移动互联网是块“处女地”
【标签】福特 联想移动 回购 转型 “乐Phone”
1908年10月1日，福特公司正式推出了日后举世闻名的T型车，一举开创了汽车时代的新纪元。凭借流水线作业的先进生产方式，T型车的成本远远低于其他竞争对手，因此带来了极大的市场优势。到了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%，最终产量超过1500万辆，福特公司也成为美国最大的汽车公司。
然而成也萧何败也萧何，20世纪20年代以来，市场对于T型车这样简单的代步型汽车的需求已经饱和，消费者需要的是更舒适、更漂亮、更先进的新型汽车。面对消费者需求的变化，亨利·福特仍然顽固地坚持生产中心的观念，他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更加经济、更加有效率的生产方式。他甚至都不愿意生产黑色以外的其他颜色的汽车，他宣称:“无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的。”
亨利·福特的固执最终造成了T型车巨大的库存积压。最终，亨利·福特也不得不承认失败，1927年，T型车停止了生产并进行转产。但是，过去几乎长达30年的时间里福特一直只生产这一种型号的汽车，产品转型异常艰难。到1933年，福特的新车重新上市时，福特公司不但落在了通用汽车公司的后面，甚至落到了克莱斯勒汽车公司之后，沦为美国第三大汽车公司。直到今天，福特公司再也没有能够恢复昔日美国最大汽车公司的地位。
蔑视自己所不理解的事，并按自己的能力来判断事物的正误是愚蠢的。但这正是自视智力超群的一代企业家的通病。柳传志之所以把自己定位为一个“非执行董事”和“弱势董事长”，就是让自己不要重蹈亨利·福特的覆辙，用谦虚和开放的态度面对变化，去改造这种千锤百炼的愚蠢想法。
联想的移动互联网战略，也正是反映了这样的思想。
2008年3月，在当时的联想集团CEO阿梅里奥力主下，联想分拆了手机业务，以1亿美元卖给了弘毅投资等投资者。但到2009年11月，联想集团又以2亿美元回购了这部分业务。谈及此次回购，柳传志称，幸好是弘毅投资买下的联想移动(弘毅投资是联想控股旗下从事投资业务的子公司)，否则要买回联想移动必定要大费一番干戈了。
1亿元卖出，2亿元买回，从数字上看联想是吃亏了，但实际上并非如此简单。在联想移动出售之时，2007年全年，联想移动税前及税后亏损分别约为2.35亿元和1.84亿元，这是一个巨亏的窟窿；而2008年全年，联想移动税前及税后纯利润分别约为3400万元及3000万元，已经扭亏为盈。通过回购联想移动，联想将启动移动互联网战略，进行战略上的转型。
事实上，当柳传志接下联想集团董事长的职位后，联想就面临着生死转型了。
在转向移动互联网之前，联想集团的个人电脑业务已经有过一个大的调整: 从国外市场到主打新兴市场和大中华市场，从商业用户到消费用户，从价值导向到成本导向。调整的原因表面上看是因为金融危机下进行的调整，但实际上反映的是对之前职业经理人缺乏长期战略视角的纠正: 由于在对手机业务技术研发的投入以及对新兴市场发展消费类产品研发的投入不足，联想集团在并购IBM之后实际上是在吃老本，而面对业绩下滑的局面，以阿梅里奥为首的职业经理人们采取的是卖掉联想移动的手段来弥补亏空。这笔交易为联想集团2008年第二季度的财务报告增加了6600万美元的利润，但这样的增长并不持久，之后两个季度的巨额亏损，更是证明了这一点。
联想移动的一买一卖，反映的是企业创业者和职业经理人在长期规划和短期目标上的矛盾。联想集团2003年承认多元化失败，并在2004年并购IBM个人电脑事业部回归个人电脑主业之前，砍掉了几乎所有的业务。但柳传志认为，未来无线通讯和手机会有很大空间，与联想集团也存在结合点，因此联想手机业务(联想移动)就作为一个战略业务被保留了下来。
如同当年保留联想移动一样，柳传志和杨元庆实际上是不愿意卖掉这一块业务的。但手机业务是阿梅里奥分管的业务，按照联想的公司治理结构，董事长和大股东的职权是可以更换CEO，但不能直接干预CEO的决定。尽管柳传志和杨元庆非常不愿意，和阿梅里奥也发生了矛盾，但最终只能尊重阿梅里奥的意见，卖掉联想移动。
虽然不得已卖掉手机业务，柳传志的智慧又一次发挥了作用。他让联想控股旗下的弘毅投资为联想移动接盘，还将原负责联想全球台式业务的吕岩调来做联想移动的CEO，为联想移动的扭亏为盈和一年后的回购埋下了伏笔。
因此，当柳传志重新出山、杨元庆重新担任联想集团CEO的时候，联想集团发展手机业务的内部障碍已经消除。但是谁也没有想到，柳传志会以如此大的决心，“不惜一切代价”地投入到移动互联网业务中。
移动梦网让中国互联网活过来了！
【标签】短信 i-Mode 支付平台 盈利机制 运营模式
1992年，世界上第一条短信在英国沃达丰的GSM网络上通过个人电脑向移动电话发送。1993年，一名诺基亚的实习生用手机打出了“圣诞快乐”的短信后发给了另一部手机。当时谁也不会想到，这项服务竟会在多年后对人们的经济、文化、生活，甚至对政治都产生了巨大的影响，当然也不会想到它将在8年后为中国互联网公司雪中送炭。
2000年11月10日，中国移动推出一个新的业务品牌——“移动梦网”。从当时发布的《中国移动梦网创业计划书》中可以了解到，中国移动是计划借此来打造移动互联网，《计划书》中预测，到2005年，中国手机上网用户数将占手机用户总数的30%以上。
在推出这项计划前，中国移动曾多次派员赴日本向已经具有一定移动互联网经验的NTT DoCoMo取经，NTT DoCoMo的i-Mode给中国移动最大的启发就是，这个业务要发展必须要有一大帮人来帮你开发内容和应用服务，光靠运营商自己是做不好的。
移动梦网这个概念就是NTT DoCoMo的i-Mode模式在中国的直接翻版，而这家日本移动运营商是语音向数据大规模转移的典范。I是英文里互联网（Internet）、互动性（Interation）和独立性（Indepence）的开头字母。i-Mode被认为是自20世纪80年代索尼公司发明随身听后，全日本最使消费者着迷的新发明。自1999年该业务启动以来，到2004年，i-Mode用户已经超过4000万，每三个日本人中有一个人在使用i-Mode，而现在比例更高。
i-Mode与其说是技术，不如说是一套产业模式。它将终端制造商、内容提供商和用户集成在一个价值生态链中。具体而言，DoCoMo通过设计为用户定做特定终端，用户再通过DoCoMo的网络使用内容提供商提供的内容服务。DoCoMo代收i-Mode费用并与内容提供商分成，这样，这一生态系统就以DoCoMo为中心牢牢建立起来。
在移动梦网体系中，中国移动把自己定位成“移动门户提供商+网络运营商”，其他的环节则由应用与内容提供商、手机提供商、用户等构成，各方都是价值链中非常重要的一环，都能找到自己的位置和获利机会。网络运营商提供接入平台和信息通道，手机制造商生产手机，服务提供商提供有价值的信息和应用，用户得到一站式服务。移动梦网计划为众多SP解决了长期以来困扰他们的网站信息服务收费渠道的问题：中国移动代SP向用户收取信息服务费，SP只需向中国移动交15%的代收手续费。用户由于使用中国移动所产生的承载层通信费完全归中国移动所有，包括短信和GPRS的通信费。
移动梦网最大的贡献是移动支付平台的初步构建，为互联网发展的关键——小额支付铺平了道路。电信运营商有良好的用户群、成熟的计费平台、收费手段和收费渠道，并且负责收费，使互联网收费无门的问题终于得以解决。
移动互联网这样远大的计划并不能很吸引当时的互联网公司，所以这份《计划书》花了更多的篇幅给互联网公司画了一张马上就可以吃到嘴的饼，《计划书》中标题为“建立合理高效的商业运营模式”的一节中这样写道：
纵观互联网的起步、发展，将这种巨大的商机转化成市场的繁荣还需更进一步的摸索，网络社会所带的商机还基本上停留在实验、预期甚至猜疑阶段。
其中一个主要原因是：互联网市场缺少一种有效的赢利机制，服务提供商难以寻求真正的赢利点，从而限制其潜力的充分发挥。只有当市场参与者都能从中受益，整个市场才能进入良性循环，获取繁荣的基础。这就是中国移动通信集团本次“加入移动梦计划，携手共建移动网络新家园”的出发点和根本目标。
业界的共识是：好的内容和应用是启动市场的关键。因此，中国移动通信集团一再积极地探索着高效合理的商业模式，以吸引仍在观望的合作伙伴，抓住稍纵即逝的一场机遇。
“奥运快讯”、“全球通爱心卡”两项业务是中国移动通信集团对移动互联网商业运营模式的成功尝试。此模式的核心是建立市场多赢，促进市场良性循环。实践证明以这种多赢为原则的商业模式是可行的，我们将在更广泛的合作中坚持和完善这种原则。
在接下来的一节里，中国移动表示将提供强大接入网络平台和全面的网络服务：
