客的批评。
张副经理认为，赵科长和李科长两人的能力不相上下，各有一番道理：如果采取赵科长的积极策略，李科长可能会有所不满。相反地，如果李科长的意见被接受，赵科长可能会很沮丧。所以他不想以决胜负的方式，去伤害其中任何一个人。
问题分析：
副职领导如果在实际工作中遇到难以取舍的情况下，还是要有一个决定，即使意见未被采纳的人，也可以详细说明自己的想法。否则像张副经理这种优柔寡断的态度，会严重地影响到整个公司的营运。
在现实生活中，我们会经常遇到像张副经理这样没有主见的副职领导，他们一般都表现为：
1．在必须要做出结论的问题上恰恰没有明确的结论；
2．经常是领导服从下属，而不是下属服从领导；
3．总是企图有更多的信息以供选择。
副职讲堂：
现在“善体人意”的上司似乎越来越多，虽然倾听下属的意见很重要，但如果对一些不符要求的事，管理者也视而不见的话，那就不太好了。
尤其是上司必须对工作上的策略、战术等计划，提出明确的结论。
副职领导常会有左右为难的困扰，尤其当双方各有优缺点时，更是陷入两难的局面。其实，往往在这时候，上司更应该站在中立的立场去做判断，抛弃私情和同情，冷静地思考，再做出明确的结论。虽然做出决定后还是会有一些问题发生，但如果因此而犹豫不决的话，问题一定会更大。
副职领导如果在自己的工作中遇到像张副经理这样的问题时，应该及时地做出决策，给两位科长明确的指示，要么采用赵科长的方案，要么采用李科长的方法，要么自己拿出一套切实可行的方案，且不可在这个问题上模棱两可，打太极。如果一时不能做出很清晰的决定，也可以先放一放，等到第二天再行讨论，但不能一直拖着。可能副职领导认为，我没做出任何决定，是他们自己那样做的，跟我没关系。如果有这样的想法的话，那么这个副职领导就是不称职的，这说明他不能胜任这个工作岗位，更做不好这份工作。
65．抢夺下属功绩
情景故事：
