对格兰仕来说，生存环境的艰难决定了必须降低采购成本，他们自创了一大绝招：阳光下的采购——把一切采购环节都摊开在阳光下，绝不允许任何违规行为存在。依仗“阳光下的采购”，格兰仕采购成本连续多年每年降低10%，采购回来的库料还一直保持高质量，令人称奇。
阳光下采购的格兰仕，对采购有三个要求：价格、质量和服务——要拿到最低的供货价格，保障一流的质量，还必须及时送货。
阳光下的采购，对管理人员要求非常严格。格兰仕不允许拿回扣，不允许依靠裙带关系做采购，完全杜绝了采购人员的腐败问题。杜绝管理人员利用职权为自己谋利益，在格兰仕同样是从高层抓起，自总裁梁庆德开始，各级管理人员都必须以身作则。
格兰仕减少技术方面的成本，并不是克扣研发成本。而是反对超越自身实力去搞研发，理性的根据企业的发展需要，从利润中拨出合适的比例来进行研发。质量成本也是如此。
格兰仕的财务结构很简单，没有融资，2000年前甚至没有银行贷款，不用付银行利息。对他们来说，主要是买原材料付钱、卖货收钱，去掉一切成本后算出纯利，发工资、分红、投入再生产。这么简单的结构，使格兰仕的财务成本极低。
在一般的制造业企业中，人工成本所占比例很高。格兰仕认为，降低人工成本，关键是消除一切没有效率、没有质量的工作，不要无效劳动，而不是去降低、克扣员工的工资——拼命压低工人工资来降成本是管理水平低下的表现。因此，在20世纪90年代初他们就制定了激励制度。
由于生产组织好，工作效率高，格兰仕在珠江三角洲地区，包括与周边其他著名企业比，其基层工人的工资不但偏高，且每年上涨。一方面是提高员工工资，员工的工作积极性很高，企业工作效率很高；一方面是通过科学的成本控制，使产品在市场上始终具有价格优势，这样的企业能不成功吗？
从全局的角度和促进生产的角度来进行企业成本控制，这是格兰仕带给我们最为重要的启示。
57、优化工作方法
【德鲁克如是说】
削减成本最有效的方法就是要把工作流程的某个活动彻底删去。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，试图削减成本是极少有成效的，试图少花点钱去做本来就完全不应该做的事情，是毫无意义的。也就是说，企业管理者要敢于删除毫无意义的经济活动或环节，以快速达到成本控制目的。
1903年，亨利·福特用来自十二位投资者的28000美金在一个原先制造马车的工厂里开始了他的事业。当时汽车的生产方式是以两到三个工人为一组，从零件制造到销售订单都是由一组工人负责到底。因此最开始的日子里，福特公司生产效率比较低下，每天只能生产几部车。
1908年, 福特汽车公司开始发行福特T型车。最早的一批T型车都是在制造车间完成装配的，后来公司将生产部分移动到空间更大的高地公园的车间来满足市场对于T型车源源不断的需求。虽然空间大了很多，但是在旧有的生产方式下，依然供不应求，产量与市场需求缺口很大。
福特为此十分困惑，每天思考如何提高工作效率。1913年，亨利·福特决定进行改革将原先的流水线装配法发展成为了由机械传送带来运输零件让工人进行组装。这个创新将原先装配底盘所需的12个小时30分钟的时间减少到2个小时40分钟。但是，伴随这个创新而来的问题是：工人们对这种传输模式极不适应，失误率相当高。
失误就意味着更多的生产延误以及更多对工人进行培训所需的额外支出，还有就是要使用干活较慢的工人。福特决定再次进行改革，这次他改革不是生产程序，而是工人薪酬、招聘和劳动时间问题。1914年1月，福特宣布：将工资加倍，从2.5美金每小时提高到5美金每小时；缩短工作时间，每天仅仅工作8小时；设立专门负责雇佣工人的人员。
这些措施的实施，使困扰公司多年的生产效率低下的问题迎刃而解。员工失误率大幅下降，公司生产力也随之腾飞。随着制造车子的速度越来越快，每辆车的售价也开始快速下跌。福特不断地对他的汽车产品进行降价，由原先850美金一辆车的价钱降至360美金。并首先发明了授权经销商的概念与体系，让那些经销商来为他大量销售这些便宜的汽车。
截至1913年底，全美国有50%的汽车都是福特公司生产的。然而至1918年底，全美国的汽车有一半都是T型车。当时绝大部分T型车的颜色都是清一色的黑色，基本没有什么其他颜色可供选择。据传亨利·福特有一句名言：“顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色。”福特汽车生产线的产生，被誉为汽车制造史上最重要的变革之一。
整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。减少不必要的工作环节，优化工作流程，使企业运营更有成效，不仅是成本控制的要求，更是市场竞争的要求。但凡取得市场竞争胜利的企业，其必然是拥有着最合理的运营方法的企业。
58、要把降低成本变成一个长期策略
【德鲁克如是说】
成本控制更需要得到积极的、热情的员工支持。因为员工最清楚哪里的成本过多了，他们也知道较低的、可控成本一意味着更好的、更可靠的工作。
——德鲁克《管理未来》
【实例与活用】
成本是影响企业生存和发展的关键因素之一，成本的高低往往决定着企业的兴衰成败，成本控制对每个企业来说都是管理中的重点和难点。德鲁克认为：企业家和管理者要加强组织成本控制，重要的并不是成本控制的方法，而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念，绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。
有一次，保罗?盖蒂了解到某家下属企业的情况，知道该公司很有发展潜力，但营运状况很差，亏损严重。盖蒂找到症结所在，就是这家公司的3位高级管理者无成本与利润的观念。盖蒂决定彻底改变这家公司的面貌。他在发薪水之前，交代会计部门对那3位高级干部的薪水各扣5美元。他还吩咐会计部，若那3人有异议的话，叫他们直接找老板。
果然不出盖蒂所料，发薪1小时内，那3人不约而同地跑来找盖蒂理论。盖蒂严肃地对他们说：“我已经查过公司的财务报表，发现上年度有好几笔不必要的开支，造成公司好几万美元的损失，但我没有看见你们采取任何补救措施。如今，你们每人的薪水只不过少了5美元，却急不可待地要求补救，这是怎么一回事?”
那3位高级管理者听完盖蒂这番严厉的教训后，感觉很惭愧。有两位很快研究出加强企业管理的措施，加强了成本与利润的核算观念。另一位没有改进表现，不久被辞退了。经过一段时间的努力，这家公司的合格状况迅速得到改善。
有能力降低公司的运营成本，是卓越领导人提高利润所采取的重要方法之一。从这个角度上说，降低成本应该是管理者的重要职责，并应将成本的降低程度作为自己才能高低的表现。但是，很多管理者并没有认识到这一点，他们往往会等到经营形势极其严峻的时候才想起来降低成本是提高利润之最有效、最便捷的方法。
德鲁克认为，如果我们只是削减成本而没有建立恰当的成本控制体系，几年后肯定会重新出现多余成本，因为成本决不会自动下降。成本控制要求逐步提高每一项工作的生产效率。有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。成本控制不仅要开源节流，最重要的还是要将之形成一个体系，并把它当成长期策略进行下去。
