在持股计划中，通常公司合同规定：员工得到股票期权后不能即刻行权，必须等到约定时间后（有些为一年）方可购买公司股票；股票期权行权后，不能立刻卖出公司股票，需要等待；股票期权不能一次全部行权，必须分若干年定期限额购买公司股票，还是等待。时日漫长是可想而知的，但诱人的利益前景，巨大的利润空间，有可能将人才锁定在公司里。
员工持股是可以让员工认为自己是在为自己劳动，可以说是最有效的激励方式。员工持股具有多种形式。其中一种就是本单位的全体员工买下本公司的全部股票，拥有单位全体股权，共同成为企业的所有者来参与企业的经营、管理和利润分配的一种股份制，从它的基本特征来看，它带有典型的合作经济之性质，因而有人将它称为“资本主义集体所有制”。
以上主要从基本工资、奖金、福利、办公条件等方面阐述了对员工的物质激励问题。物质是激励员工的必要而有效的手段，但随着社会的发展、科技的进步，员工更多地开始追求自身的满足，此时单纯靠金钱已经无法真正调动高级人才的创造力了。用我们的话来说，此时员工们追求的不仅仅是生理和安全需要，更多的是尊重、是归属，是自我实现，是发挥自我的潜力。
技巧37给员工精神上的满足：
心理激励的技巧
想要激励真正产生作用，必须给员工精神上的满足。
公司要想长久地留住人才，就必须能够使他从心理上、从感情上对目前和未来的工作环境，包括与同事、领导的人际关系保持良好。要达到这一点，有赖于对员工的有效的精神激励。
倾听式激励
倾听是一门艺术，并不是一件很简单的事情。一个人坐在你面前滔滔不绝，你坐在身边不断点头，心里却在想，“今天晚上和老张再好好谈一谈”或者是“待会儿怎样才能语惊四座，让别人知道我的见识不凡”。此时，你并没有在听别人讲话，你只是在急着等别人讲完，好轮到自己发言。
与别人交谈时，你必须全神贯注在对方身上，专心致志地听对方的话，听他的言外之意、弦外之音，还要注意他的动作、手势、眼神与表情。你要使对方觉得在谈话的这一刻，只有你们两位在这个世界上。相反，如果你的眼神只顾盯着女招待的大腿，随着她的走动而飘来飘去，你的谈话对象会想：“这个家伙根本没把我放在眼里，女招待的腿要比我讲的话重要得多”，你的谈话算是泡汤了。
有许多时候，你跟一个苦闷的员工交谈，并不需要你出主意，提供解决的办法，只需要你耐心地倾听，对方在诉说完自己的苦闷烦恼之后，自然就会找到解决的办法。但有些时候，光靠倾听是不够的，对于一些人，除非你小心翼翼地加以询问，否则你无法知道他们在想些什么。但这里的探问务必要委婉，让对方知道你的本意是关怀而不是窥探隐私。
赞美式激励
在公开场合赞美员工是激励员工的极佳方式，每一个人在内心深处都渴望别人的赞美与夸奖。“千穿万穿，马屁不穿”，从某种程度上来讲，正是至理名言。每一个人在数千人的注视下，走到领奖台上领取奖章、鲜花或是证书都会有一种很奇妙的感觉。每一个人发现自己的名字出现在本公司刊物里的奖励名单里，都会感觉良好。“原来我也可以很有名的”，这种被大众所承认的感觉要远比几十块的奖金更加激动人心。
赞美员工每一点小小的成绩都会激发他的自信，员工会更加努力，更有勇气去尝试，如此积累，将来员工能取得很大的成功也不稀奇。在婴儿“呀呀”学语的阶段，即使他还无法准确发音，可是，他一说“哒—哒—”，做父亲的立刻就自动认定他是在叫“爸—爸”，这位骄傲的父亲就兴奋地大叫：“听到了吗？他在喊我爸爸！”然后，他抱起孩子亲他，对他说：“聪明孩子！爸爸疼你！”孩子得到了赞美，就会继续学着去讲话，然后如此这般逐渐学会讲话。如果没有父母的赞美鼓励，恐怕我们许多人整天只能咿咿啊啊了。
作为管理人员应当懂得，每一个员工都需要赞美来保持自信。如果你愿意，你总是可以找出无数的机会，来夸奖你的部下，发自内心地称赞他们，会使他们死心塌地地跟随你。
参与式激励
管理学家罗宾斯把员工参与定义为：“通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。”
从决策的方面来说，员工参与往往有以下原因：首先是工作变得越来越复杂，管理者常常不能了解工作的一切，只有亲临第一线的员工才可能做出针对性很强的决策。其次是由于员工参加了决策的制定，在实施决策时他们必定会把这工作当成自己的事情来做，全力以赴，会自觉自发地向同事们解释为何做出此项决策，而不会采取事不关己的态度。第三，随着科技的发展，现在的员工知识水平、教育程度越来越高，自主意识越来越强，他们也不甘只充当别人的工具，而是要求能够在工作的过程中表达自我、实现自我。员工参与决策，一旦取得成功，他们会想：“嗯，这里也有我的一份功劳！”看到自己的想法实现是一件激励人心的事，员工会受到极大的鼓舞，在工作中更投入，会有更高的积极性。
内部升迁式激励
建立内部升迁的有效激励机制，公司的绝大多数员工都希望能够通过努力工作来获得领导层的肯定，并以此获得更多的工作权利和责任，从而获得更好的个人发展空间。当这种愿望不可能得到实现时，员工就会寻找新的公司和机会来满足个人发展的需要。公司的领导层应当重视这个不稳定因素，在肯定员工工作的同时，寻找可以满足员工内心需求的新的工作机会，并将这样的机会尽可能多地提供给合适的员工。
“感谢太太”式激励
如果工作的各方面让人满意，每一位员工都想长期地拥有这份工作。日本在第二次世界大战以后经济能迅速起飞，缘于员工的高效率，而这其中的一条重要原因便是日本的各大企业实行终身雇佣制，一旦员工进入企业，便终身为该企业服务，颇有“从一而终”之意。员工的未来生活得到了最大限度的保障，员工不必再去操心各种未来的事情，有了极强的心理安全感，减少了诸多不必要的麻烦，心态稳定，无法也无须跳槽，只有踏踏实实地干好本职工作，才有出头之日。不谈终身雇佣制的功过是非，它给予员工以稳定感、安全感，令其安心工作这一条是值得学习的。
值得一提的是对员工配偶的关心。
日本麦当劳汉堡店的总裁藤田认为：抓住员工妻子的心，记住员工太太和孩子的生日，并赠与一点礼物，绝对有益于公司的向心力。总结他们的做法，藤田说：日本麦当劳店每一个员工的太太过生日时，一定会收到我叫花店送来的鲜花。事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵。可是，太太们的心里却很高兴。“连我先生也忘了我的生日，想不到董事长却记得送花来，实在太感激了。”类似这样的感激函，我经常都会收到。
日本麦当劳除了6月底和年底发奖金之外，每年4月再加发一次奖金。这奖金又称“结算奖金”，并不交给员工，而是发给员工的太太。同时附上一封短信：“公司能有这么好的业绩，都是各位太太的协助。虽然直接参与工作的是先生们，可是，如果没有你们这些贤内助，先生们的工作成绩将大打折扣：所以，这笔奖金是你们该得的。”
通常，企业机构慰劳员工时，会忽略了劳苦功高的太太们，而招待男性员工上酒家或餐厅喝酒、胡闹一番，意义并不是很大。反之，日本麦当劳却打破惯例，邀请员工们的太太一起出席联欢会，以此来提高从业人员的向心力，这也是经营诀窍之一。
“工作轮换”式激励
工作轮换，是指员工觉得一项工作已不再具有挑战性时，把员工调换到水平层次相近的另一岗位上去。工作轮换可以使员工免受工作枯燥之苦，增强员工工作的积极性。对员工而言，他可以学到更多的技能，更深刻地理解各项工作之间的关系，对组织的整体活动安排也会有更深刻的了解与认识。对公司而言，可以挖掘员工的潜力，并在适应变革、填补职位空缺时，具有更大的灵活性。
“工作丰富化”式激励
工作丰富化主要是指对于工作内容的纵向扩展。让员工能从事一件独立而有完整性的任务，增强员工的责任，把各项任务组织起来形成一个新的更完整的任务。让员工独自负责，可以加强员工的“主人翁”意识，觉得自己很重要，工作也是举足轻重，让员工负有更多的责任，可以让员工更好地理解管理人员、具有更多地了解自己工作绩效的机会，这样，他会自我评价，自我激励，自我改进，而无须领导加以提醒。
培训式激励
无论是管理人员、技术人员还是普通员工，无论他多么能干，他的技能都会随着时间的推移而变得陈旧过时。激烈的竞争、迅猛的技术变革、员工对未来发展的预期都要求管理者增加培训投资。
工程师要学习最新的电子、通讯技术，管理人员要学习如何适应员工知识化、业务技术化的趋势，办公人员要学习使用计算机，技术人员、专业人员也要学习如何更好地在团队中工作。每一个人都在接受培训，成千上万的公司都在加大公司的培训投入。
培训员工的技能可从三个方面着手：技术技能，人际关系技能，解决问题的技能。
技术技能是培训中最重要的方面。二十多年以前，绝大多数人还不知道台式计算机为何物，但现在PC机、互联网已经风靡全世界，电脑已成为现代化办公不可缺少的工具。十多年前，移动电话在中国还是稀罕物儿，但现在移动办公也是商场的制胜法宝。技术的飞速进步迫使技术人员不断更新自己的技术储备，管理人员更新自己使用的技术装备。
人际技能是指员工与同事、领导相处的能力。这些人际关系方面的技巧有人与生俱来，有人需要学习培训得来。由于现代化企业更加强调工作中的团队精神，所以，这种技能培训显得尤为重要。值得一提的是，随着跨国公司的普及，同一团队中不同文化背景、不同宗教信仰的员工越来越多，如何认识彼此的这种差异，让员工们和谐共处，也是一个培训的课题。
在IBM德国公司，培训是企业生存延续的法宝。从一家生产性公司转变为一家提供服务的公司。IBM德国公司极好地贯彻了“活到老，学到老”这句格言。在1990年，IBM德国公司为员工培训花费了2.7亿马克，平均每个员工“接受教育”13天。他们认为，只有不断学习，不断培训，才能让员工在变化莫测的世界中跟上节奏。
技巧38最佳组合：完整激
励体制建立的技巧
管理者要根据员工不同的类型来设计激励措施。
随着企业经营状况的变化以及社会知名度的提高，原来的主要需求并不见得与现在相同，同一种激励手段所取得的效果也不会相同。不同类型的员工必须相应地采取不同的激励方法。
按照工作业绩进行分类激励
根据工作业绩，可以把员工分为出类拔萃者、业绩平平者和中间阶层。
出类拔萃者，说明此人能力极强，而且他当前从事的领域比较拿手，他已经找到了一个适合自己的位置。对于出类拔萃者，奖金、加薪、晋升等等都是常见的选择，笔记本电脑、车、房的配备，更多的培训机会，更多的休假，多种手段都可以运用，而且这对业绩平平者和中间阶层也是一个不小的鞭策。
业绩平平者和中间阶层，只要员工素质不是特别低下，可能有两种情况：一是时间尚短，他们尚未掌握该工作的基本技能；二是他们压根儿不适合此项工作。比方说，让一个天性沉静、好钻研的人去搞公司的公关宣传，或是让一个纯文科出身的人去负责产品研发。对于第一种情况，必须加强培训，给员工更多自我锻炼实践的机会。而对于第二种情况，就需要征求员工的意见，与员工进行协商，员工在从事该工作的时候是否会获得成就感？是否感到了挑战性？是否激发了他自身的兴趣等等。要尊重员工自身的意见，结合实际情况，尽可能地给他以施展才华的机会。倘若员工与工作的种类确实不匹配，应及早加以更换。
按照年龄和性别选择合适的激励方法
按年龄员工一般可以分为老、中、青三代。
1.针对青年人的措施
对于青年人，应当针对他们勇于开拓、兴趣广泛、精力充沛的特点，采取相应的激励措施。
·青年人的经济基础一般而言都比较薄弱。所以，优厚的薪水、良好的福利对于青年人有着巨大的诱惑与激励作用。对于企业的青年员工，高薪是一条挽留人才的很好手段。对于优秀的青年人才，提供行业领先的薪水和福利是值得的，因为公司的长远未来便依赖于他们。
·青年员工爱好广泛，求知欲望较强。除了薪水之外，他们更希望能够学到东西增进自己的工作技能，青年人的未来时间还长，他们一般情况下都希望能够发展自己的事业，事业中的发展机会对他们而言尤为重要。因此，给他们提供在职学习机会，是非常具有吸引力的。
台湾环隆重企业集团创始人蔡长汀，对这种情况有他自己独特的解决办法，每当他看到自己认准并确有才干的人要离开时，就说：“别走了，留在环隆重，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。”结果本来想走的也不走了，企业内部的潜力被最大地激发了出来。环隆重的员工看到自己光明的前途，知道只要自己努力便会有所成就，无不全力以赴。
·青年员工一般不畏困难，敢于啃硬骨头，而且有开拓性。对此公司可以根据个人的特点，把那些需要超人意志和体力、需要开拓创新精神的工作交给他们，给他们一个宽松的环境，让他们去放手发挥，并辅之以可观的奖金，来充分调动青年员工的内在潜力。
·应当尽量使青年员工调动起对工作的兴趣。青年人一般而言耐心不足，因此，管理者一定要想办法把要做的工作安排得具有一定趣味性和挑战性，以此激发员工的兴趣和工作精神：否则，员工们会觉得枯燥无味，影响工作效率；一个年轻人是不会仅仅满足于一种简单、单调的工作方法和环境，管理者必须努力地调动起他们的兴趣和积极性，以保持员工的工作热情长久不衰。
随着时代的发展，年轻人的追求目标也与以往有所不同。日本吸引年轻员工号称有三大法宝，“高工资、较多休息日和优厚的福利”。对于青年员工的福利，公司应尽可能地加以改进。另外，解决员工的住宅问题也是吸引员工的一大筹码，不可轻视。
2.对于老年员工的激励
老年员工具有丰富的社会经验与人生阅历，正所谓“老马识途”。在生产领域，他们的实践经验可以弥补年龄所引起的各种不足，他们对青年员工可以进行指导，实行“传、帮、带”。虽然退出了生产第一线，他们仍然是企业生产技术的骨干、顾问、智囊团。
