团队建设，从打造凝聚力开始就已经进入了团队管理的精神层面。凝聚力管理，属于“五蕴”的“受蕴”中范围，也是吸引团队成员、让团队成员对组织产生高度向往和主动融入意愿的关键阶段。
在笔者2008年出版的《企业成长密码》一书中，笔者把团队凝聚力和“企业成长的驱动力基因”结合在一起，总结出了团队凝聚力的六个来源。
利益产生凝聚
利益是团队的基础，也是吸引成员进入团队的必要条件。人的天性就是趋利避害，没有人会选择去做没有任何意义和利益的事。
所以，共同的利益是形成团队的基础，也是产生凝聚力的必要条件。所以，领导者应当因势利导、晓以利害，吸引成员融入团队，形成稳定的团队。当然，利益绝不仅仅是指物质或金钱，它还包括满足团队成员精神层面的利益诉求。比如，团队成员对名誉的追求、被尊重的需求和成就自我价值的需求等。
压力迫使凝聚
一定的压力能迫使团队成员产生强大的凝聚力，因为人都是“生于忧患，死于安乐”的。企业在成长的每个阶段，总是有危机伴随左右的。比如，创业期的生存危机，成长期的冲动陷阱，成熟期的僵化官僚，扩张期的风险驾驭，等等。危机不可避免，也不能避免。所以，具有危机意识的领导者总是能够在危机爆发之前将其化为无形，并通过艺术的手段将团队危机转化为团队成员的动力。
一支没有危机感的团队，必定是一支懒惰而散漫的团队；一支没有危机意识的团队，必然是一支贪图享受、不思进取的团队；一支没有危机压力的团队，必将是一支短命而没有效率的团队。
目标形成凝聚
很难想象把一群没有共同目标的人聚集在一起会有什么好结果。一群完全不认识的人，之所以会在同一时间、同一地点乘坐同一航班或同一趟列车，是因为他们的目的地相同。《诗经》上说“岂曰无衣，与子同袍”，描述的是古代的兵户和粮户在面对国家的共同敌人时，同仇敌忾、团结互助的场景。可见，只有目标相同的人才会走到一起，只有目标一致的团队才能产生凝聚。所以，领导者应该明白为团队成员设定目标的目的，并不仅仅是为了考评成员的业绩和能力，更重要的是帮助领导者把团队成员迅速凝聚在一起。
分配助长凝聚
《六韬》中记载了一段周文王请教姜子牙如何治国的对话。周文王问：“立敛若何，而天下归之？”姜子牙回答：“天下非一人之天下，乃天下人之天下也。同天下之利者，则得天下；擅天下之利者，则失天下。”这段对话的意思是，周文王问姜子牙：“一个国家应该建立什么样的制度，才能让天下臣服，四海归心？”姜子牙回答：“天下不是帝王一个人的天下，天下是天下百姓共同的天下。能够和天下百姓共享利益的帝王，就能够让天下人臣服归顺；而占尽天下利益，只图一人享受的帝王，天下百姓一定会弃他而去。”
姜子牙的回答毫不留情地揭示出深埋在当今领导者内心深处的自私和“小我”——如果领导者把追求利益最大化当成企业的最高宗旨，以只求索取，不想付出或尽可能少付出为经营导向，企业就会从外到内变得斤斤计较、唯利是图。
企业对外采取合理的利益分配模式，可以帮助企业获得更多的资源支持和客户忠诚度；企业对内实行合理的工资制度和奖金福利分配模式，可以使更多的人才尽心尽力地为企业付出。孔子认为，民不患寡而患不均，说的就是中国人非常看重公平。所以，企业中任何不公平的利益分配模式都会导致团队凝聚力的涣散和丧失。
使命驱动凝聚
佛的使命是普度众生。释迦牟尼的前世在舍身饲虎时所表现出来的“大无畏”精神，正是源于他具有强烈的普度众生的使命感。胡****总书记在党的十七大报告中指出：“我们党自诞生之日起，就勇敢地承担起带领中国人民创造幸福、实现中华民族伟大复兴的历史使命。”在这一伟大的历史使命驱动下，“一代又一代中国共产党人前赴后继、无数革命先烈献出了宝贵的生命”。
2010年11月，微软发布了《2009—2010微软企业公民报告》。在这份报告中，微软再次强调了他们一直坚持的企业使命和企业理念——企业社会责任是一家企业实现持续、长久发展的基石。微软的企业公民理念和企业社会责任意识，已经成为深植于微软文化中不可或缺的基因。这也是一直驱使微软充满活力、不断前行的原始动力。
可见，无论是宗教、政党，还是企业、团队，强烈的使命感可以让组织成员为了实现组织目标，义无反顾地放弃个人利益，并对组织产生强大的向心力和高度的凝聚力。
愿景牵引凝聚
1930年，******在面对革命队伍弥漫的消极悲观情绪时，曾充满激情地说：“中国革命高潮快要到来……它是站在地平线上遥望海中已经看得桅杆尖头的一只航船，它是立于高山之巅远看东方光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。”******描绘的这一美好愿景将弥漫在革命队伍里的悲观气氛一扫而空，使得红军连续粉碎国民党军的三次军事“围剿”，巩固和扩大了井冈山革命根据地。
愿景，是企业的伟大理想和抱负，是领导者展现在成员面前、让成员能够切实感受到和可以共同拥有的未来蓝图，也是吸引团队成员甘心付出的主要动因之一。它不仅可以在团队内形成凝聚力，还可以提升团队成员的士气，让团队成员对未来产生向往，并为之作出最大限度的奉献和自我牺牲。
企业领导者都希望自己带领的团队是最具有凝聚力的团队。然而，打造一支具有凝聚力的团队绝非一朝一夕就能办到，它需要从满足团队成员最关心的核心利益开始，一直发展到建立能够帮助提升成员士气的企业文化为止。在这一漫长的完善过程中，领导者不仅需要足够的时间，还需要掌握正确的方法，以及毅力和耐心。
想蕴，团队吸引力
欲望产生动机，动机驱使行为，行为决定结果。所以，领导者与其强调下属的执行力，不如针对下属的动机因势利导；与其顺应下属的动机，不如直接控制下属的欲望。
想蕴，是想要达到某种目的的欲望。欲望越强烈，动机就越大；动机越强烈，人的行为就越主动。
马斯洛的需求层次理论在现实生活中被一次又一次地证明，也一次又一次地被运用到企业管理的实践中。所以，充分研究需求层次理论，对于领导者引导团队成员的思想意识和激励成员的工作热情非常有帮助。遗憾的是，现实中的领导者却总是认为，调动员工工作热情的唯一和有效工具是物质激励。殊不知，工资、福利待遇、奖金等物质激励恰恰处于五大需求中最低层次的“生理需求”范畴。美国学者梅奥所做的著名的“霍桑试验”表明：物质激励具有强大的负面性。长期的物质激励不仅解决不了员工的工作热情问题，反而会让员工产生更大的欲望，最后只能令组织不堪重负，以失败告终。
绩效考核也是被多次证明对团队管理具有副作用的激励工具。因为这种激励工具一旦使用不慎，就会促使团队成员变得人人自利、个个自私，从而摧毁团队的凝聚力。
与之相反，良好的团队氛围和积极的团队文化却能让团队成员将注意力从追逐个人利益转向谋求团队利益，从而产生强烈的工作热情。领导者可以通过营造和完善团队的“软环境”，再配以工资待遇、奖金、股票、期权等物质激励，使团队成员产生主动工作的强大动机，进而把团队的“想蕴”变成“行蕴”。
企业领导可以通过以下五个方面系统地营造、改善团队的“软环境”，进行团队文化建设，以提高团队对成员的吸引力。
建设企业文化
建设企业文化的关键是要帮助企业建立核心价值体系。管理大师彼得·德鲁克认为，企业应该深刻反思以下三个问题：我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？当企业真正找到这三个问题的答案时，企业对自我的定位也就明确了。当企业明确了对自我的定位，企业的价值体系就会变得清晰而具体。随着团队成员对企业价值体系认同度的增加，团队成员之间就会产生相应的价值认同。“物以类聚，人以群分”，不认同企业价值观的成员想要在企业内生存下来，只有两种选择：要么改变自己，适应团队；要么固执己见，离开团队。这就是文化的力量。
塑造团队精神
虽说团队必须要与企业价值取向保持一致，但这并不表示团队不能有自己的独立个性。不过，这种团队个性不可以和企业核心文化产生冲突。比如，当企业文化倡导“合作共赢”时，在这一文化背景下运营的团队就可以提倡“狼性精神”。因为“狼性精神”既包含强烈的生存和竞争意识，也有彼此合作的团队精神。除了提倡“狼性精神”以外，团队还可以提出诸如“大雁精神”、“蚂蚁精神”等个性化诉求，因为大雁和蚂蚁都是具有强烈合作意识的动物。总之，无论团队领导者提倡什么样的团队精神理念，其宗旨都是为了在团队成员中建立某种令其产生强烈认同感的价值观，以达到提升成员士气的目的。
营造团队氛围
环境可以改变个人的行为，氛围也可以左右或改变个人的行为。比如，即使一个恶贯满盈的强盗，当他走进大雄宝殿时，也会因为寺庙神秘而威严的氛围而变得中规中矩，生出敬畏之心。同理，在和谐的团队氛围中工作的员工，心情必然会轻松愉快，从而产生极大的工作热情；而在压抑氛围中浸淫过久的员工，心情自然难以轻松，从而变得谨小慎微、唯唯诺诺。
控制团队情绪
团队和个人一样是有情绪的，个人的情绪会影响个人的行为，团队情绪同样会影响成员的行为。团队情绪可分为团队所表现出来的社交能力、团队内的人际关系状态、团队成员的自我感觉和团队情绪的自我调节能力四方面。一个善于调动团队士气的领导者，一定是懂得调节和控制团队情绪的人。
改善人才成长环境
人才培养是企业永恒的话题，因为只有一流的人才才能创造一流的价值。现代人力资源理论关于人才培养的原理和方法可谓汗牛充栋，但是有关人才成长环境的论著却相对较少。
专业培训可以提升人才的岗位技能，却无法满足人才对成长环境的需求。如果企业提供的空间和平台无法随着人才能力的提升而有所改变，人才的流失就不可避免。与之对应的是，如果企业无法留住人才，企业投入的培训成本越大，人才能力提升越快，人才流失的速度也越快。
人才成长环境既包括企业所处的产业和行业等外部环境，也包括企业内部的人文环境、人际关系环境、制度环境、工资待遇和硬件设施等物质环境、人才个人成长空间和未来发展环境以及管理环境，等等。
总之，留住人才和人才培养都需要一个合理的人才成长环境作为背景支撑，否则，“留才”和“育才”只会成为一纸空文。当企业的“软环境”得以建立、改善后，内部人才就会对组织产生强烈的归属感，外部的人才也会慕名而至、纷至沓来。
