合理计划更需要有效执行
企业的成功是把构想、企划和行动密切结合在一起的结果。如果只有构想，没有企划，也没有行动，那就变成空想。空想太多，不但浪费时间，而且会造成行动力越来越弱。不管你的构想多么美好，你的企划多么生动，如果行动力出了问题，你就不可能有成果。
有些企业始终做不好，因为存在三个毛病：
1计划无力，计划时马马虎虎，执行时，想照计划做根本做不了，不照计划做又不知道怎么做。这种完全没有力量的计划会导致一家企业很快倒闭。
2没有道德规范，专门从事一些偷偷摸摸的行为，这种见不得光的企业也不可能有多大的发展。
3采用陈旧、落伍的经营方式，糊里糊涂地经营。
如果一家企业符合上述三点，根本就不是一个像样的企业，必须有所改变：
第一，要站稳脚跟，作好长期奋斗的准备。
第二，要重视行动，坚持奋斗到底。
第三，要注意形象，遵守道德规范。
再好的计划也需要适时调整
我们中国人一定要了解，我们有计划，但是不可能完全照计划去做，这跟我们的民族性有密切的关系。
假定一个计划定下来以后就不能改了，万一不能够适应环境的变化，怎么办？计划是根据未来的方向去拟定的，但是未来是变化的，计划也得随之调整。改计划并不是坏事，但如果是没有目的地乱改，那就是错误的。如果是根据环境的变化，根据实际需求，把计划变得更好，那我们赞成。改与不改，首先要从两方面来调整：一方面，作计划的人要认真去做，千万不要认为，反正执行的时候会改，所以就马马虎虎。作计划时还是要认真，该怎么计划就怎么计划。
另一方面，执行的人不要存心改，不要觉得：“我不改就表示你的计划很完善，就表示你能力很强，我偏要改，叫你没有面子。”
可以不改的尽量不改，因为大家有一个依据，对将来的结果比较有把握。假设非改不可，当然要改。计划与执行双方面来配合，才会事半功倍。
如果没有执行，那么一切都失去了意义。工作就是计划和执行的结合。如果只有计划而没有执行，那便成了吹牛。
企业作计划，是一种实践性的计划，不是为了享受计划的乐趣而作的幻想性的计划。人有时候可以作幻想性的计划，比如说我现在没有钱，幻想有钱的时候，要在哪里建一栋别墅。这种幻想没有关系，我们可以享受其中的乐趣。但企业作计划不是这样。
当一个企业没有资金，没有人才，没有技术，就去作计划，就叫做幻想性的计划。企业应该考虑到，自己有没有足够的资金，有没有筹措资金的途径；知不知道人才在哪里，怎样把人才找来，有多大的把握；技术方面能够提供到什么程度。把这些问题都了解一下，然后再来作计划，计划才比较可行。所以行动中有计划，计划中有行动，行动跟计划能够契合，才是实质的计划。
幻想性计划的共通点
1.目的太多。你提出一个计划，目的却有一大堆。别人根本不知道你的目的究竟是什么，也不敢相信你真的能够完成，所以就不容易接受。这种接受力很低、目的太多的计划多半是幻想性的计划。
2.目标过高。目标过高以后，具体执行的人看了以后会心灰意冷，根本达不到的目标，不如放弃。于是这个计划就变成了幻想性的计划。
3.时间的分配不明确。很多计划要很长时间完成，其中每个阶段需要多长时间，分配不明确，执行的时候就会慢吞吞的，能拖就拖，最后拖成无限期，明明可以执行的计划也变成幻想性的计划。
4.自以为是。作计划的时候没有根据实际的状况，而是一相情愿地认为一定行得通，也不管执行的人能不能做，反正也不是他自己来执行。
5.缺乏资金。计划非常好，但是需要庞大的资金，有什么办法呢？钱不是唯一重要的因素，但是没有钱就执行不了，所以望钱兴叹，寸步难行。这就是很多人看到好计划，但心有余而力不足的一种感叹。
6.缺乏人力。计划所需要的人力条件不明确，不知道需要什么样的专业人才。所以只能边干边停，因为到执行时才知道，这个人不是我们需要的，所以停下来再重新找人。
制订计划时要考虑顺利执行
在作计划的时候，要考虑怎样才能够使得计划顺利执行。
1有一个强有力的推动者。
中国人都是很喜欢看老板的脸色做事的，如果老板支持这个计划，大家就比较热心地推动。如果老板觉得无所谓，大家就觉得，我那么热心干什么？所以有没有一个强有力的推动者，或者说老板支不支持，是计划能否顺利执行的关键。
计划的执行需要很多阶层的人员共同推动，就是说，整体计划有一个总负责人，而部门计划要有部门负责人。老板支持计划，最好找一个强有力的总负责人，由他来负责推动。总负责人最好再去找一个或几个部门的负责人，一起来推动，然后责成各个成员按照计划来执行。如果有什么困难，大家一起研究，同时尽量给予鼓励。需要变更的时候，负责人了解以后，也要督促大家去变更。
2要善用ABC分类法来执行计划。
所谓ABC分类法，就是把一个计划分成ABC三大部分。A部分是非常重要的部分， B部分是比较次要的， C部分可能是无关紧要的。当我们要推动一个计划并按照ABC分类法来分类的时候，要把最重要的部分留给自己来处理，把次要的部分委任给次一级的主管处理，无关紧要的事情交给下属自行处理。下属也有自由裁决权，自己能做的就充分发挥自主性，重要一点的事就去请教主管。如果他的主管感到这个事情的重要性很高，那么他自然会跟推动者商量。这样一来，真正做到分层负责，每个人都掌握了各个阶段的重点，乐意齐心协力推动计划。
3要顺利地执行一个计划，通常要重视三个阶段，布局、造势和圆满。
布局是一个计划能不能顺利推行的关键，我们猛然间提出一个计划，大家如果觉得没有必要，你再怎样鼓吹，他们都会觉得无所谓。比如很多企业都要引进目标管理，老板再三强调，也请了很多人来说明目标管理的重要性以及应该怎么做，但是听的人总觉得，“既然你要我做目标我就做嘛，费这么大的劲干什么”，最后只有形式而没有实际的效果。当老板非常重视的时候，大家会提高警觉，表现得很热心。但是慢慢发现老板也泄气了，大家的气泄得更快，无形中就消失了。这就是没有好好布局造成的。所谓布局，就是并非由老板来推动，而是让大家来推动。如果老板有本领，把一个计划从企业的计划变成每一个人自己的计划，那这个局就已经布得相当好了。
我们常说不能急，不能急不是说不要急，二者的意思并不一样，谁不急？要推动一个计划总是很急的嘛，急就是积极。但是老板表现出自己很急，那么大家就不急了，这是一个很奇妙的反应。所以有时候老板会说：“有这么一个好东西，你们看着办，好不好？”大家自然会看老板的脸色，一看老板好像很重视，可是老板又不明说，大家自己就去猜，自己去表现，这个计划就变成了大家的计划。
布局的方式有很多，比如说老板自己不讲，而是通过各个部门主管去说。把所有部门主管都找来，要求他们在不同的地点，讲同样的话，这也是一种布局。比如老板要推行目标管理，先把第一级主管找来，沟通一下，问问他们的意见。大家自然会看老板的脸色，发表很多赞成的意见。老板说：“既然你们都赞成，我们要不要做呢？一切都看你们的，因为是你们在做。”大家一定会说要做。老板接着说：“好，既然大家觉得目标管理很重要，而且一定要做，那我们就拟好计划，等我们商量好了以后，在一个统一的时间，由不同的部门主管一起来宣讲。”我相信这样一来就会非常有效。
局布好了以后还要去造势。造势就是要使得每一个主管都支持，使得每一个同事都尽力，换句话说，就是激发成员的最大意愿。使企业计划变成每个成员自己的计划，只是布局，使成员有最大的意愿要执行这个计划，才是造势。管仲说得很好，“定谋虑，乘时势”。定谋虑就是一切要有计划，计划要尽量周全。但是再好的计划，如果不能因时乘势，还是不会成功。所谓因时就是看准时机，所谓乘势就是我们把有力的形势尽量创造出来。所以，造势之后要有办法乘势，乘势才有办法推动计划，使其顺利地完成。
各部门主管约定好在同一个时段一起来宣讲，如果讲完就算了，那只是有局而没有势。讲完以后，各部门主管再去召集自己的干部，让他们再去沟通，这样一层一层推下去，然后一层一层把意见反映上来，就可以把势造得很旺，使大家都有很大的意愿。这个时候我们告诉员工方法，员工自然会去做，做得好再给他们一些鼓励，这样计划就可以很顺利地执行。
最后一个阶段是圆满。我们布好局、造好势之后，计划执行得如何，还要靠各级主管去调整。比如说，目标管理实施得很好，如果再进行适当的奖励，自然士气更旺，将来会做得越来越好。如果有的部门做得好，有的部门做得不好，只奖励好的，打击不好的，那么做得不好的部门就容易破罐子破摔。这样一来，也会影响整体的目标。
圆满，就是使大家都有面子。奖惩不是单纯地奖功惩过，真正会奖惩的人能够使不好的人变好，使好的人变得更好，这样大家都好，才有面子。所以计划的执行力求圆满。因为这一次的圆满就使得下一次的计划能够顺利推行。
计划失败并非执行者不努力
我们每一次检讨的时候，都会觉得计划执行得不够彻底，效果不如预期的那么好，原因常常归结为两个：
第一个，我们都认为中国人敬业精神不够。
第二个，我们都认为中国人品质观念不够。
这是我们到处都可以听到的论调。实际上，了解一下实际状况，就会发现，上述的原因并不准确。中国人不认真吗？你随便去问一个中国人：“你认真不认真？”答案都是“我很认真”。比如我们去邮局，邮局的服务人员一边聊天，一边给我们办理业务。这样算是认真还是不认真？很多人会认为这是不认真的，服务人员既然替我们办事，就不应该聊天，而是规规矩矩地接待我们。那么，再问一个问题：“如果不让聊天，只能规规矩矩做事，拿这样的待遇去做那么繁重的工作，你愿意吗？”答案多半是“我不愿意”。如果真是这样，邮局的人恐怕都要辞职了。
可见我们有点矫枉过正了。我们完全站在自己的立场来看别人，就没有想到，如果他们的工作中没一点情趣，这个工作如何做得下去。何况，中国人从小就培训一心多用，不像美国人是一心一用的。美国人常说：“我只能做这件事情，你要跟我讲话，等我把事情做完再讲，否则我就不专心。”我不晓得中国人喜不喜欢这样的人：你跟他讲这个工作，他就只能听这个工作的，你有事情要走了，交代他下一个工作，他不能接受。这个人的能力体现在哪儿？弹性体现在哪儿？一心一用，此时此地很专心，这种认真好不好，值得我们去思考。
中国人一心多用的例子到处可见。比如小孩子一边做作业，一边听音乐，同时还在转笔。家长在客厅议论他，他还时不时辩解几句，可见他一心多用。你要是让他把音乐关掉，不要转笔，专心做作业，他反而静不下心来。一心多用也是一种很好的能力，不一定非要限制它。
中国人因为受《易经》的影响，深深知道，一个人一定要认真，但是不必认真到让别人发现他很认真。因为一个人如果不认真，是绝对没有前途的。但是，一个人如果认真到让别人发现他很认真，就会被当成打击的目标，这是非常不利的。所以我一直不主张把中国人不认真、不敬业当做借口，就是这个原因。
说中国人没有品质观念，我也不懂是为什么。我觉得中国人最有品质观念，不但重视品质，而且重视效果。重视效果方面，举个例子，一个人明明有意见，但他不讲出来，因为讲了没有效，不如不讲。有效，他当然会讲。
那品质呢？我一再说，有人抓住“宁为鸡首，不为牛后”这句话大做文章，说中国人喜欢当老板，这是断章取义。还有一句话是“树大好遮阴，天塌下来还有高个子顶”，我们为什么不从这句话来推断中国人不喜欢当老板呢？可见说中国人这样或那样，都是一相情愿，断章取义。中国人经常讲两句相反的话，比如“好心有好报”，“好心遭雷劈”，这两句话非常矛盾，但它们设定了上下限，“好心有好报”是下限，“好心遭雷劈”是上限。一个人要存好心，好到不被雷劈死的程度，这才是良好的品质。好心得过分，就会被雷劈死。所以，中国人讲话矛盾，其实在设定上下限，希望我们维持在这两个矛盾之间，做合理的调配。
有很多例子可以证明，中国人是很敬业的，对品质有很好的观念。如何把它发挥出来，才是执行最要紧的环节。
根据我的观察，导致执行失败最大的毛病是大家很喜欢把成功的功劳留给自己，把失败推给别人，成功是因为我执行得好，失败是因为你不敬业。比如发生空难时，第一个被指责的是维护人员，因为飞机没有得到很好的维护。维护人员是最倒霉的，他维护得好，大家认为是应该的。飞机飞得好的时候，是驾驶人员的功劳，没人去想维护的事。飞机一出事，就会骂维护人员，维护人员永远是没有功劳的。有个维护人员告诉我：“我们没有功劳，但是我们认了，因为我们有一个很积极的想法，飞机能顺利地飞上天，顺利地降落，就是我们最大的快乐。”如果每个人都有这样的心态，会减少很多相互指责的状况。我计划，你执行，执行得不好，我说“大概是我计划有问题”，你说“是我执行得不够彻底”，这样大家相安无事。相反，执行得好，我说“是我计划得好”；执行得差，我说“是你不敬业，不用心”。执行的人也是如此，最后只能打起来。
因此，我们要改变心态，把失败的责任留给自己，把成功的功劳送给大家。如果每个人都能够做到这样的话，我相信我们在执行上会减少很多困扰。
执行前后的沟通工作最要紧
但是，心态的改变并不能保证执行一定成功，因为我们在执行的时候，常常会遭遇到一些障碍：
第一，领导者的问题。一个计划执行得拖拖拉拉，甚至于效果非常恶劣，通常跟领导者的能力密切相关。如果他有足够的能力，能够使工作人员充满了热情，有很高的意愿要去执行，那计划已经成功了一半。
第二，执行人员对计划本身了解程度低。很多人对计划搞不清楚，这样的人怎么执行呢？
