华为拆分为四大业务板块后，从原先为主流电信运营商服务拓展到为企业服务、为消费者服务和提供端到端的综合解决方案。华为逐渐从技术优势、成本优势转型到服务优势、品牌优势。华为终端品牌形象店的出现，是华为挺进终端的一大战略。
近几年，华为终端一直是华为业绩增长的利器：2009年，全球发货量为9000万台；2010年，全球发货量比2009年增长了30%左右。就发货量计算，华为终端是唯一突破1亿台大关的中国终端厂商，再度稳坐中国通信终端品牌销量的头把交椅。
华为终端业务取得突破，主要有以下两点原因：
第一，海外市场和中国市场的同步增长。
根据粗略计算，华为终端75%的营收来自海外，25%来自中国市场。在海外，华为终端已经成为欧洲、北美、日本、印度等地区重要的通信终端提供商。2010年，华为终端在海外的发货量同比增长超过100%。在中国市场，华为终端的收入则超过100亿元。2011年，华为终端中国区的销售额达到140亿元，赶超三星。
第二，通过持续技术创新，突破高端市场。
依靠技术创新，华为最终赢得了客户。华为无线猫产品Mobile WiFi E5因携带方便、功能强大，成为非常实用的3G融合上网终端，2010年的发货量已经超过300万台，创单款融合终端销量之最。
在欧洲、美国、亚太等地区，华为多款智能手机创造了百万销量的辉煌业绩。华为融合终端产品也全面突破了BT（英国电信）、DT（德国电信）、美国Verizon、英国Virgin Media等高端市场。
华为终端的成立源于一个海外订单。2003年，华为在阿联酋获得了第一个3G合同，但是这个合同需要有手机配套，后来华为在寻找手机供应商时发现，所有的手机供应商都是系统供应商，这促成了华为终端的出现。而现在，华为终端已经从手机配套发展到研发3G智能手机、平板电脑，并推出一系列的云计算手机。华为终端已经成为任正非所说的“移动通信里的重要玩家”。
近几年，华为终端又有新目标。2010年12月，华为终端正式发布移动互联网战略，基于云计算平台，通过“泛在终端”以及“开放的业务云”、“易用的管理云”实现“简单世界”。华为终端计划在未来的3~5年内，销售收入达到150亿美元，并在收入方面成为“全球前五位”的终端公司。
【尝试其他业务】
由于业务拆分，华为既要巩固和深化与通信运营商的合作，还要拓展企业网业务、发力终端市场。同时，华为还在尝试其他一些业务，授权培训业务就是其中的一种。授权培训业务包括华为能力咨询、知识传递和华为认证。
华为能力咨询主要利用华为20多年的服务经验，为客户提供咨询服务，包括技能测评与认证、能力管理服务和管理学习三个子服务产品。知识传递主要利用华为丰富的知识储备，为客户提供学习方案以弥补能力的缺陷，该解决方案由电信技术培训、产品技术培训和网上在线学习三部分组成。华为认证则是为全球客户提供全面、专业和权威的网络技术认证，包括职业认证和快速认证。
多年来，华为通过授权培训中心，将积累的知识迅速传播出去，为社会培养了各种各样的技术人才。早在1999年，华为就和浙江省电信实业集团公司共同投资组建了浙江华为通信技术有限公司（以下简称“浙江华为”）。该公司以通信产品培训为主营业务，为中国培养通信网络规划、建设、运维、通信管理等方面的全方位通信人才。
华为原先是捆绑运营商进行授权培训，现在协同代理商开展。2011年12月，自从神州数码成为华为数通产品的总代理后，华为又与神州数码达成协议，成立神州数码华为授权培训中心。该培训中心通过高质量的课堂和实验教学以及多种形式的教学手段，提供专业的华为数据通信认证培训服务。
华为的影响力越来越大，业务也越来越丰富。这是华为发展为综合型大公司的必由之路。
【专利，华为活下去的知本】
“我们现在参观的是华为专利墙，这里展出的都是华为近几年最新的专利成果。”导游拿着小红旗指了指前面的一面墙。2012年春天，有一小队游客到深圳华为总部参观。他们来到一个灯火辉煌的大厅里，大厅里最引人注目的是一面装饰豪华的墙，墙的上面是用平行的木板组成的展示华为历史发展的图。木板上挂着各式各样的专利证书，几百米长的专利墙上展示着近千个专利证书，给人以强烈的视觉冲击和心灵震撼。
“不错，有前途！”
“太了不起了！”
游客十分激动，他们热烈地交流起来。“华为的专利墙，不仅体现了华为的创新精神，还体现了华为人的责任感和敬业精神。每次经过专利墙，产业报国和科教兴国的责任感就会在员工心中油然而生。”一名华为人补充道。
多年来，以各种名义组团参观深圳华为总部的人们总被这面专利墙所震撼。华为作为一家民营企业，仅用20多年的时间就研发出了3万多项专利，风头盖过很多跨国IT公司。
华为能取得这累累硕果，正是源于任正非的“知本主义”。任正非说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本。华为的资本是靠知本积累起来的。”“知本主义”的核心就是靠知识、靠技术，而不是靠资本、靠投机。
有一次，有人问任正非：“华为一年销售额几百亿元的秘密是什么？”任正非不假思索地说：“因为华为一年申请到的专利超过1000件！”在中国，华为是申请专利最多的单位，其中85％的专利属于发明专利。
华为在通信设备领域拥有这么多专利，让很多竞争对手望而却步，靠的就是知本和技术。任正非之所以高扬“知本主义”，喜欢调动大规模人力、物力搞研发会战，主要是受了贝尔实验室的影响。
1997年，任正非创办的华为已经度过了10个春秋。当时的任正非虽然已过天命之年，但是老当益壮，横跨大洋前往美国取经。在访问美国期间，任正非兴致勃勃地参观了人类文明的策源地——贝尔实验室。
在过去一个多世纪里，贝尔实验室为全世界带来了无数件新技术和产品，其中包括第一台传真机、按键电话、数字调制解调器、蜂窝电话、通信卫星。自1925年以来，贝尔实验室共获得了25000多项专利。
贝尔实验室有着超大规模的研发场面，无数工作人员在宽阔的厅房中操纵着不同的设备，不停地在策划、研发、测试和应用各种各样的创新产品。任正非在后来的总结中不时吐露出对贝尔实验室的虔诚崇拜，他说：“我青年时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。”
任正非考虑到中国拥有这么多的人力和基础条件，完全可以在中国再造一个贝尔实验室。
1998年年初，任正非发表了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，表明了其加大研发投入的决心。
任正非写道：“IBM明确是技术领先战略，贝尔实验室更是如此。所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的……贝尔实验室对人类有着伟大贡献，这里产生过7位诺贝尔奖金获得者。贝尔实验室原属AT&T，由国家垄断经营电信业务获得的巨大利润，支持其每年达20亿~30亿美元的研究经费。因此，他们出了非常多的发明，促进了全人类的进步。我青年时听说他们每天产生一项专利，现在是每天产生4项专利。贝尔实验室现在归属朗讯，科研与预研明显地已往产品方向转移，但其科研能力在整个世界仍然十分超前。”
培养一批甘于进“坟墓”的勇士
贝尔实验室原先的研发由美国政府拨款，现在的新股东朗讯充分意识到无论是基础研究还是产品开发都要投入，所以一直把每年销售额的11%~12%（大约40亿美元）作为贝尔实验室的研发经费。
任正非要在中国再造一个贝尔实验室，他的做法在很大程度上借鉴了贝尔实验室的做法——研发高科技产品。从无到有，在创造的过程中，华为需要投入大量的资金，因而首先需要解决经费问题。
《基本法》第二十六条规定：“顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，要敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”
良好的经营业绩保证了华为源源不断的研发资金。在启动云战略之后，华为还制订了2015年营收800亿美元的目标。按照这样计算，未来几年内，华为对研发的投入将达到30亿~80亿美元。
资金问题解决了，华为还需要培养一批甘于进“坟墓”的勇士。任正非曾经以“进了华为就是进了坟墓”来说明在华为做研发的痛苦。任正非还在《我们向美国人民学习什么》中，提及华为人要学习美国人民的创新精神、管理精神和艰苦奋斗的精神。任正非写道：“这次访美我们重在学习管理，学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的。要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的‘懊悔’……科学的入口真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解，像饿死的凡?高一样，死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网、混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。”
华为每年都会招纳大量的技术研发人员。2012年，在全球经济形势不明朗的背景下，华为通过猎头公司、公开招聘、校园招聘等形式招聘了大批技术型人才。
华为不遗余力地引入和培养大批工程商人。在任正非看来，这些工程商人全身心地投入到各项研发工作中，而且甘坐十年冷板凳，即使不成功也不“懊悔”，他们是真正的勇士。
城邦最坚固的不是有数米高的双重城墙，而是有那些勇于牺牲的勇士。有了这些勇士，华为才有这么多专利产品，才有专利墙，才有不断成长的春天。
【合作研发与自主创新相结合】
资金和工程商人到位之后，下一步就是进行研发。任正非认为，走合作研发路线最为迅捷，只有合作研发才能在短时间内赶超竞争对手，实现再造一个贝尔实验室的梦想。任正非说：“华为不是关着门搞研发，而是在坚持自主开发的基础上与国际一流企业广泛进行合作。”
多年来，华为与国际一流企业合作开发了各类应用型产品。现在，华为的研发人员超过5万。随着营收的增长和投入的渐增，华为的研发优势越来越明显，再加上完善的自主知识产权保护体系，华为一方面借助别人的技术力量发展自己，另一方面依靠自主创新不断推陈出新，逐步超越。
不论是合作研发，还是自主创新，华为一直推崇用技术为客户服务，因为只有服务才有价值，只有服务才能生存。任正非在《华为的核心价值观》一文中阐明了华为的愿景、使命和战略，同时表达了以技术为客户服务的思想。任正非写道：
华为的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
在任正非看来，技术研发的最终结果就是满足客户需求，如果自己的技术不如人，就只能通过与别人合作开发满足客户。虽然华为的研发优势很明显，但任正非还是敏锐地洞察到自身研发结构的问题。任正非写道：“每一天我们产生三项专利，但是我们还没有一项是理论型基本专利，只有少量应用型的准专利。理论型基本专利，是发明、创造一项技术的基础，应用型基本专利就是改进了这项发明的应用。这些基本专利决定了企业在市场上的基本地位，没有得到专利拥有者的许可，在国际市场的销售就违法。因此如果没有拥有基本专利，在市场上你就没有地位。
“基本专利的形成是冰冻三尺，非一日之寒。即使应用型基本专利的成长过程也至少需要7~8年……因此，一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7~10年。我们有两三项准基本专利，在几年前就申请了，还有两年时间才开始生效，所以专利形成的时间是很漫长的。而理论型基本专利需要的时间更长，一般需要二三十年。”
2008年，华为递交了1737件专利申请，成为当年全球专利申请数量最多的公司。华为的专利虽然多，不过正像任正非所说，大部分都是应用型的基本专利，而不是理论型的基础专利。理论型的基础专利的发明影响深远，它可以改变整个世界的生活方式。任正非希望华为能多研发一些理论型的基础专利，不过，这需要一定的耐心和时间。
保护知识产权
1995年，华为设立了知识产权部，用知识产权制度保护自己的专利成果，同时利用技术合作交流促进技术创新。
随着法律越来越规范，市场越来越透明，在专利保护方面，企业只要保持相互尊重、相互合作，就能为世界贡献更多的发明创造。多年来，华为一直尊重他人的知识产权，在核心领域不断积累自己的知识产权，通过交叉许可及合理付费，创造了良好的商业环境，促进了企业的可持续发展。这也是华为在知识产权方面树立的价值观。
任正非说：“如果没有一种世人公认的激励措施，就不会有前赴后继的人去探索创造发明。所以，我们一定要尊重知识产权，无论是自己的还是别人的，无论是中国的还是外国的……如果我们能达到在法律程序上，认可知识产权的财产权利和价值应该等同于物权，认可对知识产权的保护也应该等同于对物权的保护，那么就一定会有越来越多的人去奋力探索，从而产生越来越多的原创发明，提升企业与国家的竞争力。”
在任正非看来，保护知识产权有利于形成一个良好的创造发明环境。如果没有知识产权保护，那么，企业研发的热情和动力将会受到影响。华为在知识产权保护和应用方面，主要做到了两点。
