玛丽凯阿什一直严格地遵循着这样一个基本原则：无论批评什么事情，必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，而决不可只批评不表扬。玛丽凯阿什说：“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。我看到过这样一些经理，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿。主张这样做的人认为，经理应当把怒气发泄出来，让对方吃不了兜着走，绝不可手软。发泄以后，再以一句带有鼓励对方的话语结束谈话。从理论上说，一切似乎都将恢复正常。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种方法如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，决不会听到你显然在骂够这些之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。我们都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。”
作为主管，叱责下属能使其虚心地反省，但方法不当则往往适得其反。在实际的管理中，必须采取高明的叱责方法。叱责要有针对性，不能无缘无故地叱责下属，更不能把自己的不悦转嫁给下属。必须选择对方心情冷静的时候进行叱责，而且不能让第三者在场。要直率地指出对方的错处，而不要兜着圈子骂人。需要强调的是，你不能经常叱责。要有鼓励的心情，启发对方改过从善。叱责时，分寸一定要适度。叱责后，还要进行必要的沟通。
叱责也是一种领导艺术。要想通过叱责使被叱责的人改过，往往需要开动脑筋。简单粗暴只会增加部属的嫉恨，对改善工作无济于事。人是感情的动物。随意叱责很容易伤害他人的自尊心，引起各种不满情绪，难免会造成反作用或阳奉阴违的情形。同样，叱责过于频繁，也会使部属出现麻木不仁的现象，很难收到很好的效果。高明的叱责不仅不会使人难堪，反而会促使被叱责的人立刻改进不足。
与人合作最棘手的问题之一，就是人与人之间的磨合常常令人身心疲惫。有人甚至身有体会地说，人与人之间的合作在管理中花去的成本始终是最高的。研究人员发现，世界上75%的人的性格是不同的。在一般情况下，心理学家把人的行为风格大致分为以下四种类型：
一是分析型，这种人是思想者，是完美主义者，做事力求正确。但完美倾向也会导致墨守成规，优柔寡断。分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但患难之中却最见其忠诚。
二是推动型，这种人是行动者。注重结果，最务实，并常常引以为自豪。他们喜欢确定高远却很实际的目标，然后付诸实施。他们极其独立，喜欢自己制定目标，不愿别人插手。他们善于决断，看重眼前实际，具有随机应变的本事。但有时太好动，往往因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。
三是温和型，这种人是交际者。他们常常喜欢与人共事，淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们往往能从被其他团队成员否决的意见中发现价值。温和型的人常常为团队默默耕耘，往往成为团队中无名的幕后英雄。但他们有时也会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的职责。一般说来，温和型的人往往能在一个发展稳定的、架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。
四是表现型，这种人是冲锋者。这种人好出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激的结果。表现型的人容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制定计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。每个类型的人都会表现出一种主导风格，也会兼有一些其他风格的特征，并非一成不变。这一点需要特别强调指出，因此，管理者在与人共事时，必须首先了解对方的个性，学会跟不同风格的人打交道。每一种类型的人都有自己的优势与不足，管理者要引导他们扬长避短、提高效率。
很多人都抱怨制度限制了他们的行为，而美国康柏电脑公司总裁谢克人却不这么认为。他说：“大公司的条条框框不会束缚一个经理人的手脚。规章制度只规定了一些基本的东西而已，还留有很多空间供个人发挥、个人创意。很多人没有创意，没有把东西做出来，就归咎为规章制度对自己的束缚。实际情况不是这样。”不怕失败，敢作敢为，这是一个公司领导者应有的基本素质。如果你缩手缩脚，缺乏风险意识，不能开拓进取，那么，你所领导的这个团队肯定是一潭死水。
谢克人把缺乏创意的原因归为两个：一是自己没有能力去创意；二是害怕面对失败。新的东西一定是人家都没有尝试过的，成功的另一面就是失败。因此，并非每一个职业经理人都能勇于直面失败。
谢克人认为，小公司有时不一定需要什么规矩。如果几个人都很能干，就用不着什么规矩了。但公司大了以后，人员素质参差不齐，人与人之间需要配合，这时就需要规矩了。但是，经理人与普通员工对规矩的看法应该有所不同。普通员工看规矩看的是数字，是九点零五分不是零六分，做三遍不是做四遍。这些对刚上班的人也很有必要，他不用想别的事情，只要按规矩做就行了。但作为经理人，就不应该这样看待规矩了。规矩是人定的，经理必须清楚每条规矩的制定究竟出于何种考虑。规矩只能是一条、一段、一本书，但环境是不断变化的，仅靠规矩解决不了现实环境中千变万化的问题。现实随时变化，规矩也要变。这就需要经理人充分了解并努力缩短环境与规矩之间的距离。谢克人就是一位敢于迎接挑战的人。在IBM工作的30年中，他有很多新的创意。当谈到为什么离开IBM时，谢克人说：“我希望做成一点事情，让人觉得谢克人做出来的东西确实有很强的个性色彩。”
由此可以肯定，作为一个经理人，如果每做一件事都只会按师傅教的那几招去做，就会很快被社会与时代淘汰出局。勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。其实，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回。松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，那么，就不应该这么严厉地批评下属了。想通之后，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，并在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再也未犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话，确实难能可贵。
许多开明的领导都坚持认为，上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望、增进下属的信任。
作为管理者，必须具备有使命感。对于这个问题，可口可乐公司总裁罗伯特深有感触。他认为：“我们在商业中确实负有一种使命。我们应该毫不犹豫地承认它，而不必为发现这种使命而遗憾。就像一首乡村歌曲唱的那样，你必须站起来承担点什么，否则你会趴下去失去一切。”
耶鲁大学管理学院院长杰夫里常用“商业政治家”的说法来形容今天的企业家。企业家们正在扮演着前所未有的重要角色，其影响力早已渗透出商界，而进入政治、全球化、环保、贫困等诸多领域。80年代之前，首席执行官只需要盯着他的公司，稳定地制造产品，为股东创造利润。但今天，企业领袖们一方面得盯着产品，另一方面又要关注华尔街股票分析家的看法，关注自己在亚洲、欧洲的分公司的员工状态，关注突然出现的新公司的竞争，甚至要预测拉丁美洲是否会发生革命。在杰夫里看来，企业追求利润的最终目的是为了改善人们的生活，而不是为了单纯的利润。缩短贫富差距、建设公共设施、教育改革、改善环境，这些原本属于政府的传统事务很可能成为未来企业的一部分。使命感的培养需要工作激情。为了帮助人们寻找到工作中应有的激情，理查德专门写了《激情计划》一书。他认为：“我们的激情是与生俱来的。虽然随着我们慢慢长大，激情也会逐渐消退，但它的燃料始终深藏于我们的灵魂深处，一根火柴就可以重新点燃起我们对工作、生活的所有热情。当火焰从内心焕发而出，它就成为我们快乐的源泉。总之，激情是我们获得成功的关键。”理查德坚持认为，只有明确了生活目标，才能真正凝聚起我们的激情；否则，我们又会轻易地去追逐其他的东西。同时，多与那些充满激情的人为伍，也可以有效地唤起你自身的激情。当你充满激情地工作时，生活就会以全新的面貌展现在你的面前。世界将提供给你各种各样的机会而非层出不穷的障碍，你所收获的将是能力而非限制。理查德认为，激情的激发应由心开始。深刻地了解自我，进一步明确自己的方向，这是一切成就的开端。在此基础上，我们就应为自己制定一整套计划，并充满激情地付诸行动。
美国《财富》杂志曾专门研究了杰克·韦尔奇的人格特征与经营理念，并归纳为六点：一是掌握自己的命运；二是解决目前的难题；三是学会尊重而非简单的认真；四是学会领导而非简单的管理；五是在被迫改革现状之前就进行改革；六是在拥有竞争优势之后才开始竞争。
杰克·韦尔奇的这些思想十分深刻地影响着通用公司的理念。
“通用价值观”对领导干部提出了八大具体要求：
1.痛恨官僚主义；
2.提倡民主作风；
3.讲究工作效率；
4.表现自信心态；
5.洞察未来趋势；
6.保持旺盛精力；
7.确定奋斗目标；
8.把握发展机遇。
对于21世纪的领导人，通用公司还提出了“A级人才标准”并向全球大力推广。
这种领导人需要具备三种品质：
1.善于激发下属的潜能；
2.敢于提出强硬的要求；
3.勇于创造特殊的效率。
这些价值观都是通用公司进行人才培养的主要内容，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。通用公司之所以获得举世瞩目的成功，就是因为该公司形成了极具个性特征的科学的价值观。
四、中层领导不可缺少的四种能力中层管理者当之无愧的成为公司管理的中坚力量，他们是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：
1.智力能力。
智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。
判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。
逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
2.管理能力。
管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。
3.人际交往能力。
在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。
4.自我控制能力。
自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。
所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。
由于各个中层管理者职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。
五、中层领导需要妥善处理的五种关系中层领导者虽然权力不大，职位不高，但却是对上负责对下发挥带动作用的关键岗位。
中层领导要想顺利开展工作，必须要处理好以下五种关系：
1.管理者和被管理者的关系。
中层管理者一方面受上层的领导，要当好他们的参谋，做他们决策的执行者；一方面又是本部门的领导，尽管手下人手不多，也要运筹帷幄，一是要当好上司的执行官。所以说中层领导既是管理者，又是被管理者。对待上司安排的工作不能有丝毫的松懈，即使在条件有所欠缺的情况下，也要创造条件，力争把事情做到最好。二是要做部门的先行官。做先行官并不是凡事必亲身去做，而是要讲究领导艺术，充分调动所属员工的积极性、主动性，把自己手下的人带好。
2.分内工作与额外工作的关系。
