“商人重利轻离别”，见“利”思迁，“择木而栖”，这好像成了经销商的真实写照。大的经销商“店大欺客”，争取谈判优势，以便于从企业那里争取到更多的优惠条件来代理产品。即使企业已经让到了底线，经销商还会认为自己没有拿到最有利的价格。经销商往往让企业无所适从。在有些情况下，经销商甚至可能主动放弃企业的产品，倒戈一击，导致企业的区域市场崩溃。
不懂直销和代理之间的区别
销售渠道有直销和代理两类，在实际操作中，必须采取不同的策略分而待之，不能把两者混为一谈。
1.直销
直销即产品和劳务不通过中间商而直接由生产者到达消费者，推销员直接把产品卖给消费者或工厂经营零售店的销售方式。后来，这一术语用来描述邮寄直销。随着电话和其他媒体参与促销，直销被定义为：“一个相互作用的市场营销系统，它使用一个或多个广告媒体以获得在任何地点的可衡量的回复和交易。”这个定义重点放在“获得可衡量的回复”上，比较典型的是得到顾客的订单。
直销的主要形式有以下几种：
（1）商品目录直销。如发送货物样品，开辟特别热线回答问题，向最佳顾客赠送礼品，捐赠部分利润给公益事业等。一些目录直销店通过多种渠道吸收新老顾客，打开了零售销路，并通过电视图像把商品目录告知最佳目标客户。
（2）邮寄直销。这属于直销业中最大的部分。在通常情况下，邮寄直销人员希望卖出产品和服务，收集并筛选各种信息，为推销部提供相应的指南，传递有商业价值的新闻，并以礼品回赠忠诚的客户。
（3）电话直销。这是一种主要的促销工具。通过电话服务，顾客可从多种渠道获得信息，可通过销售人员提供的免费号码订货，或打电话发牢骚、提建议。
（4）电视直销。电视早已发展成为一种直销媒介，并通过两种方式来直销：一种是“直销广告”，直销商发出电视图像，颇具说服力地描述一种产品，并给出免费电话号码让顾客订货；另一种是“居家购物”。一些电视节目被用于销售产品和服务，专门提供首饰、灯具、小玩具、服装、电力工具、家用电脑等各种各样商品，并以最低价销售，观众可以直接拨打免费电话订货。
（5）电脑购物。借助电子商务网站，直接选购商品。一般几日内即可送货上门，可以在线付款，也可以货到付款。消费者只要拥有一台装有键盘的普通电脑，就可通过双向电缆与卖方接通。这种方式不仅方便省事，价格也较实体店更低。
2.代理
在市场经济体制的营销体系中，代理制是一种最常见的营销渠道形式之一。营销实践证明，代理商和其他中间商一起，组成了灵活高效产品销售网络，为企业大大提高了效率。
代理商只代销产品而不拥有该产品的所有权。目前，其作为销售渠道的特殊形式已被广泛采用，尤其在食品等生产部门通过代理商销售的比例相当大。当然，并不是所有的商品均适合选择代理中间商。应根据生产经营的具体实际慎重决策。因为使用不拥有商品所有权的中间商有利也有弊。代理商的主要作用如下：
（1）使交易更简单，节省劳动力及流通费用。代理商是商业流通渠道中的“蓄水池”，能够集中、平衡与扩散产品。同经验丰富的代理商打交道，不仅能简化流通过程，减少企业的重复劳动，还能使得产品在市场中流通的成本最低。生产企业不用雇佣职工、租用办公用地及添置设备等开支--交易额足够大且盈利足够多时才值得这样做。这些费用都被代理商分摊到所代理的众多商品上，并缩短了流通时间、节约了运费及其他销售费用。
（2）降低生产企业的资金占用，提供资本来源。代理商代理销售产品，使得生产企业不必再投资建设直销通道，减少了资金占用。而且，对于一家全球性营销企业的经营来说，海外代理商还有提供资本来源的好处。代理商不但自己有资金，还有其他国家企业在当地不具备的借贷能力。代理商进行这类活动时，与长期性机构不同，能避免令人不快的税收问题。
（3）精通销售业务，扩大产品销售。代理商是销售专家，对所经营产品的目标市场、需求变化、储运、销售等了如指掌。代理商同消费者联系密切，深知消费者的需求和发掘潜在需要，从而促进产品的销售，扩大产品销量。生产企业把这部分自己不熟悉的工作委托代理人去做，更可以集中精力搞好生产，也可以缩短资金周转，提高再生产的速度。
（4）调节产需关系，满足消费需求。若没有代理商参与，产品被生产出来以后，生产企业要自己寻找销售市场；消费者为了满足自己的需要，也要到处寻找需要的产品。尽管两者都花很大气力，但也难以实现自己的目标，会出现生产者有产品卖不掉，而消费者到处奔走却买不到合适的商品的情况。代理商则可将多家企业生产的商品集中起来，由消费者选择购买，并对各种花色、品种、规格等进行专门搭配，以方便消费者购买。
（5）为生产者提供信息，使产品适销对路。代理商一头联系生产者，一头联系消费者，对消费者的要求十分清楚。消费者喜欢什么品牌的产品、喜欢什么样的花色品种，代理商也都有非常明了。如此，其就能及时将消费者的需求信息反馈给生产企业，并据此组织生产。
在了解了直销和代理之间的区别之后，企业还需要将直销和代理有效地结合起来应用，并根据自己企业状况和自己的产品特性，选择最佳的销售渠道。
把握不准合作感觉，教训惨痛
联合利华公司堪称世界上最大的日用消费品制造企业，在全球范围的年营业额高达数百亿美元。该公司在上海首次推出名牌产品力士香皂时，其价格比上海本地产的香皂高出0.4～1倍，但尚在上海消费者的容忍度之内。加上其产品质优，市场宣传手法得当，大量聘用上海人熟悉的影、视、歌明星拍摄专题广告做宣传，结果一举击败了上海本地香皂和许多知名香皂，稳稳在上海市场立足。
不过，同样知名的国际大企业和路雪公司却在上海碰了壁。究其原因，主要就是忽视了在上海这样的大都市里，市民多终日忙于工作和家务，再加上交通拥挤，很少去街头散心观景，而是更喜欢看电视和读报刊。和路雪公司的广告宣传与上海市场的特点不相吻合，结果自然难以实现其初衷。
不过，上述原因只是一个方面，还有更重要的原因。和路雪公司北京分公司的销售获得了巨大成功，带给公司极大的鼓舞。从1995年3月6日起，公司一下子将原有各产品价格在北京和上海两地同步提高20％~25％。这种涨价是公司高层头脑发热的举动，并未充分考虑上海居民的承受限度。结果，消费者们纷纷抱怨说，买一支“飞龙”牌冰淇淋的钱够买一斤猪肉的了，普通百姓怎么消费得起？因此，市场急剧滑坡，待公司醒悟过来匆忙降价时，销售良机已经错过。
不过，此时和路雪公司若能及时调整销售问题，还为时不晚，但公司却又犯了一个致命的错误--选择了一批没有做过冰淇淋生意的公司作为分销商。和路雪公司认为这便于控制和管理。其实，这一招是极其费力不讨好的。
推销一种产品，对于没有经验的人来说极为困难。分销商们对市场反应不敏锐，面临问题时又束手无策，特别是由于初次合作，分销商们各打自己的算盘。结果，竞争对手圣麦乐公司乘机在上海市场崛起。其实力虽不如和路雪公司，但以高得多的销售量荣居上海冰淇淋业“龙头”位置。
和路雪公司失去了大片的市场，多因其不顺畅的合作关系和销售渠道。其失败的原因，就是只看到了销售，而并未去理顺销售渠道，才导致经销商分崩离析。
那么，选择代理中间商有何优点，又有何缺点呢？
选择代理中间商的优点主要有：①将营销业务委托给经纪人或代理店，既可节省投资，又可轻易找到中间商，并通过中间商的销售网络将产品推向市场。②生产商对产品的营销成本很清楚，在合作过程中可以准确决定支付佣金的合适比例。一般新企业使用代理商比较合算。③代理中间商的使用很灵活，如经纪人对某地区市场的控制力强，则委托其经销；也可只在一定时期内委托代销，一旦生产企业找到合适的代理商，就无需再委托代销。
选择代理中间商的缺点主要有：①中间商若同时代销其他企业的竞争产品，由于是销后付款，可能并不积极拓展市场。而拥有商品所有权的中间商则不同，若产品推销不出去，会大量占压流动资金，并可能带来亏损。②当销售量达到一定水平后，代销佣金支出可能大大超过雇员行销的费用。因此，要克服缺点，应在必要的时候及时改变中间商策略。
营销无计划，令经销商失去兴趣
企业的营销活动缺乏计划性，对于盈利抱有侥幸心理，也很可能导致急功近利的行为产生。某一行业红火了，就蠢蠢欲动，想要进入该行业分一杯羹，全然不顾产品的实际情况和消费者的购买意向，不对整个市场进行准确分析，结果除了搅乱市场，对于企业非但没有什么好处，甚至还会对企业产生极大的危害。
虽然市场是复杂的，但企业在市场上的失利，大都并非因为企业不具备市场分析能力，而是因为企业对市场问题不重视。兵法云，“知己知彼，百战百胜”，但企业好像更愿将钱花在促销、广告等能直接促进营销业绩的环节上。这都反映出这些企业目光短浅，市场观念不强，没有认识到看清市场有多么重要。
毋庸置疑，经销商的优势在渠道网络中发挥着重要作用。尤其是企业进入竞争品牌地位已经确立的市场时，若用直销方式或自己组建渠道，渠道成本将会非常高，企业前期的投入会很大，在该产品经营初期将处于亏本的状态。
好在是，企业利用销售商已建立起的营销网络，能够将产品迅速铺向市场，成本也相当低。产品进入经销商的营销网络，企业能很快收回货款，并进行新的资金循环和再生产。因营销网络由许多中间商组成，各节点由中间商自我管理，且中间商管理层与销售一线之间的管理级数不多，管理效果会更好。
企业和经销商建立了良好的关系后，可以与经销商一起垒起市场门槛，抵制竞争品牌进来，以降低市场竞争成本；或让新进入者为进入该市场付出很大代价，以降低其竞争力；甚至让自己的经销商取得竞争品牌的经销权，却不做市场推广。
经销商和企业处于同一战线，生死存亡是紧密联系的。因此，企业要慎选合作对象，同时也应考虑经销商的想法，以免导致这条战线的崩溃。不过，有些企业认为自己绝对正确，经销商必须毫无条件地照做。而经销商处在销售的最前沿，其对市场的动向比企业了解得更清楚，经销商会认为自己更懂这些。各方都觉得自己有理，最终难免导致关系破裂，使得双方利益都遭受损失。
企业不但要善于与经销商合作，还要善于和对手合作，求同存异。很多中小企业能力都有限，激烈的竞争局面使其难以发挥自身优势，只能一味地采取降价、促销等手段以求在竞争中占有一席之地，而放弃了企业自身素质的提高和长期的发展目标，这对于整个国民经济的发展都是有害的。因此，培养正确的竞争意识，创造健康的竞争氛围，是企业克服自身急功近利思想的重要途径。
没能最大限度发挥经销商优势
如何利用经销商的优势，使其充分发挥出市场运营能力的潜质；如何监管好经销商，使其总是保持良性的力量，别给自己的市场发展添乱子，永远都是广大上游企业一道越不过的难题。企业如果把经销商的优势真正发挥出来，或许不会败北，这一点柯达公司做得相当到位。
当初柯达公司决定集中精力主攻中国市场，很快在中国建成了18个办事处，同时启动了大规模的快速彩扩连锁店加盟行动。只用了6年时间，就在中国的500个城市建立了5000多个快速彩扩店，使柯达产品的市场占有率由1993年的26%迅速提高到了53%。
在建立彩扩店的同时，柯达公司还推出“9万9当老板”计划，柯达提供产品、技术、培训等零售管理的综合支持，包括规模庞大的广告宣传，又与中国工商银行签订了融资协议，加盟业主可以利用贷款来购买相关设备，投资者3年内收回投资。不到1年，柯达快速彩扩店新增近千家，吸收民间资金近亿元。通过该计划，柯达公司成功实现了“借鸡生蛋”，牢牢占领了市场。
柯达公司在中国市场上的迅速推进，对于企业转变对销售渠道的认识，怎样对现有的经销商进行有效整合，怎样在利用经销商现有优势的同时，加强自己的渠道及窗口建设，与现有经销商取得一种利益与势力上的平衡，发现并挖掘蕴藏其中的潜力和资源，使其实现增值，具有很大的意义。
柯达公司渠道战略的成功应归功于以下因素：信誉至上；考虑代理商利益；减少代理商风险；加强对代理商的支持等。简单说，柯达公司成功的关键在于保持了良好的渠道合作，其与代理商发展伙伴营销关系的思路为：买卖双方作为合作者，共同致力于提高产品竞争力，提高品牌知名度，提高企业营销渠道竞争能力。
生产企业和经销商的合作关系可从以下几个方面展开：
（1）生产企业要引导分销商，使之主动开拓市场。要使经销商切实发挥自身优势，依据其对所在区域市场及客户的了解，挖掘利润增长点。生产企业要帮助经销商实现三个转变：观念转变--盈利能力是服务能力；行为转变--贴近最终用户，提高服务水平；角色转变--成为价值链中的重要一环。
（2）创造新的合作模式。采取区域内的多个经销商共同入股、设立销售分公司的做法。如格力公司的具体做法是将销售分公司改造成由集团控股、当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同入股的独立法人公司。这样生产企业与经销商共担风险，有利于维护市场稳定、控制市场零售价格区域内串货问题。
（3）考虑经销商的利益，减少经销商的风险，保持对经销商稳定的供货。如在经销商数量的确定上，按照能够覆盖销售终端、不留空白、减少重复、避免经销商之间无益竞争、保证经销商的利益、维护企业产品地位和形象的原则，严格限制经销商数量，给经销商留出足够的利润空间。
（4）不断增加经销商的发展机会。如联想集团不断把市场细化，推出商用和家用电脑后，又先后推出了笔记本电脑、服务器以及软件产品等，使经销商能够扩大其业务范围，获得新的市场机遇，根据自身的特点选取适宜的发展方向。
