台化公司以女工为主，“美化庄园”主要根据女工的生活与兴趣特点而建。它占地共７０多亩，建筑面积２万多平方米，草坪花园面积近３万平方米。房间宽敞亮爽，设备完善，所有宿舍装上中央系统的冷气设备，当气温超过摄氏２８度时，冷气便自动开放。
庄园内有不少供员工休息观赏的庭园，其布置中西合璧，既有古典风味的凉亭、假山、鱼池、小桥拱门、兰花圃、喷水池，也有西洋风味的水族馆、太阳伞、花架、摇椅等等。庄园还有设施完备的篮球场、羽毛球场、网球场、排球场、乒乓球室。
庄园内还兴建了近９００平方米、可容纳数千人同时就餐的现代化餐厅。每日三餐，均采用自助餐方式。正餐二荤一素，营养均衡。对晚班的员工，每到凌晨三时左右，公司还会派专人将夜宵送达现场。
庄园内还设“辅导中心”，不仅随时为员工解决工作、生活、感情上的问题，还经常举“恳亲会”，与员工家属座谈。为此，庄园内设有会客室与会客客房，供家属居住。由于这里多是年轻女工，为此特设“张老师信箱”，专门咨询与解决女工遇到的感情问题。
美丽“庄园”反映了台塑人性化管理的一个侧面。当员工被关照到如此程度时，他们对公司的忠诚度可想而知。任何公司，只要拥有支忠诚的员工队伍，发展壮大指日可待。
呵护员工的心情，关乎整个团队的士气。很多商人明白这一点，但在具体运作的过程中却不知如何下手。有两句古诗说得好：“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”要把这门学问做好，也非易事，需处处留心，方知世故人情。
把手下人都培养成小富翁
没有一个只顾自己发财不管员工利益的商人能成为大富翁，因为他们舍不得付薪水。而聘用最弱和最没有进取心的员工是不能帮助老板发财的。一个允许下属也发财的商人，才能让优秀员工为他拼命工作，此一来他发财的希望也就大了。
商人想做大富翁，一定要有培养小富翁的思路。这个道理，如同想做元帅一定要培养将军一样。部下是支撑你事业的基础，部下越有实力，你的根基越厚实。当你爬到一定地位后，部下甚至是支撑你身家性命的基础；部下太弱，一切都没有保障。所以，商人不能只顾自己赚钱，在向大富翁的目标进发时，一定要让部下得到合理的收益。
亨利·福特初创公司时，定下了一个奋斗目标：让普通人在吃得更好的前提下都买得起汽车。而且，他要让自己的工人率先成为这一目标的受益者。为此，福特拟定了一“利润分享”计划，实行“五美元工作日”。他规定，任何一个福特厂的工人，最低日薪不低于五美元，即使车间清洁工也不例外。与此同时，他将工人的日工作时间从原来的九小时降为八小时。
当时的五美元，是一个令人眼红的数目，福特公司不久后生产的Ｔ型车，每辆售价仅五百美元，随后降到三百多美元，这意味着福特公司的员工只需工作两三个月即可买得起一辆小汽车。
福特为什么将员工薪水定到这么高呢？他说：“在我的公司里，宁愿有两万名富裕、满足的工人，也不愿看见一小撮新贵族。”
福特“利润”分享计划，引起各界的热烈反响。当福特公司宣布招收四千名新员工时，每天有一万多人从美国各地赶来，冲进福特厂大门争抢工作机会，热闹的场面一直持续到招工结束。这使福特公司能从容挑选最好的员工。
“利润分享”计划还引起新闻界极大的兴趣，福特每天不得不想方设法躲避新闻记者们“围追堵截”。为了应付崇拜者们打来的电话，他只好拆除了房间里的电话。
福特“利润分享”计划还招来了金融家、企业家的愤怒和攻击，他们咒骂“五美元工作日”，咒骂福特是实业界的叛徒、江湖骗子、幻想家、追逐名利者，并预言福特的行动会导致一场全国性的罢工传染病，会使其他付不起高薪的业主一败涂地。《纽约时报》则断言这个计划“地道的乌托邦幻想”，从它诞生起就注定会失败。
对别人的颂扬和批评，福特一笑置之。他推“五美元工作日”，不是为了图名声，更不是为了挨批评。他是从一个企业家的角度出发，采取对公司最有利的做法。在他的观念中，对公司有利必然包含着对员工有利，因为劳资双方的利益不可分割。
自从实行“五美元工作日”后，福特公司的每一位员工都特别珍惜到手的工作机会。他们忘我地劳动，推动了公司快速成长。结果，福特公司的利润非但没有降低，反而持续大幅度增长。这种“反常”情况使那些咒骂福特的资本家瞠目结舌。他们不得不开始思索付出更多薪水换来更大利润的奥妙。
受此激发，许多汽车制造商也把最低日薪提到五美元。于是，福特又实行“六美元工作日”。结果，这一年福特公司的产量翻了一番。后来，福特在他的传记中说：“八小时工作日，五美元日工资，是我们降低成本的最出色的措施之一。而六美元工作日比它更便宜。”
福特“利润分享”计划不仅给公司和全体员工带来了事实上的好处，它还成为美国“高工资高消费”策略的起点。这一策略在推动美国的繁荣中起了极重要的作用。
给下属合理的收益，绝非出于慈善的需要，而是出于利益的需要。
商人做大的希望在于发挥员工的潜力。俗话说，“无利不起早”，员工没有利益驱动，就像汽车没有油一样，是跑不起来的。只要有看得见的好处，他们会跑得像田径运动员一样积极。
保罗·盖蒂特别重视投资效益。但他绝不像一般小商人那样靠克扣员工薪水和延长劳动时间来实现效益增长。相反，他认为员工的积极性才是关键。
有一次，盖蒂委派乔治主管洛杉矶郊外的一些油田。乔治干得还算卖力，各项工作做得也比较顺利。但是，盖蒂每次去巡视他的工地，总能发现一些不尽如人意的地方。
盖蒂找乔治谈话，问他是否注意到他的工作方式还有需要改进的地方。乔治坦率地说：“老板，因为这是你自己的油田。这里的一切都你有切身关系。这就足够使你眼光锐利，看出任何问题。”
盖蒂心里一动。他觉得乔治的话确有道理，一个老板对事情关心程度跟员工不一样，他看到的东西也必然不一样。如何让乔治像老板样看问题呢？他想到一个主意，对乔治说：“假如我把这片地交给你，我按利润的百分比付给你报酬，而不是付薪水。这样，也许我们的作越有效率，利润就越高，而你赚的钱也就越多。”
乔治欣然同意这个办法。自此他开始像老板一样关心油田的事务了。最后，油田的效益大幅增长，盖蒂和乔治都多赚了不少钱。
日后，盖蒂在谈到自己的创业经验时说：“一个拥有百万富翁头脑的人，不是只注意小钱、守财如命的人。如果他是一名公司的领导，他会注意开销，采用一切方法去降低费用，而且努力去增加产量及销售量，也就是增加利润。因为他会把公司的、公司股东的以及员工们的益放在心里。”
台湾着名企业家蔡万霖曾说，他的成功经验就是：自己成为大富豪，让员工成为小富豪。这正是众多大富豪的共识。
确定合理的劳资分配比例
商人发财的希望在于做大蛋糕。这首先需要在劳资双方之间定出个合理的分配比例。只要员工竭诚用心，何愁蛋糕不能做大？
劳资分配比例并无可依之法，但国外也有一些值得借鉴的惯例。比如日本某些企业实行“利润三分法”，即老板、股东、员工各得纯利润的三分之一。由于员工的薪水收益计在成本之内，所以实际上是员工大头。这样对员工才有激励作用呢！
还有些企业，虽然员工利润分配偏低，但由于与老板的收益悬殊不是太大，并未失去公平与合理。在这种前提下“按劳计酬”，才能真正调动员工的积极性。
一般来说，做得成功的公司通常是将利润分配比例解决得比较好公司，无论国内国外，很少有例外。
很多年以前，商人们普遍认为自己发财的希望在于榨取员工的剩余价值。后来很多明智的大商人明白了，从员工身上榨钱是没有出息的，真正赚钱的方式是：将大家的潜力最大限度地发挥出来，通过资本的作用，制造利润，然后共享利润。
为了最大限度地发挥团队潜力，王永庆曾提“创造利润，员工共享”的口号。与此同时，还推出一项新的奖励制度--绩效奖金。这项奖金的评定标准是：先给员工规定一个目标任务，如果完成任务，就按规定标准给予奖励。
自绩效奖金推行后，台塑各企业生产效率大幅度上升，单位成本大幅度下降，而且它将公司最重要的资源--人力，发挥到了最大效用。
例如，台塑旗下的台化公司曾在台南收购一家纺纱厂。接收时，那家纺纱厂的作业员一人只能看三台机器，生产效率在８０％左右；而台塑接收过来后，采用绩效奖金支付员工报酬，很快升至一人可看六至八台机器，生产效率高达９０％以上。
实施绩效奖金制度，确定目标是个关键，必须公平合理才有意义。
如果标准太高，拼命努力也达不到目标，员工就会认为公司在欺骗他们；如果标准太低，员工轻易就能达到，那么，奖金就成了变相津贴，失去了激励的意义。
为了尽量求得公平合理，台塑各个独立核算部门都分别核定了标准成本，以此为基础计算各部门所属人员的真正绩效，再按绩效给予适度的奖励。
绩效奖金制度能用于各种可以量化的工作，除生产车间外，其他辅助性工作也可以采用。
例如，台塑企业内部共６９部电梯，原先都委托代理商维修，每年维修费约２０万美元。由于代理商责任心不强，电梯常出故障。王永庆将电梯承包给工务部门一个７人小组，每年支付给他们１４万美元维修费用。此前，他们人均年收入约１万美元，现在达２万美元，所以他们干得尽心尽力，电梯再也没出过什么大问题。对公司来说，每年也省下６万美元，可谓两全其美。
王永庆还推行“成本中心”制，将绩效奖金做得更彻底。他说：
“如果将每一生产工厂成立为一个成本中心，让现在的厂长担当经营者的职责，课长成为经理人，以下的各层干部依此类推，由他们拿六成，我拿四成，相信采取这种措施，一定能激发全体人员的工作切身感，彼此密切配合，共同为追求更良好的绩效而努力。这样，不但对员工及公司都有利，最重要的，通过这种方式，员工及企业的潜力才能发挥得淋漓尽致。”
员工能力不能发挥的原因，通常是老板过于贪婪，恨不得将利润口吃尽，只给员工留下一点残羹剩汁。他们拿走利润蛋糕中的一大块，只留下微不足道的一点用于打发员工，还说什么“按劳计酬”。但员工也不是傻瓜，知道什么才是真正“按劳计酬”。为了对付老板的贪婪，他们的应对之策是按酬付劳，也就是所谓“拿一分钱干一分活”。劳资双方这样互斗心眼，结果是蛋糕越做越小，最后到底谁拿走了较大一块，其实都微不足道了。
