这个老板有一个常年为他开车的司机，最近这个司机的工作态度恶劣，不但经常迟到，而且开车时心不在焉，让这个老板毫无安全感。然而，这个老板并不直接责骂他，只是若无其事地说：“你也认识A先生吧？他是你的晚辈，工作态度非常认真，给人的印象非常好，而且从来都不迟到早退。”
这个老板只说了这些，就不再多说了。
那个司机当时并没有任何反应，但从此以后，他的工作态度就有了360度的大转变。因为自己当上老板的司机，毕竟是一件荣耀的事情。这个资深的司机，心里一定想不能输给A先生，所以他才努力工作。
以这种方式去诱导对方，让他注意到有竞争的对象存在，那么你的目的就可以达到80％了。
暗示目标可以实现
要给一个人定目标时，可以稍微暗示他：“这样的话就比较简单了。”
人类对于一件很难完成的工作缺乏干劲，主要是由于人的潜在心理中，没有一股强烈的“达到欲望”。而当这种强烈的欲望起作用时，他本能地就会想办法促使这项工作完成。
人类在即将完成某项工作时，内心会产生一种喜悦和满足。“达到欲望”就是那种完成后喜悦的期待，这种期待是深深埋在心里的。所以，人类在遇到那种完成后无法尝到喜悦的事情时，就会失去干劲。反之，看起来很简单的事情，但完成后的喜悦可以预想得到，那么“达到欲望”就受到充分的刺激，他就会有完成目标的意愿。
在利用这种心理作用时，最好是将目标缩小，这样诱导对方更具功效。例如，要给小孩子教材时，最高明的做法是不要一次给一本很厚的书，而是分次将页数少、薄薄的教材给他，然后对他说：“这薄薄的书，你应该可以很容易读完。”以这种方式来刺激孩子的“达到欲望”，反复不断地次次如此去做，有一天孩子就能将一册厚厚的书念完了。
日本幕府时代的丰臣秀吉，是日本首推的会激发别人干劲的专家。他最善于运用将目标缩小的技巧。
当年，他曾被称为木下藤吉。他所居住的青州城的城墙，经历了100多年的风吹雨打，已破旧不堪，急需修补。该城的织田信长请藤吉来帮忙，并故意告诉他：“如果是我的话，只要三天就可以完成了。”
事实上，这句话并不是吹牛，因为当时修补工作已进行了一个月，只要用三天的时间进行善后，就可以把未完成的工作做完了。
藤吉首先将100个间隔的城墙分成50个部分，然后给每个负责人分两个间隔，并命令他们要在三天之内，将所负责的两个城墙修补好。
如果从接受命令的人来看，等于是将100个间隔的城墙，突然减少到只有两个而已。原来听到要修补100个间隔的城墙，就觉得很烦，现在突然减少到每个人做两个，当然会使他们产生干劲。因此，在他们夜以继日地修补之后，青州城墙终于在三天内修补好了。
当某人对难以达到的目标失去干劲时，领导者不需要降低目标，而只要将目标稍微加工一下，然后用诱导的口气说：“如果这样做的话，就很容易完成了。”
这样，最后达到的效果也是相同的。
暗中把目标引向一致
开会时，如果没有一个强硬的反对者，你只要轻松地说一声：“已经决定好了。”事情就可以顺理成章地决定了。
如果问人家：“你最喜欢什么颜色？”
答案当然是各有不同。
但是如果事先告诉他：“今年流行绿色。”
那么即使是喜欢“红色”或“咖啡色”的人，也有可能会转而喜欢“绿色”了。
“今年流行绿色。”这句话就是一种“提前暗示”。尤其对那些没有明确想法，头脑像白纸一样的人，要让他们赞成自己，“提前暗示”是极其有力的武器。
有一个经营汽车买卖公司的朋友，他在开会时就常利用人的潜在心理，可以说他是一位非常卓越的心理诱导者。他在每一次会议开始时，就先提出大纲，然后告诉职员们：“这是我的意见，剩下的就让你们自己去讨论了。”说完他就打瞌睡，让开会的职员们自己去讨论，直到归纳出结论时，他才又发言说：“那么大家就努力朝这个方向前进吧！”
等他讲完，会议就结束了。
这样做的目的是使职员们认为，事情好像是他们自己决定的，他们会有一种成就感，而职员们归纳出来的结论，事实上就是按照他所提出的大纲讨论出来的，所以说根本就是他自己的构想，因为一开始，他预先提出了大纲，并将这个大纲作为“暗示情报”，留有小部分修正的余地，就留下来让职员们提出咨询和信息，再加以改正和讨论。
这种会议的技术，当然不是公司老板拥有的专利，任何人在会议上，都可以先提出自己的意见作为暗示，再征求对方的意见。如此一来，对方就会认为你的意见和他的意见相同，而赞成你了。
愈是心态如白纸的人，愈容易被暗示所左右。这就是利用了心理的作用，即所谓的“误前提暗示”。
总而言之，就是事先提供错误的前提信息，来引导对方改变态度，使目标达成一致。
激起下属的优越感
与下属说话，可以诚恳地询问，可以大方地解释，越是在紧张的气氛中，越不可以采用质问的方法。否则，对方就极有可能对我们怀恨在心，不仅不会让我们舒舒服服地得到胜利，还可能会用“更充足的理由”把我们压倒。
不侵害别人，就是保卫自己，你轻易地进攻别人，假如估计失当，必然惨败，反而碰得头破血流。
人们做错了事，或做了吃亏的事，除了他自动告诉你时，他还会坦白地承认错误，如果是你指出，那么，他必有种种理由为他的错误辩护，你可以在你身旁的朋友或家人当中试试看，无论是极小的疏忽或错误，没有几个人能在一经指正之后，就坦率地、不做解释地承认自己的错误。就是父与子、兄对弟，或雇主对部属，乃至知己朋友，也有互相纠正的义务。所以，绝对不批评别人是不可能的。我们要研究的就是怎样批评。
纠正下属，要具有极大的同情心，这样你不仅不会犯吹毛求疵的毛病，而对于别人所犯的错误也必能加以谅解。你要时常想着，你是设法和他站在一边的，不是敌对的。说话要婉转和蔼，不可用刺激的，或使人听了不舒服的字眼。你真糊涂，这件事完全弄错了！这种说话是无人可以忍受的，说话时先要表示同情对方所犯的错误，使对方减少害怕，同时也减少羞愤之心，然后再把错误用温和的方法指出来。指正的话越少越好，能用一两句就用一两句话，使对方明白就行。并立即转到别的地方，不可啰嗦不绝，使对方陷于窘境，感到无地自容，致生反感，伤害彼此感情。
下属的不妥部分，固须加以指正，但妥当部分即须加郑重赞扬，使对方感到自己有可取之处，达到其心理平衡，而且对于你的批评也会很乐意接受，这是人的本性所决定。而且，你这样既有赞扬又有批评，使对方感到你是一个公正的人，于是心悦诚服。
改变对方的主张时，最好能设法使自己的意思暗暗移植给他，从而使他得到启发，由他自己去修正，这种修正使他觉得是自己所发现，而不是由别人指点的，因而你的目的达到了改正别人的缺点，而他本人也感到有了发现而高兴。对于那些无可挽救的过失，站在朋友的立场，你应当给予恳切正确的指正，而不是严厉的责问，使对方本来已伤心的心情更伤心，只要使他知过而改便行。纠正对方时，最好用请教式的语气，用命令的口吻则效果不好，比如“你不应该用红色”就不如说“你觉得是否不用红色会好看一点吗”。
你自己有兴趣，是否下属也会发生兴趣呢？有些人喜欢絮絮不休地说他自己从前在学校的情形，说得津津有味，但却不会想到对方是否愿听，因为他既非你的同学，头脑中理所当然不会有你在学校生活学习的印象。最可怕的，无过于把现在风靡全中国的搓麻将的情形告诉别人，凡喜欢打麻将的人，大概都有一个好记忆力，至少是记忆麻将牌的本领。他可以把自己手上的牌，上下两家的出牌次序，以及自己的如何获得辉煌胜利或功亏一篑的情形记得烂熟，一丝不苟地对你背出来，这种记忆力，真是使人惊异的。
向部下询问的时候，以“想请教你一下”的口气可以触发对方的优越感和自尊心。
下面一个例子应该给予我们一定的启发。
一个年轻人在一家肥皂公司担任推销工作，有一天来到一个杂货店的老板面前，以非常激动的口气说道：“非常对不起！但我想我们一定非常有缘。我是新来的业务员，您有何指教？请给我一点建议吧！把肥皂卖出去是我的责任，您是一个经验丰富的人，请教我应该怎样去做。”
虽然这个老板刚开始时很生气，但当他被这个年轻人激发优越感和自尊心后，就笑嘻嘻地说道：“那我告诉你，你最好卖便宜一点。”然后，他还对这个年轻人滔滔不绝地说着生意经，并且愈谈愈起劲，一直谈了约两小时，到最后，不但他把肥皂推销术传授给了这个年轻人，而且临走时还许诺要购买他推销的肥皂。
当一个人的优越感被触及时，他就会不断地想和对方接近。同样，当上司和部下谈论一件事情时，开头时与其说：“我想和你谈一谈。”不如说：“只有你才可以谈。”这两句话给部下的感觉是完全不同的。上司在前者的话中好像带着压力。会使部下在其内心里筑起一道防御的墙，而以拒绝的态度来回答；反之，后者“只有你才……”的说法，就可以瓦解对方的警戒之心，使他采取积极的态度。
用疑问的口气说
当人受到他人强制时，心理上很自然会产生反抗，同样的事，自愿去做和受到强制去做，效果相差很远。
而且，被强制去做心中总是很不情愿。
疑问式代替命令式，强制也就不成强制了。例如，要让对方去干一些不喜欢干的工作，就不应说：“你把这件事做下去。”而应该说：“你把这件事做下去，好吗？”这种说法可以使对方不至于反感。
有些家庭中，只要父母稍作指示，子女就赶快动手帮忙，一点厌恶的情绪也没有。只要暗暗观察就会看到，其奥妙在于这些家庭中的父母绝不对子女说：“你去给我洗碗！”而是说：“你帮我洗那些碗，好吗？”即不用命令口气，而用疑问式表达。
单位的发展需要职工把一些不喜欢干的工作做好时，就需要采用这种手法。特别是年轻人当了领导，年长部下去做什么事情，更需要注意把握他的心理，少用命令语气，多用商量口吻和祈使语气，会收到很好的效果。因为这些年老的部下，过去是你的上级，他们已经习惯于你向他们请示汇报，而现在却由你下命令，他们在心理感情上往往无法适应，一下子转不过来，但需要他们干的事情又必须交代他们去干，这就要想出某种起缓冲作用的说服办法，即在向他们下命令时口气要谦虚一点，使其痛快地按你的要求去干。我们可以对比一下两种不同的命令办法：
“李科长，你和小张去上海开订货会议。”
“老李，劳你大驾跑一趟，带小张去上海开订货会议怎么样？”
显然，作为长辈的李科长在听到第一种命令方式时会心里很不舒服，会觉得你年少气盛，颐指气使，如果气量小一点，说不定会称病推托，消极怠工，以发泄不满。可是，他若听了第二种命令方式时则会很舒坦，首先，你对他的称呼是老李，而不是李科长，既比较亲切，又避开了他的比较低的职务；其次，用了“劳驾”两个字，语气比较客气，充满敬意；第三，不是“和小张”一起去上海，而是“带小张”去上海，说明了你没有把他看得和小张一样，给他留下了考虑和否决的余地。虽然他明知自己不可能抗拒，但听起来心里还是非常舒服受用。另外需注意的是，在向长辈下级提出要求时，前面最好加“请”字，如“老李，请您去处理一下这个问题好不好？”“老张，请您明天上午来开一个会。”
再比如，有位男子，在单身时，坚持“大男子主义”，强调男人是一家之主。然而结婚没多久，却成了“太太万岁”的丈夫。
从“大男子主义”到“太太万岁”，完全是因为他太太攻心有方所至。有关孩子的升学、住宅计划等问题，太太都和他商量，而且他也以一家之主的身份来下结论。可是，后来发现所有事情的最后决定权仍在太太那里。
他太太常用的手段是，她每次都以疑问的口气问她先生：“你有什么好办法？”将决定权假装送给对方。
当一家之主受到信赖，自尊心得到维系时，心里就飘飘然，以为决定权在自己掌握中。但是，都是以太太的主张为结论。
他太太高明处就在于巧妙利用人心之盲点，以疑问式代替命令式。
此时，对方自尊心得到满足，心理上产生优越感，心胸变得相当宽大，抓住这一点，再用一个疑问式：“这个方法不好吗？”再固执的对象，也会软化的。他会说：“就这样吧。”
找到共鸣点
培根说：“没有友谊，则世界不过是一片荒野。”这说明每个人都需要友情，需要一个融洽和谐的外部世界。
对一个公司来说，融洽可能更为主要。因为管理实践表明，集体情趣和观念的和谐一致，可以调节集体行动，创造最佳气氛，提高劳动生产率。
而理解，是融洽的基础，融洽的前导。因而，要想获得融洽的环境，必须先学会理解。所谓理解，就是交际双方在某一方面达成共同的认识。理解激起心灵火花，产生善良、容忍，产生信任、动力。
作为一厂之长，你能理解你的员工吗？你能理解他们之所需吗？他能！他，就是一家连续三个月只发百分之六十工资的电子元件厂的新厂长。迎接这位新厂长的，是员工们劈头盖脸的请调报告。
