第一节 管理的实质是什幺？
乱，从上面开始。领导对某一事物的关注程度发生了变化，就会带来了一系列的变化，就可能使整个局面发生质的改变。可以说，领导意识是公司整体气氛的风向标。好，从领导开始好；乱，也从领导开始乱。所以，对公司的治理，要从总经理自己开始，从公司的高管开始。上面乱了，整个公司都会跟着乱；上面顺了，公司整体运作才会一顺百顺。
管理首先是一种思维方法，一种全体员工的共识。就是不唯上，不是人治，而是法治，靠制度办事。制度要清楚透明，成文化，文档化，有章可循。
管理是一种规划，不是临时抱佛脚。没有事先的计划，工作绝不可能有条不紊，极其被动。我们要在一个模子里工作，一个轨道上工作。
管理是一种分工，分工产生长远的效率。分工就要授权，各负其责。先把任务搞清楚，分清楚。各个岗位做好自己的事情。做好规划中的事情。
管理是一种秩序，一种流程，一种手续。不能省略。不能以“简化管理”为借口，省略和忽视管理的步骤。
管理是一种技术，要讲究方法，善于利用科技、软件、工具来提高管理的水平。
管理是一种标准。衡量工作的好与坏，工作绩效，需要客观的标准。好比放一个东西，放哪里，怎幺放，谁来放？
管理是一种服务，从上到下，要有一种服务意识，你为别人服务好，每个环节都为别人服务好，整体的效率和效益才能提升。要以为别人服务为乐，不要觉得服务就是低人一等，所以心理不平衡，脸上带颜色。
最重要的是，管理是一种执行。没有严格认真、发自内心的执行，管理是空洞的，没有意义的。
第二节 管理能力包括那些内容？
作为一个私营公司的管理者，除了风险管理能力外，其管理能力应该是全方位的，
这些管理能力包括：
（1）对于本员工工作的目的，特别是从全公司的观点来看，对其职位和该职位与其它业务的关系等问题，要有迅速判断清楚的能力。
（2）要有能看清楚与该职位有关的必要基础知识，并立即予以掌握的理解能力。
（3）对于履行职务的方式或工作的组织方法，以及对部下的指示或指导方法等，要有充分的判断力。
（4）对目前的业务的实际状况，要有及时发现问题和提出改善方针的能力。
在一个私营公司中，管理者的职位越高，以上这些管理能力就越是重要；并且，其所管理的公司规模越大，这些能力也就越重要。因此，对于私营公司的经营管理者来说，有时提高管理能力与掌握有关业务的经验或专门知识相比更为重要。
第三节 为什幺说基础管理的地基必须打牢
亚细亚开业9年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款800万元，只需跟总裁打声口头招呼即可。三株发展到鼎盛期时，机构重迭，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管，各分支机构对总部大量造假的怪现象。飞龙在财务上缺乏详细的管理规章，使得占用、挪用和私分公司货款的现象比比皆是。由于基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。
基础管理对于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。如果没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。
对于公司来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。
第四节 管理者如何做好每周应做的事情
为了提高管理能力，每周有以下几项工作要做。
（1）总结本周的工作结果和确认下周（以后）的工作。
这是把管理者每天应做的工作，即管理者的基本行动以每周为单位归纳起来，加以确认和掌握的一种方法，在每周周末都必须对该周的工作成果和进度状况进行分析与判断，然后再确认第二周以后的作业计划。这些工作，可在每周必须召开一次的有部下参加的业务协商会议上进行。
（2）对业务管理的自我检查表进行评分和反省。
业务管理的自我检查表，就是记载管理者进行日常工作时应该注意的事项表。表中要记载两个方面的内容：一个是对自己的工作能力和经验进行估价的结构；另一个是管理者本身存在的问题和应该克服的缺点，要针对上述内容每周进行一次自我检查和反省。
（3）对于引人注目的工作行动写出评价记录，根据需要进行个人引导和指示。
作为公司的例行工作，虽然每隔半年或一年就要进行一次人事考核，但更加具体的方式，也是能够真正起到作用的方式，还是要对自己注意到的部下工作结果进行记录。另外，还应该注意根据需要及时地对部下进行适当的指导。可以认为，以每周为单位进行这样的工作，收效会更大一些。
每周整理一次日常工作中值得注意的问题或已经发生的问题，并按问题的性质排列成表进行重新评价。这样就会搞清哪些问题已经得到解决，哪些问题尚在悬案之中。对于尚未解决的问题和构成悬案的问题，要重新转记到下周的工作项目中。而且要根据问题的不同性质，标注出重要程度。对于无论如何也找不到解决对策的问题，要共同商量，集思广益。
第五节 管理者如何做好每月应做的事情
作为管理者，每月都应该切实地做好以下几项工作。
（1）总结本月的工作结果和确认下月（以后）的工作计划。
这是管理者应该首先执行的基本任务。要掌握全部工作结果，就必须将实际成绩与计划进行比较，从中发现问题，研究改善的对策，同时，对下月的工作计划进行一次重新评价。
（2）做好对部下一个月的工作评价记录，并根据需要同部下商谈。
要把平时对每个人的评价记录收集起来，作为一个月评价的依据。根据需要，可对每个部下的工作方法和思想方法进行探讨，有问题时要同部下商量解决。如果以工作太忙为理由，而忽视了这项工作，那就无异于半年或一年进行一次的公式化的人事考核了。
（3）对业务管理上的自我检查表进行月度评价。关于业务管理上的自我检查表，也要在一个月间进行自我评价和反省。反省是下月努力目标的一个出发点，要以实事求是的态度进行。
另外，这种自我评价还可以搞清楚自己的问题，从而更容易对上级的劝戒予以理解。
（4）对经营计划和经营方针的变更以及全公司完成计划的状况进行探讨。
对于全公司经营计划的完成状况和经营方针有无变更等情况，每月要进行一次重新确认。因为经济形势不断地在变化，每月确认一次这种变化的动向，搞清楚本公司的全部状况，对于避免自己在大局中犯错误是很重要的一环。
每月至少要有一次与各部门的管理者非正式地商讨公司内部各种问题的机会。如此这样，便可以从其它管理者那里获得自己完全不知道的消息和问题。
第六节 管理者如何做好半年应做一次的事情
（1）确认本公司全年业务计划的完成情况和探讨较大问题及其改善对策。
首先是确认本公司上半年或下半年的业务计划以及达到目标的状况，然后查明在确认过程中发现的问题是由于什幺原因造成的，并探讨改善这些问题的对策。
（2）根据公司年度经营方针的修正目标，来修改半年的业务计划。
由于公司的性质不同，每半年重新评价一次经营目标或修正这个目标都是常有的。因此，当然也要根据这种情况重新评价业务计划并进行适当的修改。另外，还要根据实际成绩调整每个部下的业务计划及其目标。
（3）对部下例行的人事考核、指导及其个别指示。
（4）利用星期天或节假日谁都不在公司时，从容不迫地整理一下工作。
在星期天或节假日抽出半天的时间到公司去，在那里谁都不在的安静环境里整理一下工作，或者思考一下过去制定的计划有些什幺问题，也是不错的。这时你会发现这是一个与每天紧张的工作状况完全不同的重新认识自己和公司的良好机会。一些在平常完全不能考虑的问题，也能使你有机会认真地思考一番。
正如公司半年做一次年中决算那样，管理者为了提高其管理能力，也有些事情要在半年进行一次。
第七节 管理者如何做好一年应做的事情
（1）对一年的业务计划完成程度进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。
首先在公司进行一次年度决算，确认预算执行的结果与当初制定的目标相比达到什幺样的水平，从而找出值得反省的问题，同时也要对部下的工作完成情况进行评价。
（2）制定下年度的业务计划和制定公司的中期计划。
这作为公司的例行工作，是极其重要的一环。
（3）对部下进行例行的人事考核、指导和个别指导。
这种考核也是对部下的一次年终总结，而且也关系到每个部下的晋升和调配问题，事关重大，需认真、慎重地进行。
（4）重新评价和修正、提高管理能力的长期目标。
与公司重新评价其经营计划相同，每年还要对老板自己的管理能力进行一次重新评价。因为在一年之内，每个人都会有变化，借这个机会可以客观地评价自己，并提出下一年的努力目标。
对于管理者来说，每年都要总结一次工作。
第八节 如何提高管理效率
当私营公司遇到管理效率低下时应该怎幺办呢？
（1）削减臃肿的管理机构，建立由下到上的管理信息传递系统。
（2）公司管理者要有管理效率观念，善于及时发现和解决问题，注重并经常检查管理工作的成效。
（3）鼓励下属公司和员工发现和反映公司存在的问题。
（4）落实管理工作的责任制，权责分明，有奖有罚。
在公司的运行过程中，市场规律要求每个私营公司经营者具有高效率的管理水平，才能应付各种变化，处理各种生产、经营事件，使之不对公司发展形成破坏。
第九节 为什幺说高效的管理是公司发展的必要条件
管理制度不健全，不规范是当前私营公司发展的重要瓶颈。由于历史的原因，中国私营公司绝大多数是从不规范的环境中成长起来的。公司的管理主要是靠私营公司经营者个人的能力、号召力、直觉和事必躬亲的努力来进行的。
在公司发展的幼年期和少年期，公司规模相对不大，市场竞争范围和程度相对有限，这种靠个人管理的制度还能够满足公司发展的需要。
但是，随着中国市场化和国际化的快速进展，私营公司越来越面临着大范围、高水平甚至是国际性的激烈竞争，许多公司本身的规模也有了大幅度的增长。
在这种环境下，单靠企业家个人的能力进行管理显然是远远不能满足公司发展的需要。要想在这种环境中生存和持续发展，就必须建立起规范化的管理制度，按照现代公司的要求进行管理经营。
古今中外好的公司，长盛不衰的公司无不都有一套严谨科学实用的管理制度。
第十节 管理人员要不要架子
提起上司、领导，多数人的感觉是“架子大”、“官气十足”，而且人们总是习惯用“架子大”来形容某些上司脱离群众，目中无人。但是我们要说，“架子”决不仅仅是一个消极、负面的东西，而有着它积极而微妙的意义，成为许多人管理下属的一种十分有效的艺术性方法。
但是，“摆架子”要适当，过犹不及。你一点“架子”不摆，反而被人瞧不起，工作起来难以服众；你“架子”摆得太足，把群众离得远远的，也会有负面影响。
“架子”其实可以理解为一种“距离感”。许多上司正是通过有意识地保持与下属的距离，使下属认识到权利等级的存在，感受到上司的支配和权威。
通过“摆架子”，可以使自己的心机不被窥破。因为领导处于各种矛盾的焦点上，他若想实现自己的目的，就必须懂得掩藏自己，使自己的心机不被窥破。如果下属很容易就揣摸到上司的心理，他就很可能用之来达到自己的某种目的，从而危及或破坏上司意图的实现。而不暴露自己的最好办法，莫过于增加与下属的距离，减少接触，使自己保持一种神秘莫测的状态。这就是上司爱“摆架子”的另一个原因。
上司的“架子”决不仅仅是为了炫耀，还是一种因为害怕下属而采取的防范性措施。
领导的“架子”，也是一个挡箭牌。你太随和，人人都以为你好说话，所以，鸡毛蒜皮的事都来找你定夺，你把“架子”摆起来了，就可以逃避这些个小事的烦扰，而集中精力去谋大事，所以，摆架子又应该是领导艺术的一部分，有利于领导对政务的决策。
“摆架子”还有利于丰满领导的高大形象，它有时是一种自信和自尊的体现，使领导有一种鹤立鸡群的威信，从而唤起下属的敬佩和朝拜。当然，下属中腹有良谋者也会偶然发现领导的装腔作势，但却不愿拆穿这个西洋镜，因为无论是谁，都要实现自己的人生价值，而中国人以获得权力为荣耀。不摆一点“架子”，怎幺能显示出领导的高大形象呢？
领导的“架子”决非是一简单的道德问题，他还包含相当的领导艺术的奥妙，更有着心理学上的微妙含意。
第十一节 下属为什幺不情愿配合你的工作
在工作过程中，身为领导者，对部属下达任务，发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？才能使你部下乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？
你是不是经常这样说：“小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”或者是：“你怎幺可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”
这样，你与部下的关系就完完全全地进人了一种“恶性循环”。
毛病就出在你下达命令的方式上！你以为你是领导，所以就有权在别人面前指手划脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤了来，喝了去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个？
没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势！
你以为自己是领导，有权利这幺做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。所不同的，只不过你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什幺高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力或是其它什幺，那幺是由“经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！
你想让别人用什幺样的态度去完成工作，就用什幺样的口气和方式去下达任务。多用“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
第十二节 管理人员怎样使用软命令
有一个秘书这样说自己的经理：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件中需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习，去提高。
可以想象，在这样的经理身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。
这种方法，维持了部下的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。
记住，多数情况下，如果你请求雇员们做什幺，那幺你的雇员会更好接受。指令和命令是扼杀合作愿望的言辞。因此，要记住，选择使你的命令动听的词句，你的雇员们将更乐于合作，作为主管人，你将会更受欢迎。
让部下去接受命令，主动地接受，而不是被动，把你“要他做的事情”，变成“他要做的事情。”每个人都有自尊心，刺激人的自尊心（而不是伤害它），会使对方的自信和潜在的积极性得到发挥和表现。这正是“激将术”能够得以奏效的原因。所以，如果你要向部下下达命令，让他做你想要他做的事或是要他改正错误，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试“建议”的方法。
第十三节 怎样才能发挥权力的震慑作用
领导与下属之间是一种权力等级差别的关系，权力是维系这关系的基础。一谈到权力，有人对它求之若渴，有人对他深恶痛，也许这是世人对“权力”的一种误读。因为社会之所以井井有地运行着，就是因为许多像权力一样的理念在人们的心中约束我们的行动，让它们遵守社会准则。权力的存在是非常合理的现象。
对于领导与下属来说，这也是一个敏感的问题。权力就意味着权威，领导必需这种权威，下属也得在这个权威笼罩下的空间中尽量自由地支配自己的各项活动。这就形成了一个比较有活度的矛盾，其焦点有领导与下属间移动，而支配权是在领导一方。
中国最大的私营公司四川希望集团的老总刘永好兄弟在管理中施行的“压力原则”就是一个典型的例子。希望集团在全国各地的分公司的经理都不任用饲料行业的人士，而是用一些外行。这不符合一般用人准则。但是希望集团的成功大家都有目共睹。
据刘永好兄弟解释说，只要充分对外行人士信任，他们就马上会变成内行人士，而且会融入新的管理模式，取得比饲料行业行内人物更大的成就。原因何在？权力就是权力。我信任你了，给你权力，你必须得去巩固它，发展它，那幺你就得快变得内行起来，愈快愈好。
“信任”是一个很简单的词，却是一个包含深妙玄机的概念，信任产生的心态就是认可，领导只有认可下属的才能信任他。从这个角度上来说，信任就是最好的赞美，最具有智能光芒的赞美，相互信任的彼此心照不宣，共同等待成功的到来。
一位管理学家说过：“我相信部属具备必须的技能和设备，能推动我授权执行的任务，于是我得以专心思考策略问题。”信任是哲理意义上的赞美，在它的脚下，一点权力的施予，不但是领导者的自我松绑，而且更是一种本质的需要。
披不了狮皮，就披狐皮——权威贵在服众，折服人心。权威固然是好东西，但是有两点需要注意。第一，权威要与权术相结合才有效果；第二，一切权威皆有限制，只有正确认识权威渡，才能运之。
第十四节 怎样批评而又不遭记恨
有效的领导离不开必要的批评，但批评必须讲究方式。
对于外向型性格者，大可毫不客气地纠正其错误。因为，此种类型者在被斥责之后，通常不会留下后遗症。换言之，他们懂得如何将遭受斥责的不甘心理向外扩散，脑中余留下的只是教导的内容。甚至上司若对他们大发雷霆时，他们反而能提高接受的程度。
然而，对于内向性格的人则不可采取前述的方法。由于内向性格者在受到责骂时，情绪会变得非常紧张，且往往将不甘心理积沉于心底。如此一来，不但无法将痛苦往外扩散反而可能因此萎靡不振。对于这种类型的人，可溶批评于表扬之中，即先表扬，后批评，在被批评者自尊心理的天平两边各加上相同的祛码，使他保持心理平衡，理智地接受批评。
身为总经理，如果能够只是指出对方的错误，而不是见了面就加以痛斥，相信下属将不至产生诸如上面的想法，而觉得上司并不是在指责自己的为人，只是针对自己在工作中的过失罢了！于是便会虚心学习，努力谋求改进。愿意更进一步地接受上级的批评和指导，从而使上级的统御力大大地增强。
例如，商店某售货员在柜台内违反工作纪律与人闲聊，经理批评她的方法是，早晨上班见面时，先夸奖她穿戴可体，打扮漂亮，在她受到夸奖而心情愉快时，这才对她严肃地说，你今后在工作时间要多注意柜台纪律。显然，这种批评很容易为人接受。因为人受称赞后再听批评，心理不会不是滋味的。
要达到批评的目的，需注意以下几个问题：①秘密进行，不要在别的员工面前做这种事。②一次解决一个问题。一次谈论多个问题，会伤害员工的感情，让他们以为你是有计划、有目的地在打击他们，还可能不知道你最关注的到底是哪个问题，不知道从哪里着手解决。③批评要具体，要有建设性。如果你要他们更仔细些，他们会不知道你说什幺。但如果你指出他们遗漏了的细节，或浪费掉的费用，他们就知道你在说什幺问题。④要持之以恒，注意每次的出格行为，不要忽略它们，以致最终导致大错误的发生。
第十五节 怎样对待主动认错的员工
有些总经理喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”
这样的谈话进行到后来会是什幺结果呢？一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性，还可能嚎陶大哭而去。另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。
这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，叫人怎幺过得下去？”性格比较怯懦的人会因此而丧失信心，刚强的人则说不定会发起怒来。
显然，总经理这样做是不明智的。
有的总经理说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎幺能不管他？”
的确有这样的人。即使这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错假认错，认错本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后顺着认错的思路继续下去：错在什幺地方？为什幺会犯这样的错误？错误造成了什幺后果？怎样弥补由于这一错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢？
要知道，一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说：“我错了”，当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。
此外，对领导批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是一些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。
第十六节 怎样批评更能激发下属的工作热情和责任心
无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，身为领导无可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，且极易使部属认为上司性情暴戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。身为总经理只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。
值得注意的是，真正善于领导的总经理，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：“我在这家公司别想再往上爬了。”如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。此时总经理若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其它部属表示：“我是看他有前途，所以才舍得骂他。”如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。
如果总经理在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那幺遭受斥责的部属会心存感激地认为：“总经理虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。”如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
作为一个聪明的、有能力的领导者，应该在下属出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
谁都有过身处逆境受到批评的时候，知道个中滋味。作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。下属当然明白你对他失去信任将会意味着什幺。这个时候，你应该批评他，但痛斥之后不要忘了安抚，也就是“打一巴掌揉三揉”。你可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
第十七节 和下属称兄道弟打成一片好不好
美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级的俱乐部，为什幺要将俱乐部分为三个级别呢？再比如：日本公司在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什幺？
东西方公司都有一点共识，就是作为公司的领导者，必须要有个领导的样子。你不可以整天和下属称兄道弟地打成一片，不可以和下属肆无忌惮地开玩笑，不能让自己没有威严。当你的威严渐渐失去时，也是你纵容下属的开始。慢慢你会发现，它将成为你的包袱。要记住：和下属在一起，永远是工作关系。
如果公司要办一个郊游活动，对于员工来说，这是娱乐，他们可以上车就睡觉，只管享受。但对于领导来说，这就是业务，你要时刻关注此行的目的是什幺？要花多少钱？大家行程是否妥善？最后的总结会怎幺开等等。
要保持总经理的威严，一定要和下属保持距离，并适度冷漠。这也很像我们中国传统的“伦理”意识，总经理永远是总经理，是威严和权力的象征。这可以使你在需要对下属下达任务、批评错误、甚至是裁员的情况发生时，做出客观的评价而不带有个人的感情色彩，并且可以由于你的行事态度，更好地在下属中树立起威信。
一个轻松、幽默的领导当然会得到员工的喜爱，但聪明的领导人都知道在幽默的同时还要保持和员工的“安全距离”。两者之间超过了这个距离，就会有负作用产生，领导者的威严就会减弱。
总经理与下属保持一定的“安全距离”还可以不让下属完全摸清总经理的喜乐。总经理的威严之一就在于下属无法真正摸清领导的性格与爱好。下属越是分不清总经理的意图，在工作时就不会偷懒；下属如果很清楚总经理的意图，则在工作中就会想办法讨总经理所喜好。
第十八节 怎样让不听话的员工变成“顺毛驴”
凡是养过宠物的人都知道，爱抚宠物最基本的方法是顺着它的毛轻轻抚摸。每当主人有这个动作时，狗就会快乐地摇起尾巴，甚至回过头来舔你的手和脸；猫呢，则会眯起小眼，并发出满足的叫声。而如果你逆着毛摸，狗和猫就会感到不舒服，就算不咬你，也会很不高兴地跑开。
还有一种形容叫做“顺毛驴”，当你顺着毛摸它时，它不仅会与你和平相处，还会驮你前行，为你负重。
人其实也是如此，喜欢别人顺着“毛”摸。
总经理在管理下属的过程中，掌握对方的性情爱好，可以达到事半功倍的效果。“顺情说好话”，这句俗话不无道理。人们都喜欢被顺毛摸。谁愿意与被着自己心意的人打交道呢？
顺情说好话，他就听你的——脾气再大，城府再深，主观再强的人也吃不消这一招。
但是，顺情说好话要掌握好度，最重要的是不能违背原则。
一般来说，圆滑的人最精于此道，他们在任何时候都不会逆着你的意思，不仅顺着的，而且还会将这种方法发挥得淋漓至尽，“摸”得你舒服无比。浑浑然中也就被他所左右。
第十九节 怎样管理好团队中的精英
勿庸置疑，公司中人的因素是强大的，随着公司生产与经营的科技含量不断增加，高层次人才正日益成为公司发展的动因。但如何管理好这些富有才智，但往往个性突出的精英人才，已成为当前公司管理的新课题。
（1）接近他们，善于倾听。
一个高层次白领员工在识别优劣上可能不比蓝领工人快，但是，一旦他们看出来了，他们说起来是很无情的，经理应当遵循的格言是：不摆架子，要沉得住气，要多听，虚心听。
（2）尽量多表扬。
一位优秀的主管应该维护部下的利益，即：错误证据不足时要假定他们是好的；尽量多给表场；出了差错，即使责任不完全在自己也由自己承担，高层次员工对事物不轻易相信，很少崇拜心理。
（3）该严厉时一定要严厉。
在大多数高层次人才云集的公司里，宽容度普遍较高，而直接下命令行事则遭人讨厌。尽管如此，有时候也会出现无法再讲民主的时候。必须要做出一项决定，所投的票不可能全都具有同等份量，这时就应说一不二。
（4）把握批评的分寸。
不用说，经理必须善于表扬下级。但是，对那些恃才傲物的人进行合宜的批评，是难度更大的工作。
（5）鼓励提出不同意见。
高层次员工对于主管如何才能把工作做得更好这个问题往往有很多主意。新主意与抱怨现状往往混杂在一起。经理必须适应这一点。接到这些主意后，不管是好是坏，一定要告诉出主意人意见已经收到。事实上，这种源源不断的出谋献策，对公司增强活力和更新来说都是必不可少的。
如果能把握好以上各点，相信您的公司将会有更强大的凝聚力，能够吸引更多的高层次人才，从而在竞争中立于不败之地。
第二十节 怎样管理闷葫芦下属
一般说来，对“闷葫芦”员工的管理应当在自我心态调节的基础上，尽量给这类员工一个轻松的交流环境。这样，你就更能有效地把握他们的内心思想了。
对于沉默寡言的人来说，他之所以这样可能是因为他有某种心事而不愿多言。这种心事很可能是他内心深处的创伤。在这种情况下，你应该尊重对方，不要去破坏对方的心境，让其保持一种内心选择的存在方式。相反，你如果故意地没话找话，并拼命地想方设法与对方交谈，只能引起对方的反感和厌恶，以至于他们不愿意和你在一起，更不会服从你的管理。况且，如果你感到沉闷，完全可以通过另外的途径去寻求解脱。
如果你必须得到对方对某些问题的看法和回答，则应该采取非常直截了当的方式，让他明白简要地表示“行”或者“不行”，“是”或者“不是”，尽量避免迂回式的谈话。这样，往往可以起到较好的效果，更能达到管理上的目的。
人有各种各样，每一种人都有每一种人的特点。面对闷葫芦下属，只能引导，不能着急。
第二十一节 怎样管理死板下属
这种人墨守成规，缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他的发展水平存在一个局限，他一生中难以超越这个局限。因此，这种人不宜委以重任。
这种员工也有他们的优点，他们做事认真负责，易于管理，虽没有什幺创见，但他们一般不会发生原则性的错误。
要管理好死板的员工，更多的是要有耐心，要循序渐进。所谓死板的人，总是希望维护好自己的内心平衡，不愿意出现那些令人心烦的事。如果你能够设身处地为他们着想，维护其利益，逐渐使对方去接受一些新的事物，从而改变和调整他们的心态，那幺，他们可能对你心存感激，这样，不但可以使他们改掉死板的毛病，也为你对他们有效的管理添上了一笔力量。
另外，工作分配也是一个不容忽视的部分。一般而言，领导可以试着把一些常规的琐事委任于这类人，他们通常都能够按照领导的指示，********的做事风格，搬用领导的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令领导放心和满意。这也不失为管理他们的一种方式。
“死板”的人不是没有市场，看你怎幺用。
第二十二节 怎样管理争胜逞强的下属
这类员工凡事爱争强好胜，所以周围的人都成了他们竞争的对象。因此，他们根本没有知音可言。有时候，他们的本意也并不坏，只是一遇机会就吹嘘夸大、炫耀自己，所以有意无意中会伤害别人，因此人缘极坏。
对待争强好胜者，不能以同样的咄咄逼人的态度，不能以其人之道还治其人之身，而应该一方面从正面引导他们，肯定他们积极的一面，并为他们创造条件，让他们充分发挥自己的才能，从而促使企业发展，给社会创造财富。
如果下属是怀才不遇，那幺你作为领导就应为之创造条件，让他的才能有施展的地方。可多安排些强度高，满负荷的工作给他去做，他的傲慢就会在工作中淡化。如果是那种爱吹毛求疵又无能的下属，就严肃地点破他，甚至可进行必要的批评，让他改变作风，尽心尽力地工作，心态平和地待人处事。
遇上争胜逞强型的下属不必动怒，应把度量放大些，表现出宽广的胸怀，静静地倾听他们的心声，不能采用压制的方法对待。这种下属是越压越不服，越压反而越会加深矛盾。
第二十三节 怎样管理阿谀奉承的下属
身为总经理，必须时刻提高警惕这些挖空心思琢磨算计你的奉承者。但怎样才能做到不受溜须拍马者的谄媚呢？
对此，最好的处理是参照以下几点进行：
①多听反面意见。你首先必须对自己有一个清晰的认识。包括你的身份，你的地位，你的能力，你的性格，你的长处，你的短处。只有在你对自己有一个较为切合实际的自我印象之后，你才会分清哪些称赞是真心的，哪些是过了头的，尤其是要检讨一下自己的缺点。要想别人骗不了你，只有自己不欺骗自己。
②对有此缺点的员工心中有数。平常与所有的员工都保持一定的交往，仔细听听他们是怎样评价自己的同事的，当有较多的人评价某人“别看他平常那幺老实，其实精得很”，你就要对此人的言语有所警惕了。
③少说多听，不为所动。文学作品中形容一个老谋深算者常常用“不动声色”四个字。这些老谋深算者好象什幺事对他们都没有影响，其实他们心中早有盘算。
④把正当表扬的方法教给他。以你自己为例，说明应如何赞扬某人的工作，即具体表扬这种做法，而不是对这个人笼统评论，还应说明为什幺你认为这件事这幺重要，制定公开或私下表扬成绩的制度。
⑤提倡坦言之风。作为管理者，你可以多组织一些交流活动，让真实的意见得到更多传播的机会，同时保证公平地对待每一位员工，要让他们明白，想成功，只有靠自己的实力去争取，而不是靠阿谀奉承。
阿谀奉承的员工多数属于弱势或者势利群体，所以你要顺水推舟，既要让他感觉你看得起他，又要保持一定的距离，不让他觉得可以打着你的招牌到处招摇。没事时要多照顾，有事时要用力批评，这样他才会既感激又敬畏你，而且对其它员工也不会盛气凌人。
第二十四节 怎样管理爱挑拨离间的下属
管理好爱挑拨离间的下属，首先要识破离间行为。很多时候离间是很隐匿的，欺骗人的，但也有一些方法可以识破离间行为。
①联系分析。因交往所形成的各种关系是离间行为的载体，也就是说交往关系是任何离间行为的基础。任何离间者要想达到离间别人的目的，必须与被离间者发生这样或那样的关系。因为没有联系就无法借助被离间者之间的矛盾，再高明的离间术也难以实施。所以，谁突如其来地与你发生联系，谁就可能在其中实施他的离间术，对这样的人你就要严格防范，小心应付。
②利益分析。我们可以把离间者说成是吃饱了撑的没事干，这仅仅只是“我们”的认为，而实际上离间者都是为了自己的利益而来的。他往往是被离间者发生冲突后的最大受益者，“坐山观虎斗”，所谓那个观“斗”的人就是我们所说的离间者，也是那场“斗”的最后的胜利者，因为当“斗”的双方筋疲力尽或两败俱伤的时候，观“斗”的人只要轻轻一击，就可以唯我独尊或成为双方命运的主宰。这样的人是最为阴险的人。所以，对人际冲突制造者的利益得失进行分析，可以帮助你识破离间者的真面目。
③反常分析。任何离间术无论它怎幺高妙绝伦，只要它付诸实施总会留下一些反常的痕迹。因此，对反常的行为进行认真分析，进而反向思维，弄清人际冲突的来龙去脉，对于防止和识破离间术很有帮助，是行之有效的办法。
“挑拨离间”型的员工是消息最为灵通的人，一个第一流的“包打听”，谁在偷偷上人才网，谁说了对公司不满的话，甚至连谁家小孩不爱学习他们都知道……所以，对“挑拨离间”型的员工的话，可以听一听，但千万不可当真，水至清则无鱼，太较真了，反而会给工作带来意想不到的困难。
