346坏消息要尽快传播
葛洛夫？穴AndyGrove？雪——1936年生于匈牙利，是英特尔公司董事长。该公司靠“内有英特尔”？穴IntelInside？雪标语拿下全球90％微处理器？穴MPU？雪市场占有率。1968年，葛洛夫刚听说英特尔准备成立，当天就辞去原来公司的职务加入英特尔，是位标准的行动派人物。1979年葛洛夫担任英特尔的总经理，1997年成为董事长兼执行长，1998年仅担任董事长一职。
1994年，突如其来的厄运袭击葛洛夫。英特尔新产品“Pentium”有瑕疵，而公司员工认为这种瑕疵不会对消费者造成妨碍，因此仍然照常出货，结果消费者的抱怨电话不绝于耳。发觉情况不对的葛洛夫“直接接受消费者的陈情抱怨”，坦承商品的缺失，愿意以交换产品来弥补消费者。这次事件使英特尔蒙受巨额损失。
原因出在资讯传达不良。公司内部员工虽然察觉产品的瑕疵，但传达报告的经营干部，对坏消息大多束之高阁，最后还是靠葛洛夫出马才搜集到资讯，因此他就用这句名言来批评英特尔的内部体制。谁都喜欢报喜不报忧，因为好消息是事业成功的动力。然而，对企业来说，最重要的是迅速了解坏消息的内容。人非圣贤，孰能无过。犯了错应该勇于承认，并且拿出勇气来报告上级，以便负起责任。
葛洛夫以公开产品瑕疵，并且同意换货的方式，来处理这次的事件，他积极地告知消费者产品的缺失，希望以身作则，向员工示范碰到疏失时的解决之道。葛洛夫的这种处理缺失的方式，获得业界一致好评，不但使英特尔避免更大的损失，也赢得电脑企业、通讯制造商，以及电影和音乐等娱乐内容供应商的信赖。
学管理：犯错就是犯错，不要用“我是凡人嘛”，或是“反正已经发生了”的借口来推卸责任，应该拿出责任感和勇气，尽快向高层主管报告。一直隐瞒下去永远没有解决的一天。只要努力赢得大众的信赖就可以重新翻身。
347赏罚分明，以理服人
美国可口可乐公司的产品在国际市场上长胜不衰，畅销全球。该公司总裁韦恩·卡洛韦在谈到他如何取得这一成绩时，他肯定地回答只有一个字：人。
韦恩·卡洛韦对他属下的550名管理人员的情况大多数了如指掌。他用自己40％的时间去研究人的问题。
他坚持优胜劣汰的用人原则，亲自制定了各类人员能力标准，每年至少一次与他的属下共同评价他们的工作。如果一个属下不够标准，韦恩·卡洛韦会给他一段时间学习提高，以观后效；如果已达到标准，第二年就会习惯性地提高要求。经过评估，公司的管理人员被分成四类，第一类，最优秀者将得到晋升；第二类，可以晋升，但目前尚不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；第四类，最差者将被淘汰。
学管理：赏与罚，曾被古人称为管人的两把利剑，是领导者统御部属，使用人才的重要手段。孙武把“法令孰行”、“赏罚分明”，作为判明胜负的两个重要条件。曹操也说：“明君不赏无功之臣，不赏不战之士。”赏罚分明，是古今中外一切用人者的根本原则。领导者一定要正确使用赏罚，切莫随心所欲，无原则赏罚。
348任务下达要明确
下面是两种不同的授权方式，你可以看出两者的差异：
第一种方式：“杰克，将这些人事调整报告以公函形式复印500份，发给各店铺经理。马上就给我去干。”
第二种方式：“杰克，公司的销售网络包括500个店铺，而我想尽快地通知各店铺经理有关公司的人事调整情况。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，并且在半个小时之后和我进行讨论？”
杰克可能会让你大吃一惊。他可能会建议你同时把即将复印的公司新闻通报备忘录也发给经理们；或者他会认为惟一可行的方式是发给经理们500份表格式信件；可能他不知道该如何完成这个任务。
很好！你现在有机会教他两件事：第一，给500个人传递信息，有很多种不同的方法；第二，你在授权她去做这份工作时会不断需要她的主意和帮助。
学管理：作为管理者，当你浏览了一个授权会议中所需要做的一切之后，你会明白为什么人们要花时间来认真面对它。当授权完毕，你应该确信，被授权员工应明白以下几点：任务目标；完成时限；实施任务的权力；所负的责任；任务结果的验收方法。
349将考核的内容及时反馈
“小王，我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，而且你还告诉我，你还没看过我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了；……
“老张，你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的购买总额提高了20％；几天前，我接到丹·菲利普先生打来的电话，称赞你对于产品规格的变化回答得极为迅速；……
正是因为经理针对具体行为进行了反馈，小王不但心悦诚服地接受了批评，而且很快就改进了这些缺点，而老张也继续保持了这些好的方面。
相反，如果只是笼统地说：
“小王，你的工作态度很不好。”
“老张，你的出色工作给我留下了深刻的印象。”
那效果就会大为逊色了。小王可能并没有意识到自己的不足，对你的话会感到摸不着头脑而弄得精神紧张，而老张则可能会对经理的考评不以为然，缺少那种现实的激励。
学管理：在进行反馈的时候，有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又“好”在哪里。
350信任是领导的基石
一说到先进的管理方式，人们马上联想到打卡机，那铁面无私的严格，迟到一分钟就要被警告、扣工资，实际情况并非如此。
全球500强企业，美国菲利普斯？穴中国？雪石油公司人事主任吴卫东女士说，不尽然。员工迟到肯定有他的原因，菲利普斯讲究对员工充分信任，上班什么时间到办公室关系并不大。
菲利普斯对员工的尊重与信任体现在各个方面。上班没有迟到之说，公司推崇“安全第一”，如果某一天天气很坏，员工认为上班途中有危险，他可以自己决定不上班。在工作中，某个员工如果发现危险，比如油库区有明火出现，他可以作出决定拉闸断电，因此而造成巨大损失也不要紧，公司对员工充分信任，鼓励他们负责任。
学管理：其实，一味追求效率，反而得不到期望的效率，正所谓欲速则不达。速度是通过信任关系达到的，必须让大家相信所采取的行动符合大家的共同利益。
351管理的根本是管心
美国一家汽车轮胎公司的经理肯特先生，有一次在一家酒馆吃饭，无意中碰了一位喝得酩酊大醉的青年人，因而惹起了这位醉汉的不满，对肯特大打出手。幸亏酒店老板的及时劝阻，肯特才得以脱身。
后来肯特得知这位青年发明了一种能够增强轮胎强度的技术，并且申请了专利，但是他寻找了好几家生产汽车轮胎的厂家，要求他们购买他的专利，结果都扫兴而归，并且受到嘲弄，因而整日抑郁不振，经常来酒馆借酒浇愁。
肯特对在酒馆发生的误会毫不介意，并且决定聘请他来自己的公司做事。
一天早晨，肯特在青年工作的工厂门口等到了这位青年人，但这个青年人却心灰意冷，不愿向任何人谈起他的发明。但是，肯特却一直在工厂的大门口等候。肯特从早上8点钟一直等到了下午6点。这时，那个青年人走出厂门，没想到这次他一见肯特的面，便爽快地答应了与他合作的要求。
肯特也正是在求得这位年轻人之后，才推出了新的汽车轮胎产品，从而取得了巨大的商业成功。
学管理：诚到深处情自现，不见诚字不见情。所以要做一个出色的领导者，只有诚恳待人，宽以待人，才会获得事业上的好伙伴，前进中的好帮手，才能真正地在激烈的社会竞争中立于不败之地。
352严于律己？熏宽以待人
一位哲学家在海边目睹一条船遇难。船上的水手和乘客全部溺毙了。他痛骂上苍不讲理——只因为一位罪犯正好乘坐这条船，竟然让众多的无辜者受害。
当他正沉迷于这种思想的时候，他发觉自己给一大群蚂蚁围住，原来他站的位置距离蚂蚁窝不远。那时，有一只蚂蚁爬到他身上并叮他一口，他立刻用脚踩死所有的蚂蚁。天神在这个时候现身，并用拐杖敲着哲学家说：“你既然都以类似上苍的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道你还有资格去批判上苍的作为吗？”
学管理：这一则寓言很生动地描述了两种有碍管理绩效的心态。一是以偏概全；二是宽于律己，严以待人。
我们对寓言中上苍及哲学家的作为，一定不以为然。可是，一旦我们成为当事人时，往往也会不小心触犯了上述两项禁忌，因为人是感官性的动物。
353胸中装着全局
有位年轻人在岸边钓鱼，旁边坐着一位老人，也在钓鱼。二人坐得很近。奇怪的是，老人家不停有鱼上钩，而年轻人一整天都未有收获。他终于沉不住气，问老人：“我们两人的钓饵相同，地方一样，为何你轻易钓到鱼，我却一无所获。”
老人从容答道：“我钓鱼的时候，只知道有我，不知道有鱼；我不但手不动，眼不眨，连心也似乎静得没有跳动，令鱼也不知道我的存在，所以，它们咬我的鱼饵；而你心里只想着鱼吃你的饵没有，眼不停地看有鱼上钩没有，情绪不断变化，心情烦乱不安，鱼不让你吓跑才怪，又怎会钓到鱼呢？”
学管理：经常有管理者觉得自己的条件与竞争对手相同，甚至还比对方优越，为什么成绩总是不及对方呢？
在一般人的眼光中，领导者的形象往往是威严的、凛然不可犯的，或者是张扬的、耀武扬威的，其实，成功的管理者应是静寂恬淡的，以静制动，以静争取天下。
354坚持量才适用
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把六只猴子分别关在三间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。
究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来。
学管理：做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。
岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。
355说话是个大学问
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说∶“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”？穴担柴的人？雪三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才问他∶“其价如何？”卖柴的人听不懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说∶“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。？穴你的木柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。？雪”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴走了。
学管理：对于管理者来说，怎么样说话，说什么样的话，是大有学问的。
管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要达到的目的。
356刺猬法则
两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。
学管理：你要记住？押和员工们保持适当的距离。
357温暖胜于严寒
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽、寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开钮扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
学管理：这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
358容忍部属的批评
作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。
它问猴子：“你是我的朋友吗？”
猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”
“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”
猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”
老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”
学管理：和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的那一天，他正好可以取而代之。
359柔弱胜刚强
老子的老师——一位得道的老先生名叫常枞，不幸生了病，老子前去看望。老子求教说：“先生的病不轻啊，还有什么道理传授给弟子吗？芽”常枞答道：“你不问，我也要告诉你的。”
常枞张开大口，让老子看，问道：“我的舌头还在吗？芽”
老子回答：“还在，好着呢。”
常枞又问：“我的牙齿还在吗？芽”因为年迈牙齿早已掉光，暴露出光秃秃的牙床，很是丑陋。
