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第28章 华晨: “拯救者”的出局 (5)

消息被曝光后,引起投资者的恐慌,“华晨系”股价一泻千里。2004年底,苏强、吴小安被取代;1年后,“四大金刚”悉数离开华晨。也是在这一年的12月,全球四大会计师事务所之一的普华永道突然“坚决辞任”华晨的审计师职位,这让公众对公司账目审计的真实性产生了负面的遐想。2005年上半年,华晨汽车发布亏损报告,半年报亏2.99亿元。9月,《资本市场》杂志的记者前往沈阳采访,竟找不到华晨总部的办公地点到底在哪里。辽宁省国资委官员称,华晨汽车集团是中外合资企业,不是国有企业,不属于他们的管辖范围;而经贸委官员则表示,不清楚华晨汽车究竟归属哪个部门,所以无法提供情况。到2005年底,华晨的最高管理者在3年多时间里走马灯似的换了四茬人。

时间转到2006年,在中国汽车市场上,已成病躯一具的华晨早已不是那个敢与跨国品牌较劲的“中华”武士了,其效益连年下滑,财务状况日渐恶化。1月,大连市副市长祁玉民出任华晨控股董事长。他说:“我来的时候华晨亏损近4亿元,工厂的生产状态几乎处于停滞,我是稀里糊涂上华晨来的,我来之后真像掉进火坑里一样。”祁玉民到任后试图绝地重生,他重组零部件供应商,推出骏捷新车,还在香港成功募资15亿元。不过,华晨要真正重振雄风,实在任重道远。据华晨中国的资料显示,在2002年,公司销售了2亿多美元的可转换债券,换股价格为4元,2008年到期。而公司的股价长期在2元以下徘徊。如果2008年华晨股价不能恢复到每股4元,仅这一项就要承担20亿元人民币的还款压力。在汽车自主创新上,草根出身的李书福和他的吉利公司呼啸而起,早已取代仰融和“中华”轿车成为新一代国产汽车品牌的旗手。

一盘气象万千、浩荡雄伟的大棋,仅仅在两年多时间里就被下成一个烂局。成败瞬息,不知让人从何说起。

仰融的“产业—金融”布局在日后颇受诟病。有一些人认为,即便不发生“基金会事件”,假以时日也自是难以收拾的局面。可是,至少在他离去之时,仍是一派生机盎然的景象。在战争史和商业史上,那些挽狂澜于既倒、成就一世霸业的大家,其思其行往往诡异而出人意料,他所依赖的其实只有“大势”两字而已。所谓大势,大而言之是时代潮流和行业趋势之所在,具体言之,则是军事家和企业家的气势。若他气如长虹,则自可以聚气成势,势不可当。仰融之惨烈,在于他气势渐聚之时,却被突然排挤出局。这就好比一位绝世高手,行棋过半,竟被强行勒令离场,其后继者哪怕只稍逊半分功力恐怕也难以为继。何况,那群人还各怀心思,不肯竭尽全力。

2005年8月,仰融接受《中国企业家》的越洋采访。反思前因后果,他说:“我真没有想到,把项目放在宁波会惹出这么多事……要是放在大连,可能什么事都没有。”他还温和地将几年前的产权之争形容为一个“误会”:“看着现在的华晨,我心里不是滋味。虽然阴差阳错,发生了一个很大的误会,但我相信今天这个误会也解释得差不多了。如果有机会能重回岗位,我认为会是双赢的。当然,这是我个人的愿望,完美的结果要看双方的诚意。”这位由资本界而“误入”汽车圈的企业家依然对华晨和汽车难以忘怀:“说句心里话,现在要为这个企业止滑,需要的不是一般的手段,成本非常高,被救活的可能性只有百分之一。那我对华晨是进还是退呢?出于对自己身心健康的考虑,我可以不去沾华晨,还能留个清名在。但如果我真的有机会接手华晨,我会义无反顾,宁愿折寿、减命,也要挽救它的‘滑铁卢’。”

作为缔造者,华晨对于仰融而言,已经超出了事业、金钱乃至荣誉的意义,它似乎已是其生命本身。这种微妙而难以言表的情结,是企业家群体之外的人很难完全理解的。然而,在中国的政商氛围中,仰融能够返回华晨的概率大概比救活它的概率还要低。

在仰融说那些伤感而决然的话的时候,他已经是一个虔诚的基督教徒。在《圣经·诗篇》中,有一首悠远而忧伤的诗歌:对人而言,生活就像山间的青草,就像野地的鲜花,曾经那样的繁茂。当微风吹过又吹远,大地知道一切都已改变。

在中国汽车史上,仰融和他的华晨就像所有曾经盛开过的“鲜花”和茂盛过的“青草”,微风已吹过又吹远,岁月更迭,世事早已变得面目全非。

【华晨大事记】

1991年7月,仰融以原始股的价格买下4600万股沈阳金杯客车厂的股票。

1992年7月,金杯汽车A股在上海证券交易所上市。10月,以金杯客车为主要资产的华晨公司在纽约证券交易所成功上市,作为“社会主义国家第一股”,在华尔街引起很大的轰动。

从1995年起,仰融以大股东的身份接管金杯客车的管理权,开发出新型“海狮”牌小客车,击败长春一汽的“解放”牌面包车,成为轻型客车市场的第一汽车品牌。

1997年底,仰融开始筹划引进德国技术和设备,宣布打造一条年产10万辆轿车的生产线。

1999年3月,华晨控股上海的老牌上市公司申华实业,并更名为“华晨集团”。10月,“华晨中国”在香港联合证券交易所成功上市。仰融宣布将在5年内斥资40亿元,打造中国人自己的轿车。

从2000年起,华晨先后与宝马、通用、三菱等5家国际知名汽车公司开展合作,实施“五朵金花”工程。

2000年12月,第一代“中华”牌轿车在沈阳下线。华晨当年度实现销售收入63亿元,税后利润18亿元,在汽车行业里仅次于上海大众、一汽大众。

2001年前后,仰融打造出一个市值高达246亿元之巨的“华晨系”,旗下有5家上市公司,各种关联公司158家,其中控股138家。

2001年夏天,仰融与英国罗孚汽车公司洽谈合资项目,决定将新工厂设在浙江省宁波市。在《福布斯》杂志公布的“中国富豪排行榜”上,仰融以70亿元资产排在希望集团刘氏兄弟和欧亚集团的杨斌之后,位列第三。

2001年秋天,辽宁省成立华晨资产接收工作小组。辽宁省政府与仰融就华晨的资产性质开展谈判。

2002年3月11日,谈判破裂。财政部企业司下发公函,将华晨及其派生的所有公司,一次性划转辽宁省政府。公函要求“抓紧时间审计,以防国有资产流失”。

2002年5月,仰融赴美不归。6月,华晨汽车董事会解除了他的公司主席、总裁等职务。仰融将自己所持有的华晨中国股票在香港股票市场全部抛售套现。

2002年10月14日,仰融起诉中国金融教育发展基金会和财政部,其直接诉讼争议标的达20亿元,成为新中国成立以来涉案金额最大的产权纠纷案。4天后,辽宁省人民检察院以涉嫌经济犯罪发出全球通缉令,正式批捕仰融。

2004年,华晨中国的利润从3年前的9亿元下降到4860万元,降幅之大令业界震惊。

2005年8月,仰融接受《中国企业家》的越洋采访,声称“如果我真的有机会接手华晨,我会义无反顾,宁愿折寿、减命,也要挽救它的‘滑铁卢’”。

到2005年底,华晨的最高管理者在3年多时间里走马灯似的换了四茬人。

2006年1月,大连市副市长祁玉民出任华晨控股董事长。当时,华晨亏损近4亿元,工厂生产几乎处于停滞状态。他试图重振华晨昔日雄风。

2007年3月,拥有自主研发技术的1.8T中华轿车上市。

【后续故事】

没有了仰融的华晨汽车陷入低迷,是预料之中的事情。据中国汽车工业协会统计,在2010年的前三个季度,全国汽车销量排名前十位的品牌及汽车企业的销售收入排行中,均已没有华晨的名字。

让人惊奇的是,通缉令在身的仰融却试图回国东山再起。

2009年6月,中国企业界一个最扑朔迷离的新闻是,仰融宣布重回汽车界,在美国和中国分别投资100亿美元和450亿元人民币,发展新能源汽车。仰融在美国通过长途电话接受记者采访,亲口证实正计划在美国和中国同时组建汽车公司。根据他的计划,其组建的汽车公司将以目前正炙手可热的新能源汽车作为切入点,计划在美国投资100亿美元,达到300万辆产能。按照仰融的说法,目前他在美国的项目已获得美国政府批准,并无偿得到3万亩土地的使用权以及多项税收减免政策。

在中国,为吸引地方政府提供优惠条件,仰融开出了一个“831111”的诱人条件——未来8年,实现产能300万辆,产值1万亿元,税收1000亿元,提供10万人就业,人均年收入达到10万元。为此,他计划未来投入450亿元。

据《经济观察报》2009年9月27日的报道称,美国时间9月24日,仰融召开新闻发布会,正式宣布启动美国造车项目。据称,这一造车项目全名为HybridKineticMotors(HKMotors),落户在阿拉巴马州。工厂将于2012年建成完工,预计第一阶段的产能将在2014年达到30万辆。

对于仰融的汽车计划,从资金来源、规模和技术可能性以及他是否真的能够回国等等,国内人士多持怀疑态度。

【档案存底】

在仰融与辽宁省政府的博弈中,让他最为痛心和被动的事情是,他深为倚重的、被称为华晨“四大金刚”的4个助手集体背叛了他。助手们的理由是,“我们是职业经理人,只对企业的前途负责”。辽宁省政府官员后来透露说:“当时以那么高的待遇留下他们,是省政府情急中迫不得已的举动,在当时没有其他人能玩转华晨。但从长远来看,他们不是省政府放心的企业经营者。而他们在华晨两年半的业绩,也没有证明他们是取代不了的人。”2005年8月,仰融接受越洋电话采访,对自己的用人和他出走后的华晨战略进行了反思。编者有删选。

“我没有为华晨培养一个好的接班人”

走了一个人企业就衰败,我有责任

从1991年合资到2002年我走,我为这个企业付出了全部的心血。看到现在的华晨,我心里犹如打翻了五味瓶,很不是滋味。作为创始人,我不可能看到华晨亏损心里高兴。华晨走了一个人,3年就如此衰败,我是有责任的,起码我没有培养好继承者。早期没有一个人才培养计划,现在一个突发事件就使企业衰败至此。

如果我有机会回去救这个企业,我首先要改变我以前的管理模式,不要亲自主刀,应该是指导、培养一批人,我不在岗位的时候他们照样能够把企业搞好。用如此心胸来培养起一批接班人,那才是真正的企业大家。

一个企业要经营好,首先,必须用心去经营企业,这是非常关键的,这是一个前提。现在华晨面临的问题是想做好这个企业的人决定不了企业的命运,决定企业命运的人跟企业是没有血缘关系的,没有用心去做。

其次,一个企业既定的发展蓝图不能以个人的成见来任意改变和否定。在一个企业里,不应该出现后任领导完全推翻前任领导的做法。企业做这么大,不能任意地去改变它的路线,这是要出大问题的。过去华晨走金融与产业融合的道路,后来他们说只做产业不做金融,但事实证明,这条路是行不通的。我走的时候,宁波罗孚项目的金融方案已经设计好了,为什么没有执行下去呢?否则,中华轿车不会是现在的这个样子,金杯客车也会得到很好的投资收益。太可惜了!

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