李国庆和俞渝创建的当当网，曾经走过了一段布满荆棘的小路，由于他们的坚持和执着，终于突破了一道道障碍。但是，在互联网市场竞争日益激烈的今天，他们还会遇到各种各样的新问题。这个庞大的“夫妻店”，将会以什么样的方式展现它的独特之处呢？
1.龙凤联合的利与弊
有人说，当当网是李国庆和俞渝两个人的“夫妻店”。对于这个描述，在某种程度上来说是正确的，但是仅仅用这个名词并不能对当当网的经营模式做出正确的解释。因为，李国庆和俞渝这对龙凤搭档，本身就不是寻常之辈，因此他们创办的企业，有着自己独一无二的特点。
随着在管理学界兴起“公司治理”的思潮，越来越多的人开始关注如何成功地经营一家公司的技巧。有学者认为，一家成功的公司应具备如下特征：第一，有一个好的公司治理；第二，有合理的股权结构；第三，有优秀的经理人团队。
在这三个特征当中，“公司治理”是一个新鲜名词。现如今，中国的民营企业越来越多，家族化的经营也日趋普遍。在这种背景之下，企业的经营模式便成了大家热衷讨论的话题。那么多从父辈手中接过产业的富二代，到底能不能在已有财富的基础上创造出新的财富呢？很多学者认为，应该把公司的所有权和经营权分开，建设一支优秀的职业经理人队伍，这样才能有利于企业快速、平稳的发展。
夫妻店，是现如今多种经营模式中比较常见的一种，它有三个优势：
第一，相互了解，可靠放心。如今的社会是一个诚信危机的社会，人和人之间的关系非常微妙，特别是在涉及到有关金钱的问题时，更容易产生纠纷和矛盾。但是，做生意靠一个人是不行的，必须要找到合适的合作伙伴。在万千种关系当中，婚姻关系是相对稳定和可靠的。夫妻之间彼此了解，能够很好地进行沟通，也不至于为了钱而大动干戈。即使真的吵了架，也是白天爆发战争，晚上回归和平。
第二，共同协作，别无二心。夫妻之间由于有爱情和婚姻作基础，所以能够心往一处想，劲往一处使。做生意难免要遇到许多麻烦和困难，如果两个人不能默契地配合的话，显然是不行的。夫妻之间因为共同生活的缘故，所以在思维方式、行为习惯上都会有很多相同或相似之处，因此在对生意做决策的事上不会产生太大的分歧，即使出现了分歧，也总会找到解决的办法。更何况，在中国的家庭结构中，丈夫和妻子往往有一个是“执掌大权”的，在关键时刻肯定会主导着话语权和决策权。
第三，人力充足，经济省心。夫妻一起做买卖，省去了对合伙人的猜疑，两个人还可以毫无怨言地轮番照看，省去了很多不必要的麻烦。特别是对那些小本经营的买卖来说，还解决了一个雇佣成本的问题，经济又实惠。
由此可以看出，只要经营得当，夫妻店这种模式其实存在着很大的竞争优势。怪不得一些企业老总们已经开始研究“夫妻店”这种经营模式的好处来了，甚至有连锁企业的老板在给创业者们上课的时候，提出要专门制定一个面向夫妻二人的创业计划，这样更容易让生意越做越火。
尽管夫妻店有很多优势，但是像当当网这么大的“夫妻店”，恐怕和街边卖烧饼的小店还是有很大差别的。因此，不少人对李国庆和俞渝“联合总裁”的设置提出批评，认为这么做不利于企业的发展。
对于外界的质疑，自信的李国庆和俞渝是能够坦然面对的，因为他们很清楚，当当网的一二号人物虽然是他们夫妻两个，但是这并不代表着当当网是一个家族企业。
第一，当当网的管理团队控股，在境外还有大牌的投资人，因此体现出了比较复杂的股权结构和比较科学的公司治理结构，所以当当网在管理上并不具备家族化的特征。
第二，李国庆和俞渝虽然执掌大权，但是并没有让他们的亲戚进入到公司工作，所以当当网在人事上也不具备家族化的特征。
第三，当当网的管理决策机制是比较民主的，不是让一个总监或者副总按照李国庆或者是俞渝的意图去办事，而是有自己的主张和想法。因此，当当网在决策上也不具备家族化的特征。
实际上，李国庆夫妇本身对“夫妻店”这个概念并不排斥。俞渝曾经说过，夫妻店也好，家族式企业也好，本身没有错误。世界上有很多优秀的公司都是夫妻或者是家族开办的。无论高层之间是什么样的关系，只要这个公司能最终赚取利润、创造价值，它就是一个成功的企业。
不过，俞渝也强调了作为夫妻店需要注意，不能在公司里形成凡事不是看李国庆就是看俞渝的脸色的“潜规则”，这样的话会让这对有理想有抱负的夫妻听不到属下的声音。长此以往，还会让公司失去发展的活力，甚至会影响到它的寿命。
以美国的福特公司为例，在它发展的早期，由于实行了生产流水线和日薪5美元的政策迅速发展起来，而这些政策的制定正是福特本人的英明决断，因此显示出了家族企业的优越性。然而到了福特晚年的时候，独断专行的他拒绝在T型车之外开发其他款式的汽车，这最终导致福特汽车被通用汽车赶超。
福特公司的例子充分说明，在大公司里建设一支优秀的高管队伍的重要性。对此，李国庆和俞渝也意识到了这一点，他们很清楚，虽然当当网是他们的“孩子”，但是家长却不能全部包揽对孩子的成长教育，还要依靠学校、老师和社会等多个方面。具体而言，当当网需要很多优秀的经理人来打理才行，而李国庆和俞渝的作用主要是在一些重大问题的决策上拍板，其他具体的事宜都可以由公司的高管来处理。
2007年杰夫·贝索斯访华的时候，当当网为了和老对手卓越唱对台戏，特意组织了一次新闻发布会，让几位新加盟的高管集体亮相。其实这次活动的目的不仅仅是针对竞争对手，也是为了表明李国庆和俞渝正在“放权”，让自己的高管来管理当当网。最重要的是，通过这件事可以扭转外界对当当网是“夫妻店”的印象。
实际上，除了在互联网泡沫破灭的那几年，都是因为“梦之队”成员纷纷另谋高就，李国庆和俞渝才相互扶持着渡过了那个互联网的寒冬，因此给外界留下了夫妻店的印象。显然，这种描述是不客观的，互联网寒冬是任何人都控制不了的网络灾难，是当当网发展历程中的一个特殊阶段。其实，李国庆和俞渝从来就没有放弃过招纳贤才、邀请高级经理人加入的计划。
2002年6月中旬，原北京西单图书大厦总经理、北京新华外文集团总经理王宏经先生，正式宣布加盟当当网，出任了副总裁的职位，主要协助处理当当网的商品管理、物流和采购等业务。与他一同进入公司的，还有原西单图书大厦的副总经理吴维月先生。
这两名“空降兵”的加入，为当当网注入了新的生机和活力。因为他们都是拥有着多年图书运作和管理经验的资深专家，并且在中国的图书行业内有着相当深厚的影响力和感召力。甚至有业内人士认为，王宏经和吴维月等人加盟当当网，在某种意义上体现出了传统书业和网上书店之间开始了新一轮的资源整合和优势互补，也表明了当当网不再是李国庆夫妇的“夫妻店”，而是一个有着多元化管理团队的“大商场”。
都说新官上任三把火，确实不假，王宏经和吴维月进入到当当之后，便真的燃起了三把“促销之火”。在他们的建议之下，当当网推出了“2元看正版VCD，5元买畅销新书”的优惠活动，以此来调动读者们网上购物的积极性。随后，他们又推出了“上当当网站，赢尊宝音箱”、“当当VIP顾客答谢计划”、“全场买30送10”等一系列优惠大酬宾活动。在这些活动的促进下，当当网的人气迅速蹿升。
然而“路遥知马力，日久见人心”，两位空降兵虽然在商业运作方面表现出了不俗的实力，但由于他们的某些经验是在运作国有书店的过程中积累的，所以在“移花接木”之后，当当网走了不少的弯路。比如，国有书店因为有着强大的国有资产支持，所以不会有任何的后顾之忧。因此，这几位高管对营业额和折扣之类的问题并不关心。半年后，出于对公司长远发展大计的考虑，俞渝只得心情沉重地把他们“送走了”。这对当当网的发展又是一次不小的打击。
李国庆和俞渝一直在不断地招人，为当当网物色最合适的高管人员。2006年11月，来到当当网三年的副总裁高翔辞职去了摇篮网，临走的时候还带走了主管音像和物流的两个副总裁。然后，当当网就进行了规模为20人左右的裁员行动，目的是为了淘汰掉那些不适合当当的人——俞渝也由此在员工心中留下了“喜欢开人”的印象。
外界一直误会当当网是夫妻店的根源，主要是因为对当当网的内部管理并不了解。其实，李国庆和俞渝都属于那种抓大放小的团队领袖，他们给管理团队的权力很大，像总监、高级副总裁之类的职位都可以决定很多事情。甚至在有些时候，他们手中掌握的预算和资源比俞渝控制的还要多。而且，李国庆和俞渝并没给别人造成“他们是亲密无间的两口子，谁也插不进去”的印象。这对龙凤搭档，是真心地希望能有更多的、更优秀的高级经理人加入，帮助李国庆和俞渝促进当当这个“孩子”的成长。
2.“顾客至上”的商业信仰
当当网的“老师”——亚马逊，便是以“顾客至尊”的理念最终决胜互联网世界的。李国庆和俞渝既然以亚马逊为参照蓝本，自然对他们的“武林绝学”是倍加重视。俞渝说过，公司朝着哪个方向走是由顾客和市场来决定的，而不是CEO，也不是投资人或者媒体。因此，当当网的经营模式与管理理念是以“顾客导向”为核心内容的。这个看似简单的四个字，在李国庆和俞渝的嘴里，“点名率”是相当高的。
所谓“顾客导向”，其实是管理学中的一个概念，强调以顾客为中心，让企业把顾客的满意当做企业为之奋斗的目标。所以，企业必须要认真地分析顾客的需求，并根据这种需求调整企业的发展方向。
比如说，李国庆和俞渝经常“扪心自问”的一个问题是：为什么顾客会在你的网站购物？
这个问题可能做不出一个完整的答案，因为在当当网购物的顾客成千上万，每个人的情况都是不一样的。因此，作为经营者的李国庆和俞渝，必须时时刻刻研究用户们的购物心理，尽可能地同他们进行交流以此来修正自己在某些认识上的偏差。
文化市场和零售市场，都是以消费为主的高度本土化的市场，每一个地区的消费者的消费心理和消费习惯都是不同的。如果企业不能认识到这一点的话，那么它就无法生存，更不要提发展壮大了。比如来自德国的“巨人”贝塔斯曼，由于不了解中国读者的消费心理，所以就算是在进入中国十几年之后，仍然在强大财力的支持下落得个一败涂地。
本着这样的经营理念，当当网开始慢慢地揣摩顾客的心理，并逐渐调整当当网的布局，以便让用户对网站的忠诚度越来越高。经过摸索，当当网发现了一个现象：一个登录了网站的顾客可能在买书的时候又会去买化妆品或者是买手机。而在最开始的时候，当当网的销售主业是图书，并没有其他的商品，所以顾客只能悻悻地登录另一家购物网站，这显然给用户带来了很多不便，同时也让当当网在无形中错过了把蛋糕做大的机会。因此，从2005年起，当当网开始由网上书店向日用百货转型。2008年当当网正式改版，将服饰、家居、美妆、母婴、数码家电等多种商品和网上书城并列起来。这样一来，当当网便摆出了争做“全球最大网上购物商城”的架势。从此，当当网的用户们也提升了更多的购物体验，在挑选图书的同时还可以选购其他的商品，比过去方便多了。
2008年，当当网上销售的母婴类用品突然火了起来，以至于很多产品卖到了缺货的地步。为什么会出现这样的情况呢？原来从前几年起，社会上就流行2008年生宝宝抱金猪的说法，俞渝估计到2008年是一个出生高峰年，于是从2007年开始当当网就投入大批的员工做准备。到了2008年初，当当网合乎时宜地推出了母婴频道。事实正如俞渝所料，2008年的新生儿比例是以往的两倍之多。在这个基础上，俞渝进一步判断新生儿带来的不仅是2008年母婴产品的火爆，随后的几年还会带动少儿读物和玩具等旁带业务的发展，是一个典型的链条性反应。俞渝总结说，对市场和需求做出准确的判断是现在市场对每一个企业提出的新要求。由于市场竞争越来越激烈，顾客的需求也越来越多、越来越高，因此每一个企业都必须要顺应市场的变化，只有满足顾客的需求才能快速地发展。
