综合计划是指具有多个目标和多方面内容的计划，计划所涉及的目标具有多重性、整体性和全局性。局部计划是限于一定范围内的计划（技改），强调计划的具体执行，往往是指某一部门某一环节达到一定目标的行动方案，而项目计划是针对组织特定课题做出决策的计划（如市场、设备、产品等），具有细分性。
§§§第二节计划工作的性质和作用
计划工作就是预先决定做什么，如何做和谁去做。计划工作就是在我们所处的地方和所要去的地方之间铺路搭桥。
——哈罗德·孔茨
夫未战而庙算胜者，得算多也。未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎！吾以此观之，胜负见矣。
——见孙子《始计篇·孙子兵法》
一、计划工作概述
计划工作是指计划的制定、执行和对计划执行情况检查等相关的组织管理的全过程，也就是预先决定做什么、怎么做、何时做和谁去做。斯蒂芬·P·罗宾斯曾说：计划即“定义组织的目标；制订全局战略已实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动”。计划工作就是在我们所处的地方和所要去的地方之间铺路搭桥。它使那些本来不会发生的事情的发生成为可能。尽管很少能准确地预测未来，但如果不去计划，许多活动的开展就无法控制，只能放任自流了。可见，计划工作实质上是一种需要运用知识来确定行动方针和做出决策的过程。具体说来，关于计划工作的概念，可以用5w1H来表示：
（一）做什么（Whattodo）
做什么？就是要明确组织所要进行活动的内容和要求。也就是明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。
（二）为什么做（whytodoit）
为什么做？明确计划制定的原因和目的，论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要明确“为什么做”的依据或原因。
（三）在什么时候做（whentodoit）
在什么时候做？就是要明确计划工作开始和完成的时间，规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
（四）在什么地方做（wheretodoit）
在什么地方做？就是要明确计划实施的地点或场所，规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
（五）由谁去做（Whotodoit）
由谁去做？就是按预先规定的目标、任务、地点、进度，明确实施计划的部门和有关责任人员。
（六）怎么做（Howtodoit）
怎么做？就是要明确计划实施的方式和方法，即措施。制定实行计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力以及各种派生计划进行合理平衡等。
因此，对一个组织进行管理，有计划和无计划是不一样的。
二、计划工作的性质
计划工作的性质可以概括为五个主要方面：
（一）目的性——明确企业的目标并为目标服务
计划工作是为实现组织目标服务的，在时间维度上，计划工作把决策所确立的组织目标及行动方式分解为不同时间段的目标及行动安排；在空间维度上，计划工作把决策所确立的组织目标及行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的目标及行动安排。也就是说，计划工作应该致力于实现总目标和一定时期的目标。
戈茨（Goez）指出：一个企业只有计划并不能获得成功；还需要有行动；企业还必须要经营。然而，计划能把行动集中于实现某些目的。他们能够预测那种行动与实现总体目标是一致的……哪些行动会阻碍目标的实现，哪些会彼此阻碍，还有哪些行动对实现目标是无关的。管理的计划工作针对所要实现的目标，设法取得一定能够稳定的、协调的经营结构。如果没有计划，行动就会变成毫无目标的分散的活动，只能产生混乱。
（二）首要性——计划工作应先于其它管理职能进行
计划工作是管理活动的桥梁，是组织、人员配备、领导、控制等管理活动的基础。尽管所有的管理职能在实际工作中都是交织在一起的，但是计划在明确组织目标方面，具有首要性。如图所示：
因为，计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤和过程，包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。简单地说，计划工作就是要解决两个基本问题：第一是干什么，第二是怎么干。组织等其他一切工作都要围绕着计划所确定的目标和方案展开，所以说，计划是管理的首要职能。
（三）普遍性——各级各类管理人员的共同职能
虽然计划工作的特点和范围随着各级主管人员职权的不同而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能。所有的主管人员，无论是总经理还是基层管理者都要从事计划工作。实际上，主管人员的主要任务是做出决策，而决策本身就是计划工作的核心。如果将主管人员的选择范围限制过严，他们就无法处置那些本应由他们处置的问题。相反，如果选择范围不作任何限制，就很难使我们区分甲管理人员与乙管理人员在组织管理中具体职能划分。可见，计划工作具有普遍性，但这种普遍性是建立在具体职能划分的基础上的。
（四）经济性——保证效率，实现资源的有效利用
计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。计划工作的经济性，就是以企业组织的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除掉为制定和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测量的，目的在于保证组织运行的高效率和稀缺资源的有效利用。因为，一个计划或许能够促使企业目标的实现，但它的耗费可能太高，或者完全没有必要付出如此高的成本，这就需要保证计划工作的经济性，在投入和产出之间应该有一个合理的比率。有时计划往往是完美的，并且有着坚实的理论基础，可由于没有充分考虑到利益相关者的价值诉求，也会遭致失败。所以，只有能够实现产出与投入的正方向变动，同时兼顾国家、集体、个人三者利益的计划，才能称得上是一个完美的计划。
（五）创新性——适应环境，对管理活动进行设计
计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定的，因此它是一个创造性的管理活动。计划有点类似于对产品或工程的设计，它是对管理活动的设计，往往应该随着市场需求以及其他不确定因素的变化而变化，因此应及时地适应环境对管理活动进行设计。这正如一种新产品的成功在于创新一样，
三、计划工作的作用
由于环境变化是客观存在的，科学地制定计划就能使环境与组织相适应，使组织内部得到协调统一，就能使组织更好地生存与发展。计划是管理活动中不可缺少的一个重要环节。正如马克思在论述人的意识时所说的：“最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。”建筑师在头脑中建筑房屋的过程就是一个计划的过程。从中我们可以看到计划工作的重要性。具体来说，计划工作的作用有：
（一）计划是一种协调过程
协调就是把那些所有个人的努力集合起来并指导它们去实现一项共同目标的活动。卡耐基说过：“组织的第一个原则就是协调。”计划工作的开展就是要制定科学的计划，只有这样，才能协调和平衡各方面的活动，使多方面利益都能得到具体的体现，为实现共同的目标创设条件，以确保组织活动的顺利进行。
（二）计划可以帮助管理者预见未来，降低风险，减小未来不确定性
孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”意思是说，拉开战斗序幕之前，就已“庙算”（古时战前君主在宗庙里举行仪式，商讨作战计划）周密，充分估量了有利条件和不利条件，开战之后就往往会取得胜利；拉开战斗序幕之前，没能进行周密“庙算”，很少分析有利条件和不利条件，开战之后就往往会失败，更何况开战之前无“庙算”呢？可见，事先的智慧谋略在战争中是何等的重要。管理活动也一样，因为计划是针对未来的，这就使得计划制定者不得不对将来的变化进行预测，根据过去的和现在的信息来推测将来可能出现哪种变化，这些变化将对达成组织目标产生何种影响，在变化确实发生的时候应该采取什么对策，并制定出一系列的备选方案。一旦出现变化，就可以及时采取措施，不至于无所适从。实际中，有些变化是无法事先预知的，而且随着计划期的延长，这种不确定性也就相应增大，但通过计划工作，进行科学的预测可以把将来的风险减少到最低程度。
（三）计划是管理者进行管理的依据
管理者在计划制定之后工作并没有结束，他们还要根据计划进行指挥。他们要分派任务，要根据任务确定下级的权利和责任，要促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致，形成一种复合的、巨大的组织行为，以保证达到计划所设定的目标。为了保证不同成员在不同时空的活动能提供组织所需的贡献，他们所从事的活动必须相互协调地进行。为此，必须进行科学的分工。计划的编制将组织的目标活动在时间和空间上进行详细的分解，从而为科学分工提供了依据。管理者正是基于计划来进行有效的指挥的。
（四）计划是管理者进行控制的标准
计划工作包括建立目标和指标，这些目标和指标将被用来进行控制。也许这些目标和指标不能直接在控制职能中使用，但他们提供了一种标准，控制的所有标准几乎都源于计划。计划职能与控制职能具有不可分离的联系。计划的实施需要控制活动给予保证。在控制活动中发现的偏差，又可能使管理者修订计划，建立新目标。因此，计划是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。没有计划，控制工作也就不存在。
（五）计划是资源合理有效配置的方法
计划工作的一项重要任务就是要使未来的组织活动均衡发展。预先对此进行认真的研究，能够消除不必要的活动所带来的浪费，能够避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率的判断所造成的损失。计划工作要对各种方案进行技术分析，选择最适当的、最有效的方案来达到组织目标。此外，由于有了计划，组织中成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工作效率，从而带来巨大的经济效应。计划工作还有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待的时间，减少盲目性所造成的浪费，促成各项工作能够均衡稳定的发展。计划将组织活动在时空进行分解来对现有资源的使用进行合理地配置，通过规定组织不同的部门在不同的时间应从事何种活动、告诉人们何地需要多少数量的何种资源，从而为组织资源筹集和供应提供依据，使组织的可用资源充分发挥作用，并降低成本。
§§§第三节计划工作的程序和原则
我们可以从曾经发生的事件推测未来趋势，从而作准备。有效能的管理者会问，希望我达成的结果是什么？而不会问，哪些工作要做？
——彼得·德鲁克
一、计划工作的程序
彼得·德鲁克指出：“计划如果不能变为行动，那它是无用的”。完整的计划过程包括计划、决策和行动，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟订可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。计划工作无论组织大小，都要遵循一般的实用的步骤。如：描述宗旨→评估状况→确定目标→确定前提条件→制定计划方案→评价方案→挑选可行方案→制定辅助计划→编制预算。在这里，我们挑选计划工作过程中主要的步骤或程序进行讲解。
（一）充分估量机会
对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。它主要包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力；列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，最终做出现实主义的判断和确定切合实际的目标。
（二）确定目标
计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。这一步主要解决四个问题：明确目标的内容和顺序；目标必须简明扼要；达到目标的时间控制；目标要具体并可检验。
（三）确定前提条件
计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解越透彻，计划工作才会开展得更加协调。
（四）制定可供选择的方案
达到同一目标，可有多种办法，只有按照环境和条件选择满意的方案才能实现目标。在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外，方案也不是越多越好，即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定，还是要对候选方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。
（五）评价各种备选的方案
计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量，直接影响到方案的评价。通常人们非常重视计划的制定，但对计划本身的科学合理性的判断重视不足。其实计划评价是计划工作的重要环节。这里介绍两种评价方法：
1.程序性分析
主要评审和分析制定计划所遵循的步骤以及区分成功计划和不成功计划的综合特征，一般从三个方面进行，即计划的客观性、结构化程度和机动性。
