有少数企业把更长远地展望未来作为公司政策。日本学者约翰·内森（John Nathan）回忆和松下公司创始人松下幸之助见面的事，松下幸之助是公认的20世纪最伟大企业家之一。他们坐着一艘小船在公司的湖面上。松下鼓了一下掌，片刻后，一些大鱼浮出了水面，这些鱼显然以为喂食的时候到了。“这些鱼明白什么是长远，”他说，“它们能活上一百年。”但松下看得更远：他有一个五百年的企业发展计划，这个已经有90多年历史的企业，在风云变幻、竞争白热化的电子行业中依然强大。
石油公司比大多数企业更着眼于未来，因为他们必须这样。谈判一个石油采购权要花很多年，然后建造油田又需要10年，幸运的话，它应该能开采数十年。所以大型石油公司需要研究从现在开始100年内的石油供求前景。最好的企业则透过数字看到潜在的因果关系。例如，壳牌公司著名的假想规划，让这家公司对20世纪70年代的阿拉伯石油禁运做好准备。没有哪个假想告诉壳牌管理层禁运会发生，因为假想只是一些思想演习，而非预测。但是企业策略小组做出一个假想，沙特阿拉伯发生了一次意外，导致油价上涨。中东的石油公司重新思考他们为何如此设定石油价格。壳牌公司的高层进一步分析，发现中东的石油公司会对美国支持以色列发动六日战争大为不满，他们定会对石油进行禁运或者限制石油供应。
因为他们已经做了一次演习，壳牌管理人员能看到什么事情能导致禁运，所以当它发生时，他们比竞争对手更快更好地做出反应。他们已经看过这场电影，因此他们放慢了炼油厂的扩建，并调整炼油设施以适应各种类型的原油，而竞争者仍在犹豫不决。业界公认壳牌公司比其他主要竞争对手更好地经历了该次石油危机。
目前，在短期行为似乎遍地都是的情形下，普遍的疑问是，向前展望是否值得。传统观点是，没有人会看超过下个季度的事情。但是正如许多传统智慧一样，事实并非如此。看看股票交易表，你会发现，许多企业，大多数是生物技术或信息技术公司，近期内完全不可能有利润，也没有获取利润的前景，但却有可观的股价。投资者是看未来多年的发展来评估这些企业的。市场的潮流来来去去，未来总是最重要的；合理地看得远一些，总是一种优势。
他们虽然看得更少，但知道得更多
在现实生活的每个领域，这种能力都是成功的必要条件，因为我们从来不会得到我们想要的那么多信息。获取信息有着两个限制：它需要时间和花费金钱，用较低成本来迅速做出明智决定，在任何地方都是一个竞争优势。
高成就者通过大量练习，学习这个在他们的领域中最重要的决策能力。警务人员学习在一瞬间决定是否开枪；橄榄球四分卫学习从非常少的线索中决定是否投球，如果投的话该投向哪里；即使在没有后卫阻挡你的商业社会中，用较少的信息做出较快决定，常常是一种优势。这在华尔街很普遍，在那里，30秒时间就能将一个赢利交易变成亏损。这在其他行业也是一样，只是时间没有这么紧张。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）认为，CEO工作的中心是做出与人有关的决定，他有时会非常快地做出这些决定。在一次午餐中，他遇到了通用公司年轻的审计员约翰·赖斯（John Rice）。他后来回忆道，“我一见到他就喜欢他。”赖斯的讲解给韦尔奇留下深刻印象，他当场就给赖斯“战场提拔”。从这个转折点开始，赖斯成了通用电气公司最大的明星之一，在50岁时成为公司的副总裁。当韦尔奇把赖斯送上快车道时，他对赖斯并不是很了解，但韦尔奇知道得足够多，因为几十年来，对人进行深入、系统的评价一直是韦尔奇工作的核心。
他们比平常人拥有更好的辨识力
查尔斯·雷尔森（Charles Revson）是将露华浓(Revlon)打造成在化妆品行业内占统治地位的企业家。他能够区分不同深浅的黑色，这项技能甚至对整天与颜色打交道的人来说也是特别困难的。这种能力隐含着人们对各项事情的评价能力。例如，说一个经理是个“善于与人打交道的人”是一回事，说一个经理对他所接到的报告从不提出质疑则是另一回事。如果这样的话，这是一个问题，还是一个机会呢？要做出什么的反应呢？它们的有效性或无效性又如何呢？该应用哪一个呢？看到黑色和看到五个不同深浅的黑色是大有区别的，它们在评估人员、情形、提议、性能、产品或任何事情上都有用。在这些情形中，看到别人看不到的差异，是更多感悟的另一种方式。
注意，所有这些重要能力显然都是训练和练习的结果，因为在很多情形下，在某个领域中，这些能力是人们辛辛苦苦工作才能培养出来的，而教练们也花很大的精力去教。我们也知道，研究表明，这些能力一般不能转移出他们掌握该能力的领域。例如，我们很自然会说，一个优秀音乐家“有很好的听力”，意思是他具有很强的辨识能力。但研究表明，能区分极其细微的音调不同的音乐家，在区分说话腔调时并不比普通人好多少。刻意练习帮助我们获得的是我们在特定领域内获胜的能力。
知道更多
杰出人士比普通人知道得更多，这是再明显不过的事。例如，我们认为一个高超投资者比普通投资者对投资领域了解更多。但这并没有我们想象的那样明显，实际上许多研究者认为这并不正确。
研究者认为，伟大成就并不来自渊博的知识，而是来自高超的思考方法和思考能力。如果你知道分析一个问题的最好方法并深入思考，你就不需要知道关于这个领域的太多东西，尤其是你的分析和思考能力可以用电脑来助一臂之力的时候。这种想法在电脑技术发展初期特别流行，从1950年代到1970年代，科学家在研究创造智能机器的方法，一切看起来都是可能的。他们对这个抱负如此陶醉，以至在1957年，赫伯特·西蒙（Herbert Simon）和艾伦·纽威尔（Allen Newell）两位科学家宣布推出他们所谓的“通用问题解答器”的电脑程序。这个程序不知道任何特别的东西，但它拥有逻辑思维能力和理论上可普遍应用的问题解决策略。它并没有解决任何实际的问题，但是它指出了科学思考的方向：只要你有一个足够强大的智能引擎，你并不需要具体的知识。
最终，研究者发现，缺乏知识的计算能力，并不能产生他们所希望的结果。想看他们的方法是如何行不通，最著名的尝试之一就是设计出成功的象棋电脑程序。这是一个“知识无关紧要”的完美情形。只要告诉计算机比赛的规则和对象，它就可以发挥它可怕的速度和推算能力，完全无人能敌，机器获胜是必然的。
问题在于，人类在不断获胜。这是个大问题，因为象棋研究者估计，即使是最高水平的棋手，也需要大约15秒去思考可能要走的每一步，而早期的国际象棋程序在1秒钟内能够尝试数千步。人类怎么可能赢呢？当时的世界冠军加里·卡斯帕罗夫（Garry Kasparov）在1996年第一次和著名的IBM深蓝程序下棋时，电脑1秒钟能估算1亿步，而卡斯帕罗夫仍然赢了。一年后，电脑改进到1秒估算2亿步，深蓝最终在六场比赛中胜出，结果是：2胜1负三平。
电脑拥有如此惊人的优势，为什么和任何玩家比赛，电脑却总是失败或平局呢？答案是，人类拥有一些电脑无法拥有的、大量的国际象棋知识，比如以前的国际象棋高手如何回应不同的情况，什么选择会导致什么结果等等。最终，多个领域的研究者意识到真正的秘密所在。“任何专业系统中，最重要的元素是知识，”布鲁斯·布坎南、兰德尔·戴维斯和爱德华·费根鲍姆这三个致力于开发专家系统的著名科学家说，“程序有着丰富的一般推理方法，其中一些甚至可能还具有一些数学逻辑能力，但却缺乏专门领域的知识，这让它在任何任务中都无法有出色表现。”他们的结论是：“知识就是力量。”
之后，其他研究者通过不同的研究得出同一个结论，尽管他们也研究了象棋。荷兰心理学家阿德里安·德·格鲁特（Adriaan de Groot）对比了世界一流棋手和较好的俱乐部棋手之后，惊讶地发现世界一流棋手并不像通常认为的那样，会比成就较逊色的棋手能多想出几个选择或想得更深入，也不是他们选择棋步的原则有任何不同。总之，他们的脑力引擎看起来并没有转得更快。那么是什么使他们更好呢？
答案的一部分适用于任何领域，那就是他们在自己的领域内具备更多的知识。研究者发现在国际象棋中（我之后将叙述所使用的方法），大师级棋手比俱乐部棋手拥有多得多的国际象棋知识，这之间的差距大约是10至100倍左右。同样重要的是，在广泛领域中，高成就人士能更好地组织和巩固他们的知识，使自己能够以完全不同的方式去解决问题。例如，有成就的物理学家和物理学生分别得到40个物理问题，要求是对问题进行归类。物理学生通过它们的表面特征将问题归类，诸如它们是否是关于摩擦力或斜面；而物理学家则用基本原则归类，例如解决问题是否需要用到牛顿第二定律。
在其他许多领域，众多研究也得到同样的发现。专业心理顾问往往通过许多选择治疗的相关因素对患者的陈述进行分类，而刚入门的心理顾问则借助于表面细节进行分类；经验丰富的渔民借助于高度实用的行为如市场价值等，对他们的海洋捕获进行分类，而经验缺乏的渔民则借助外观分类。总的来说，高成就者的知识是完整的，是通过高层次的原则联系起来的。
同样的现象也出现在商界。许多企业通过安排高级管理人员做许多不同种类、不同性质的工作，来让他们获得广泛的知识，例如运营、人事、去到世界各地工作等，这样，高级人才获得了多方面的、甚至是商业运作所有的重要知识和能力。
尤其重要的是，许多成就卓越的企业明确认识到，掌握本身领域深层次知识的重要性，而不仅仅是普通管理能力。和电脑科学家多年前尝试创造解决所有问题的计算机一样，美国的商业机构也走过了同样的道路，一流商学院和大公司数十年来一直尝试培养优秀的总经理，他们能够去到任何机构，通过他们学到的技巧，把工作敲打成形。当时的理论是，这些人并不需要知道具体的业务知识，他们只要知道解决商业问题的策略。
