主管在团队中扮演的主要角色就是主导与促进信息的交流、人际关系的互动与决策的制定。将公司各种有关员工的信息正确无误地传递给每个员工、收集员工各种反应回馈给更高层的管理者，扮演公司与员工之间的沟通桥梁。及时给予员工激励、促进员工之间的互动、加强团队的凝聚力、传达团队的决策等，都需要清晰、有效的表达能力。这些表达能力将会从主管的演讲技巧、沟通技巧、主持开会能力、激励行为上充分地表现出来。
权力集中／分散
在团队的不同时刻，主管必须要对自己拥有的权力进行集中或分散的处理。日常虽然以集权的方式来对待自己的权力，当特殊时刻出现需要应付危难或培养部属的时候，主管要具备合理有效的授权技巧与观念。主管回避授权的原因主要有：不信任部属、害怕失去对任务的控制、过高强调自己在组织中的重要性、以为自己可以做得比别人好、害怕削弱自己在组织中的地位、喜欢与部下争功、认为授权会降低灵活性、害怕影响员工的正常工作、认为部属不了解公司的发展规划。面对市场竞争的日益激烈，面对公司规模的日益壮大，面对管理活动的日益繁杂，主管一定要具备授权能力，才能避免琐事缠身，并且可以通过创建高绩效的团队，及时有效地完成公司的目标任务。
激励能力
动机是员工为组织目的付出努力的意愿，但这种意愿受制于此种努力能否满足个人的某种需求。主管必须熟练地掌握调动员工动机的技巧与原则。因人而异地选择激励方法、注重奖惩适度、确保各种激励举措的公平性、奖励正确的事情而不是随意奖励自己喜欢的事情与行为。对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭是救命；给他第二碗饭是满足；如果再给第三碗饭，对他来说已经是毒药。他吃第三碗饭时，这碗饭的价值对于他已经完全发生了变化，根本不能体会‘粒粒皆辛苦’的意义。主管需要学会在适当的实机、采用适当的措施满足员工的不同需求。作为公司或一个团队的管理者，需要通过员工的努力去实现经营目标。如果没有激励，员工的士气就无法振作，团队的目标就会十分空虚。在一个以人为本的企业文化中，激励措施应该安排得无处不在，以各种赏心悦目的形式表现，令人热血沸腾、欢欣不已。
沟通技巧
人与人之间信息、理念或意见相互传递与了解的过程、文字或信息的交流，思想意见的交换、具回馈控制作用的信息传达程序就是沟通。主管在领导管理过程中，不断地需要与部属进行各种各样的沟通。传递公司的决策与目标信息，反馈员工的意见与建议，处理员工之间的矛盾与推广公司制度，消弭员工对制度上的钳制感等，都需要主管以不同的沟通技巧来操作。沟通技巧是一个主管的先决条件。不具备沟通技巧的人根本不足以担任任何主管，甚至不足以承接任何任务。除了主管自己掌握良好的沟通技巧之外，主管还应该采用各种手段来帮助员工提升主动沟通的意愿。采用下列的沟通原则，都可以帮助主管达成让员工主动沟通的目的：明确告知需要他们提供的信息，具体说明需要什么样的信息，尽可能先画出表格，打印出来；让员工知道他们从何处及如何取得自己需要提供的信息；员工提供信息后，主管一定要阅读，并且提供适当的反馈；当员工的报告延迟时立刻做出强烈反应、敞开你的大门，随时欢迎员工、让员工知道主管在利用他们所提供的信息。
1待人公平
正如管理学不断强调的一样，管理必须特别注重公平性。设备、材料等无生命的资源不会抗议受到不公平待遇，但是人力资源却拥有非常强烈的公平意识。主管的任何举措都必须随时考虑公平性。所谓的公平不是平均主义、不是大锅饭，而是对员工的人性基本尊重，对员工的绩效、能力与成果以相同的衡量标准来评价，并且在评价之后给予相同标准的对待。自古以‘内举不避亲，外举不避仇’备受称道的祁奚就是一个非常好的典范。只有在员工自觉受到公平的待遇之后，员工才可能愿意付出自己的努力。
1人员稳定
任何团队的建立，都必须要经过形成 （婴儿期）、动荡 （青春期）、规范（新鲜人期）、成熟 （成年期）四个过程，才能逐渐成为高效率的团队。团队建设中的阿波罗综合征表明一个错误的观念：一个由优秀的人员组成的团队一定能战无不胜，由世界一流足球运动员组合而成的皇马队，个人成绩十分优秀，却也不能达到战无不胜。他们拥有超卓的个人能力，也需要一段共同练习期，才能培养彼此间的默契与合作精神。足球是一项非常重视团队合作的运动，就与真正在社会上进行各种工作一样。任何一个新的人员加入团队中，或者团队流失任何一个人，都会对团队的绩效造成很大的影响。新的人员需要经过排斥期、孤独期、反思期、调整期、融合期之后，才能真正为团队所接受，得到团队的各种支援。而任何一个人从团队中离开，他仍然抱有原来团队的工作模式，在进入下一个团队时造成一定的冲突。因此，主管要维护团队的高效率，首要的工作就是维持核心人员的稳定性。团队合作越久，彼此的默契与配合程度越高。善于维持高效团队的主管，都会尽力维持团队的稳定。
1创新精神
客户的需求是不断变化、不断提高的，一个企业需要不断满足客户新的需求，甚至主动地创造客户的不满足感才能不断维持客户的新鲜感。而公司里各种事务的处理方式，也需要不断地创新。创新精神也逐渐变成主管重要的必要条件之一。由于重复性工作造成员工与主管的思维僵化，也会使同事间关系或客户关系的僵化。激励措施，就是要出乎意料之外，成就意料之中才能获取最大的激励效果。对员工如此，对客户也同样如此。美国心理学家E*9郾D*9郾托拉斯提出思维产品应具有新颖性的核心价值、摆脱旧的思维框架，改变或抛弃旧的观念才能使产品不断地适应客户的需求。客户或工作中出现的问题往往是不明确的、模糊的。主管怎么在这样的环境中，找出真正能解决问题的方案，就在于保持自己思维的灵活与创造力。
1团结精神
主管是公司与员工之间的纽带，维护公司核心的骨干分子。要实现公司的各种战略目标，必须由上到下团结一致，枪口一致对外。公司效率＝外部行销／内部行销。内部行销就是指公司上下能否达到一致，为达成内部统一口径、统一目标而花费的各种成本，包括沟通、协调、排除内部纠纷、员工偷懒等的费用。外部行销则是真的能从客户手上取得的各种收益，包括营业额、知名度、品牌忠诚度、产品美誉度等。公司原则上只能占用员工上班的八个小时，这八个小时如何运用，决定了公司的效率。也就是公司占用的资源如何分配到外部行销与内部行销将会决定公司的整体效率。如果主管善行其职，维护公司员工的团结，内部行销的成本可能仅仅占用八小时中的一小时。其余七小时则用在外部行销的奋斗上。这时公司的效率会是七。如果有一半资源用来进行内部行销，那公司的效率是一。如果公司内部不团结，将有更多的资源用在内部行销。甚至耗费所有资源用在内部行销，即产生内耗时，公司的效率将等于零。社会上许多昙花一现的大型新型企业，都是因为主管不能妥善地建立内部团结而倒闭的。因此，主管的团结精神会直接影响企业的经营效率，也成为评价主管的一个核心必要条件。
从某公司的主管简略胜任力模型可以略窥一斑，从20世纪70年代一直到现在，虽然以国有企业的性质成立，但是却不断地提升管理层次与规模效益。该公司对主管的培养过程不遗余力，并且建立完整的胜任力模型。以下摘录部分该公司的主管必修课程以及必备的升级能力，这些能力是考核员工能否升任主管的必要条件。
该公司将主管分成四个等级：第一级主管是总部各事业部与分支机构的总经理，负责各事业部的经营；第二级主管是各事业部或分支机构的部门总监，负责事业部或分公司中的某个部门的实际营运与操作；第三级主管为经理级主管，负责各部门的具体事务与分配任务的执行；第四级主管为主任级主管，属于最基层的主管，直接带领基层员工负责完成某个工作环节与任务。
第四级主管的必修课程有：
① 时间管理*9鸦② 创造性思考；③ 心理学与领导统驭；④ 工业心理学；⑤ 工业安全与卫生；⑥ 文书管理；⑦ 管理图表绘制与应用；⑧ 预防保养；⑨沟通技巧；紛{1} 团队建设；紜{1} 员工激励技巧；紝{1} 财务基础知识。
这个等级的主管可能带领许多实际操作人员去完成车间中的某个制造环节，或承接公司授予的特殊任务。因此对这个等级的主管要求的内容多偏向技术化的能力与观念，包括工业安全、文书管理、工业心理学、预防保养等直接与工业相关的课程。使主管在领导基层员工时能拥有合理的管理方法，完成主要的制造任务。有必要关注的，是公司对这一级的主管已经要求学习财务基本知识。任何主管都会运用到公司的各种资源，包括人、财、物三个方面。物的管制将由公司的各有关部门提出严格的规范，人的管理则需要不断地练习才能逐步掌握，而财务的知识则是所有主管的必要常识与观念，它将会直接影响公司资源的有效运用与获利能力。
第三级主管的必修课程有：
① 电脑概念及应用；② 问题分析与决策；③ 计划评核技术；④ 品质管制；⑤ 作业研究；⑥ 工作简化；⑦ 成本控制与绩效分析；⑧ 运输计划与管理；⑨基本统计；紛{1}生产计划与管理；紜{1}目标管理；紝{1} 会议主持。
这层次的主管主要负责某个工段或分支机构的某个部门。公司要求这些主管具备各种计划与研发能力，能够为部属们订出合理可行的工作目标，并能透过有效的工作简化手段，让部门的任务与目标能顺利实现。而且开始加大解决问题与决策的能力培养。在三个资源的控制方面，人力资源的学习包括会议主持、目标管理、问题的分析与决策三个方面；财务资源的学习包括统计学与成本控制，而主要仍然要求对工业制作与物料的控制。
第二级主管的必修课程有：
① 人事管理改善；② 企业研究；③ 系统分析；④ 价值革新；⑤ 企业组织与管理；⑥ 契约缔结与防止纠纷。
课程明显减少，但是我们发现每个课程已经不是很简单的专业课程，而是影响范围更加广泛的知识内容。主要都是偏向一些视野更广、考虑更全面、影响范围更大的课程。如人事管理改善，并不是仅仅调整人事的制度；而是需要研究更深入与更合理化的整体制度设立。
第一级主管的必修课程有：
① 企业策划；② 资金筹措与运用；③ 财务报告分析；④ 企业诊断；⑤ 市场预测；⑥ 行销研究。
第一级主管负责公司营运的成败，也需要更深入的研究能力。于是课程将会偏向顾问人员需要的能力。以在第二级主管学习的课程中的企业研究经验，晋升到思考合理解决方案的企业诊断，依照自己的经验来找出企业存在的问题，并给予合适的解决意见。并且需要学习资金的筹措与运用，筹措资金并不限于简单的由股东借款，而是使用合理的理由、条件与强大的偿债能力，对社会上发行公司债券、向银行贷款甚至增发股票由股市中筹资。这些都是更有效、更具影响力的资本运作能力，也是身为公司最高主管需要掌握的特别技能。”
徐庶：“由以上的主管必修能力看，一个主管的培养，经由细节的管理能力，逐步扩大管控的范围。最终成为独当一面，自负营运责任的高级主管，其间需要的培养时间，绝对不是短短的数年。因此，公司对主管的培训投入，必须依照公司的未来发展体系，仔细思考与规范，才能真正培养出能为公司所用的将才。”
培训失败的原因
刘备花了两天的时间仔细阅读徐庶的《建立公司的达摩院》文章，觉得自己对公司的人员培养有很大的欠缺，也深深地受到徐庶工作态度的影响。他决定将人力资源的部分交由徐庶全权处理，让徐庶从培训方面先入手，同时逐步地建立公司的人力资源体系、职业生涯体系与人员培养体系。某日在上班的时候，主动到徐庶的办公室去，看见徐庶正在埋头苦干。
刘备：“徐总监，正忙着呢？”
徐庶：“刘总好，我正在准备我们的培训体系方案呢。”
刘备：“前两天你给我的《建立公司的达摩院》那篇文章，我已经仔细阅读过。关于人力资源对公司的影响我也仔细思考过。我希望，你能协助我担负起公司的所有人力资源的工作，需要什么支持，我会尽量提供。我们由培训计划先入手，然后再逐渐地建立其他人力资源的相关体系。使公司的人力资源部门地位提升到战略的等级，有你的帮助，我对我们未来与曹操竞争药房采购系统更具信心了。曹操喜欢用人唯才，但对培训却不够重视。我们只要注意员工的培训，应该可以培养出远超过洛阳东汉软件集团的团队，在市场上抢占更大的地盘。”
