洞察力是考察一个领导者在现实工作状况之外的特定能力。其表现在：首先，对领导关系和下属关系以及他们之间关系状况的敏锐性。其次，对行业现有状况的特有分析能力以及对行业发展前景的预测能力。
能够运用自己的洞察力，选用人才，鉴别人才，这是管理者软实力的重要方面。
商场如战场，对于市场领先者来说，在应对新的市场进入者挑战时，要时刻保持警觉，洞察秋毫，防患未然，提前制定积极的防御措施。只有永远比别人跑得快，才能始终占有市场的先机，保持自身的绝对优势地位。而能够运用自己的洞察力，选用人才，鉴别人才，这是管理者软实力的重要方面。
汉景帝试探周亚夫：从细节洞察人性
美国第一银行的执行总裁认为：“我的角色是首要的人事主管，即能让恰当的人做恰当的事……”安德鲁·卡耐基在其墓碑上刻下“长瞑于此的逝者曾将更优秀的员工吸引到其服务之中……而不仅仅是其个人本身。”美国女童子军组织的格言是：“以目标为集中点，以价值观为基础，以员工们为驱动力。”日本京都陶瓷的创立人稻森胜夫也认为：“不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力的来源是‘人’。而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工未被充分激励去挑战成长目标，就不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。”
的确，真正的领导是用各种方式把不同背景和才能的人聚集到一起，并为其提供公平的、合理的机会，使他们贡献他们的最佳表现，实现个人目标，发挥个人潜能的同时为组织创造价值。所以，领导者充分地洞察人性，然后更加高效的使用人才，是管理者追求的境界之一。
考察是识别和衡量人才是否勘当重任的非常重要的手段和方法。也是体现领导者洞察力的有效途径。我国早在汉代就确定了刺史六条，用以监督和考察百官的政绩与行为，并把它立为百代不易之良法，可见，对人才的考察由来已久。
但中国人一直比较内敛，向来都是深藏不露，这就无形中增加了考察的难度，正所谓知人知面不知心。但“道高一尺，魔高一丈”，中国管理也自有一套适合中国人自己的察人法宝，即见微知著，从不经意的细节中洞察人的本性。所以，中国式管理讲究识人必须从外到内去认识人的质性，也就是从外表的仪态、容貌、声音、神色、眼神、举止等求其内在的神髓……
周亚夫可是汉景帝的股肱重臣，他在平定七国之乱的时候立下了赫赫战功，以后又官至丞相……为汉景帝献言献策，也算是忠心耿耿了。可是汉景帝在选择辅佐少主的辅政大臣的时候，还是把他抛弃了，原因何在呢？
在古代的时候，每个皇帝年老之后，皇位的继承问题就空前复杂起来，碰到每个皇帝都会费一番心血，汉景帝就碰到了这个问题，当时太子才刚刚成年，需要辅政大臣的辅佐，汉景帝为此试探了一次周亚夫。
一天，汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一大块肉，但是没有切开，也没给他准备筷子，周亚夫看了，很不高兴，就回头向主管宴席的官员要筷子，汉景帝笑着说，丞相，我给你这么大一块肉你还不满足吗？还要筷子，真是讲究啊。周亚夫一听，赶紧摘下帽子，向皇帝跪下谢罪，汉景帝说，起来吧，既然丞相不习惯这样吃，那就算了，今天的宴席就到此为止了。周亚夫听了，就向皇帝告退，快步出了宫门。汉景帝目送他离开，并说，看他闷闷不乐的样子……实在不是辅佐少子的大臣啊。
所谓见微知著，汉景帝试探周亚夫的方法可以说是很巧妙，辅佐少主的大臣，一定要稳重平和，任劳任怨，不能有什么骄气，因为少主年轻气盛，万一有什么做得过分的地方，只有具有长者风范的人，才能包容这些过失，一心一意地忠贞尽责。从周亚夫的表现来看，连老皇帝对他不礼貌的举动，他都不能忍受，一副很不高兴的样子，以后又怎么能包容少主的过失呢？赏赐他的肉，虽然不方便食用，但在汉景帝看来，他也应该二话不说，把它吃下去，这表现了一个臣子安守本分的品德，他要筷子的举动，在汉景帝看来就是非分的做法，到辅佐少主的时候，会不会有更多非分的要求呢？这是汉景帝不能不防的，所以汉景帝果断地放弃了周亚夫。
见微知著引申到现代的企业管理上，就是要注意细节，海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行”。这句话说明细节管理的重要性。只注重大的方面，而忽视小的环节，放任的最后结果就是“千里之堤，溃于蚁穴”。海尔能够创出世界知名的国际品牌，其企业管理从未放弃过小的细节——细致到工厂的一块玻璃、一棵树木。
如果说管理的一般法则是科学，那么对细节的管理就是艺术，企业处理细节的能力就形成企业管理的能力。白沙提倡“简单管理”，但其“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要管理，而是每一个细节都已经成为日常规范行动的一部分，无须刻意将其管理。“简单管理”的前提是“找出规律”，构建一个有效的体制，将所有的细节都置于真接或间接的控制之中。可以说，简单管理是细节管理发展到极致的结果。
作为企业管理者，要学会从细节处考察人才，管理公司。所谓细节决定成败，它也同样适用于人才的选择和企业的管理。在企业当中，日常做的最多的还是些细节性的小事，惊天动地的大事毕竟只是少数。因此管理者考察人才和做管理决策时，最应该注意的是员工平时在工作当中的细节问题和公司存在的普遍现象。所谓“见微知著，因小见大”即是指此而言。
总之，有效的使用洞察力，从生活细节上识别人，带有很大的经验性，需要敏锐的眼力，发现别人不容易发现的特点，能在转眼即逝的言行中发现某个人的隐蔽特征。身为领导者，只要注意锻炼自己观察细节的能力，不断提升自己的洞察力，就不难发现每个人的特长。
曾国藩骨相察神的识人艺术
任何一位领导人，在洞察力上都应有自己的独到之处，在考察人物方面都应有其独特的禀赋……不如此，不足以成就事业。一个人的力量毕竟有限，领导人必须会鉴别人才，然后才能组建强有力的核心首脑智能，带领他们沿着正确方向前进。纵观古今人物，身为团体领导人……惟有曾国藩留下了一套鉴别人才的非常系统的学问《冰鉴》。
曾国藩鉴别人才，一个核心的思想是从其人的相貌、言语、行动特征来考察其思维和做事的方法，从而判断其才能的大小，以此确定他适合担任什么工作。这才是考察人物、鉴别人才的正道，今天的领导人也应善于从中汲取精华，领会其精髓。
曾国藩是很会用人的。一次，李鸿章向曾国藩推荐三个人才，恰好曾国藩散步去了，李鸿章示意三人在厅外等候。曾国藩散步回来，李鸿章说明来意，并请曾国藩考察那三个人。曾国藩讲：“不必了，面向厅门、站在左边的那位是个忠厚人，办事小心，让人放心，可派他做后勤供应之类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将来作为不小，应予重用……”李鸿章很吃惊，问曾国藩是何时考察出来的。曾国藩笑着说：“刚才散步回来，见到那三个人，走过他们身边时，左边那个低头不敢仰视，可见是位老实、小心谨慎之人，因此适合做后勤工作一类的事情。中间那位，表面上恭恭敬敬，可等我走过之后，就左顾右盼，可见是个阳奉阴违的人，因此不可重用。右边那位，始终挺拔而立，如一根栋梁，双目正视前方……不卑不亢，是一位大将之才。”曾国藩所指的那位“大将之才”，便是淮军勇将、后来担任台湾巡抚的刘铭传。
只靠看一眼，就能分辨出人才的做法未免草率，但这则故事却很好地说明了人的仪表可以显示一个人的性情、能力等特征。
我们来看看曾国藩是如何通过神情察人的。
《冰鉴·第一神骨》语云：“脱谷为糠，其髓斯存”，神之谓也。“山骞不崩，唯石为镇”……骨之谓也。一身精神，具乎两目；一身骨相，具乎面部。他兼论形骸，文人先观神骨。
开门见山，此为第一。
俗话说：“去掉稻谷的外壳，就是没有多大用途的谷糠，但稻谷的精华——米，仍然存在着，不会因外壳磨损而丢失。”这个精华，用在人身上，就是一个人的内在精神状态……俗话又说：“山岳表面的泥土虽然经常脱落流失，但它却不会倒塌碎，因为它的主体部分是硬如钢铁的岩石，不会被风吹雨打去。”这里所说的“镇石”，相当于一个人身上最坚硬的部分——骨骼。一个人的精神状态，主要集中在他的两只眼睛里；一个人的骨骼丰俊，主要集中在他的一张面孔上。像除文人之外的社会各阶层人士，既要看他们的内在精神状态，又要考察他们的体势情态。作为以文为主的读书人，主要看他们的精神状态和骨骼丰俊与否……精神和骨胳就像两扇大门，命运就像深藏于内的各种宝藏物品，察看人们的精神和骨胳，就相当于去打开两扇大门。门打开之后，自然可以发现里面的宝藏物品。人的两扇大门——精神和骨骼，是观人的第一要诀。
《冰鉴·第一神骨》还说：“文人论神，有清浊之辨。清浊易辨，邪正难辨。欲群邪正，先观动静；静若含珠，动若木发；静若无人，动若赴的，此为澄清到底。静若萤光，动若流水……尖巧而喜淫；静若半睡，动若鹿骇，别才而深思。一为败器，一为隐流，均之托迹于清，不可不辨。”
意思是，古之医家、文人、养生者在研究、观察人的“神”时，一般都把“神”分为清纯与昏浊两种类型。“神”的清纯与昏浊是比较容易区别的，但因为清纯又有奸邪与忠宜之分……这奸邪与忠直则不容易分辨。要考察一个人是奸邪还是忠直，应先看他处于动静两种状态下的表现。眼睛处于静态之时，目光安详沉稳而又有光，真情深蕴，宛如两颗晶亮的明珠，含而不露；处于动态之时，眼中精光闪烁，敏锐犀利，就如春木抽出的新芽。双眼处于静态之时，目光清明沉稳，旁若无人。处于动态之时，目光暗藏杀机，锋芒外露，宛如瞄准目标……一发中的，待弦而发。以上两种神情，澄明清澈，属于纯正的神情。两眼处于静态的时候……目光有如萤火虫之光，微弱而闪烁不定；处于动态的时候，目光有如流动之水，虽然澄清却游移不定。以上两种目光，一是善于伪饰的神情，一是心内萌动的神情。两眼处于静态的时候，目光似睡非睡，似醒非醒；处于动态的时候，目光总是像惊鹿一样惶惶不安。以上两种目光，一则是有智有能而不循正道的神情，一则是深谋图巧又怕别人窥见他的内心的神情。具有前两种神情者多是有瑕疵之辈，具有后两种神情者则是含而不发之人，都属于奸邪神情。可是它们却混杂在清纯的神情之中，这是观察时必须仔细加以辨别的。
《冰鉴·第一神骨》又说：“凡精神抖擞处易见，断续处难见。断者出处听，续者闭处续。道家所谓‘收拾入门’之说，做不了处看其脱略，做了处看其针线。小心者，从其做不了处看之，疏节阔目，若不经意，所谓脱略也。大胆者，从其做了处看之，慎重周密，无有苟且，所谓针线也。二者实看向内处，稍移外便落情态矣，情态易见。”
意思是，一般来说，观察识别人的精神状态，那种只是在那里故作振作者，是比较容易识别的，而那种看起来似乎是在那里故作抖擞，又可能是真的精神振作，则就比较难于识别了。
精神不足，即便它是故作振作并表现于外，但不足的特征是掩盖不了的。而精神有余，则是由于它是自然流露并蕴含于内。道家有所谓“收拾入门”之说，用于观“神”，要领是：尚未“收拾入门”，要着重看人的轻慢不拘，已经“收拾入门”，则要着重看人的精细周密。
对于小心谨慎的人，要从尚未“收拾入门”的时候去看他，这样就可以发现，他愈是小心谨慎，他的举动就愈是不精细，欠周密，总好像漫不经心，这种精神状态，就是所谓的轻慢不拘；对于率直豪放的人，要从已经“收拾入门”的时候去看他，这样就可以发现，他愈是率直豪放，他的举动就愈是慎重周密，做什幺都一丝不苟，这种精神状态，实际上都存在于内心世界，但是它们只要稍微向外一流露，立刻就会变为情态，而情态则是比较容易看到的仪表，虽然可以显示一个人的性情、能力、富泽等等，但通过相貌和表情来了解人，只是“识人”的一种辅助手段，如果把它绝对化，把“识人”变成以貌取人，就会错识人才，乃至失去人才。
近代学者葛洪在《抱朴子·外篇》中深有感触的说，“看一个人的外表是无法识察其本质的……凭一个人的相貌是不可衡量其能力的。有的人其貌不扬，甚至丑陋，但却是千古奇才；有的人虽仪表堂堂，却是金玉其外，败絮其中的草包，倘若绝对地以貌取人，就会造成取者非才或才者未取的后果。”
同样现代企业的领导者，要真正识别人才，就需要对个人进行全方位的审察，看其是否具有相当的能力，是否有发展前途。如果仅凭一个人的相貌如何来判断其能力的大小，甚至由此来决定人才的取舍，那么，必将导致人才的流失。
事实上，即将进入21世纪的组织，需比以往更加重视尊重个人的需求和发展。正如美国汉诺瓦保险公司总裁欧白恩所言：“我们寻求建立的组织类型中，人的自我发展与财务的成功是同等重要的。”美国民意测验专家杨克洛维其也认为：“现代的工作观已由工具性转为较注重精神层面。在工具性的观点下，工作是产生收入的工具，传统的组织也是支持大家朝工具性的观点发展。”但现代组织的领导者，需要更多地关注组织成员精神的需求，并对其成长要素、个性特点、价值取向、性格优势等因素洞察和了解，充分认识和理解个体差异性，然后在洞察人性的基础上，因势利导，采取一定的激励手段激发工作热情和对组织的认同，实施积极的领导。
柳传志在“赛马中相马”
一个优秀的领导者能够临危不乱，重新强化目标，调整战略，确立新的发展规划和方案，并随时掌握变化和冲突，使变革顺利进行。洞察力能真正考察一个领导者在现实工作状况之外的特定能力。其表现在：首先，对领导关系和下属关系以及他们之间关系状况的敏锐性。其次，对行业现有状况的特有分析能力以及对行业发展前景的预测能力。联想集团总裁柳传志在鉴别人才和使用人才的时候，就以自己独特的洞察力，运用了一种不同于一般的考察方法。
管理者都知道，中国历代的管理经验，都要求领导者在考察人物方面，要有其独特的眼光和尺度，要善于识人用人，做到知人善任，并对人才的发展具有预见性，既要大胆起用，又要防患于未然。因为管理者们都明白，未来企业的发展不可能只依靠一种固定的组织形态来运作，而必须视企业经营管理的需要由不同的团队来进行。经理人员的任务在于知人善任，学会正确的鉴别人才和使用人才，给企业提供一个平衡、紧密的工作组织。
而能够发现真正的人才，能够从候选人中鉴别出优秀人物，是每个企业家、管理者的理想境界，也是职责所在。在联想集团总裁柳传志看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事，在做事中洞察员工的能力和素质。
柳传志不会拉过一个来就开始“相面”，或者再读一读履历。他认为人才是在一个动态的、不断实践的过程中发现和确认的，其实这个道理也非常简单，说的俗一点就是“是骡子是马拉出来遛遛”。在实践“助跑”的过程中，还包括一个“赛马的选拔赛”，也就是淘汰赛，这样的识人过程最能优胜劣汰，最能使人才脱颖而出。因此，在动态的过程中发现、考察和识别人才，才是识人的一条正确之路。
柳传志习惯激发他的部下，当他的部下被激发之后开始全速运动的时候，他却会在恰到好处的距离看你怎样运动。他会给下属一种自由，让下属不必一边跑一边回头去看他这个教练，下属只需全心全意去跑。只有当他觉得下属对自身的毛病或错误毫无察觉时，他才会在某个恰当的时刻提醒下属注意。
柳传志从不去严格界定“人才”这个概念，他明白，“不拘一格降人才”只是一种很理想却又十分模糊的期望与状况，对一家具体的用人单位来说，管理者只有根据自身具体情况来确定他的用人标准与选人方式，也就是古代管理经验常说的“量体裁衣”，才会事半功倍，人尽其才。
所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。同时企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
