例如，某洗衣机厂的洗衣机要销往济南，既可以在济南开设一个门市部，专门销售本企业的洗衣机，也可在济南找几个特约经销商代为销售洗衣机。如果在济南开设门市部，每月销全自动洗衣机200台，该洗衣机生产成本每台800元，由青岛运往济南的运费每台50元，总成本为850元，在济南的零售价每台1100元，每台盈利250元，每月盈利50000元。如果这个门市部的每月房租30000元，工作人员的工资和其他费用10000元，则每月盈利10000元。若在济南找三家特约经销商，每月可销售全自动洗衣机300台，每台的售价910元（包括运费），每台盈利60元，每月盈利18000元。比较后就能看出，选择在该市找三个特约经销商的效益是最佳的。
此外，影响渠道决策的因素还有产品的技术复杂程度及其对服务的要求程度等。技术复杂程度越高或对售前、售后服务要求多的产品，其销售渠道要短，如各种机械设备、电子计算机等技术复杂的产品，最好由生产企业直接销售给最终用户，以免中转过多而影响用户对产品的了解，或者用户对服务不满意。
就电视机、洗衣机等耐用消费品来说，顾客也要求得到一定的售后修理服务。因此，生产企业最好只选择少数零售商担任产品的销售工作。顾客的集中程度对销售渠道选择有影响。若顾客集中在某一地区，则可由企业自己派推销人员销售；若顾客比较分散，那就要用批发商或零售商进行销售了。
渠道经营失误，带来恶性冲突
在选择经销商的时，企业应选择那些有资金实力的。与其选择一个资金实力不强的经销商，承担坏账的风险，不如选择实力强的经销商，把主要的精力放在业务上。这是大部分企业的真实想法。
不过，规模大的经销商常代理众多产品，对某个品牌的市场推广精力过于分散。经销商的实力越大，分销能力越强，其对于企业的谈判能力和经销的条件也越苛刻，企业将失去或者部分失去对该区域市场的控制、管理权。企业的营销战略、品牌规划不易在大经销商的企业中贯彻实施。企业和大经销商之间常常会因为争夺渠道控制力而发生摩擦。企业虽可借助于大经销商的渠道快速占有终端，但竞争对手的实力如果更强、条件更优越，大经销商将转向对手。
若经销商拥有强大的销售网络，还存在市场串货的危机。串货系经销商在约定区域之外销售产品，是厂家的营销政策和销售管理漏洞造成的，给经销商以可乘之机的厂家的返利政策。递进销量的返利政策是把双刃剑，对调动经销商的积极性有一定作用，但易诱导经销商冲量来拿到更高的返利。
这不仅会严重扰乱市场价格，还会变相剥夺当地经销商的利益。串货这一不速之客冲击了当地“正规军”的市场，以相对的低价吸引走一部分客户，客户资源一旦流失，当地经销商的利益也就流失，经销商积极性受挫，从而引发“清仓”、“放血”等攀比抛售，最终导致产品价格的全面崩溃。厂家对区域之间大经销商的互相串货、价格策略若不能很好地执行，将令自己的销售渠道陷入深深的危机。
对于新产品或小厂家，找规模大的经销商往往很难，对方要么不感兴趣、要么条件很高，在付款方式、广告费等方面漫天要价。有些经销商缺乏营销管理和市场运作的经验，不能很好地执行企业的营销策略，不会做重点推广，对零售商送货不及时。造成厂商关系表面化，有广告经销商就推销，没有广告市场立马瘫痪，不得已而通过频繁出新品一拨拨更换经销商，却难以建立良好的厂商联合。
谈及经销商的数量，厂家也有很多认识误区。有些厂商急于销售产品，以“饥不择食”的方式寻找分销商，在各地招一级、二级代理或独家代理等。很多时候甚至对经销商适不适合销售此种产品都未作调查，很难得到经销商的大力支持。经销商数量多了，僧多粥少，容易导致渠道冲突和利益冲突。分销渠道就变得臃肿，变得反应迟缓，在分销渠道上的管理上给企业带来很大的负担。
在中国，由于各地经济发展的不平衡，同样层次、级别的分销渠道在不同地区的适应性是有差别的。过多的分销成员、过大的分销渠道在管理、维护投资上的风险是相当大的。很多原来风风火火的企业突然倒掉，在很大程度上就是因为分销成员大量繁殖造成的。“三株”企业是这样，“秦池”、“孔府家”等企业无不如此。
企业对不同类型渠道的掌控力度强弱不同，如果对渠道成员的管理力度也不够的话，就难以形成一股强有力的凝聚力，难以达成理念认同，也难以打造一条以企业为主导的深度协同合作的营销价值链。这样，渠道成员在各自短期利益的驱动下各自为政，就会引发恶性渠道冲突。这是当今的企业应该加以防范的。
渠道管理不善，产品流通受阻
为了加强渠道成员间的合作，调节渠道成员间的矛盾，从而提高整体分销效率，在分销渠道建立以后，企业还必须对其进行管理。对分销渠道的管理即是对中间商的管理，内容主要涉及分销渠道的激励与扶持、检查与调整等方面。
1．分销渠道的激励与扶持
在选择了分销渠道以后，企业为了保证中间商努力扩大对本企业产品的销售，必须对其进行激励与扶持。这首先体现在向其提供价廉物美、适销对路的产品。这有利于中间商加速资金周转，增加企业盈利，堪称最佳激励方式。
合理分配利润，也是对中间商的良好激励方式。企业与中间商在一定程度上是一种利益共同体，有必要“风险共担，利益均沾”，这就要求企业合理分配双方利润，以免打击中间商的销售积极性。因此，对销售指标完成得好的中间商可给予较高的折扣率，提供一些特殊优惠，还可发放奖金或给予广告补助、促销津贴等；若中间商未完成渠道责任，则可降低折扣、放慢交货或终止合作关系。
做必要让步也是对中间商的激励方法之一。要求企业了解中间商的经营目标和需要，在必要时作一些让步，以满足中间商的某些要求，鼓励中间商努力经营。
对中间商的扶持主要体现在资金、信息、广告宣传和经营管理等方面。可适当延长中间商的付款期限，放宽信用条件，以解决其资金不足的困难。也可将企业了解的市场信息和产品信息等及时传递给中间商，为其扩大产品销售提供信息方面的依据。例如，协助中间商搞好产品陈列、新产品专柜或某些展销活动，主办产品操作表演，协助培训销售人员和推销人员，进行技术指导等。
值得注意的是，对中间商的激励必须适度，激励过少难以刺激其经营积极性；激励过多或越俎代庖，又会造成企业利润的损失，影响中间商独特功能的发挥。
2．分销渠道的检查与调整
为保证中间商能与企业搞好配合，除对其进行适当激励和扶持外，还应做好定期检查和评估。考察、评价中间商经营业绩的标准主要有：销售指标完成情况、平均存货水平、销售速度、对受损货物的处理、促销方面的合作、销售服务的态度和质量等。通过检查、评价，对业绩突出的可给予奖励，对表现不佳的中间商则要进行分析诊断，帮助其改进销售工作，必要时可予以调整、更换。
此外，市场营销环境是不断发展变化的，原来的分销渠道经过一段时间以后，可能已不适应市场变化的要求，必须进行相应调整。一般说来，对分销渠道的调整有三种不同的方法：
（1）增减分销渠道中的个别中间商。若个别中间商经营不善，造成市场占有率下降，可考虑对其进行削减，以便集中力量扶持其他中间商，同时可重新寻找几个中间商替补；市场占有率的下降，有时可能是由于竞争对手分销渠道扩大而造成的，这就需要考虑增加中间商数量。企业决策时必须进行认真分析，不仅要考虑其直接收益，还要考虑对其他中间商的销量、成本与积极性的影响。
（2）增减某一个分销渠道。当生产企业通过增减个别中间商不能解决根本问题时，就要考虑增减某一分销渠道。如企业在经营过程中可能发现有的渠道作用不大，有时又会因渠道不足造成某种商品销售不畅，需要增加新的分销渠道。
（3）调整整个分销渠道。例如，放弃原先的直销模式，而采用代理商进行销售；建立自己的分销机构以取代原先的间接渠道。这种调整不仅是渠道策略的彻底改变，对产品策略、价格策略、促销策略也要调整，以期适应新的分销系统。
上述调整方法中，前一种属于结构调整，立足于增加或减少原有分销渠道的某些中间层次；后两种属于功能性调整，立足于将一条或多条渠道的分销工作在渠道成员间重新分配。
总之，分销渠道是否需要调整、如何调整，取决于其整体分销效率。因此，不论进行哪一层次的调整，都必须做经济效益分析，看销售能否增加，分销效率能否提高，以此鉴定调整的必要性和效果。
渠道策略与顾客需求不匹配
当渠道失败时，在大多数情况下是因为这些渠道没有正确地与客户的需求、与购买行为相结合。有一点非常重要：客户与渠道的结合是成功渠道策略的基础。
有时候，被证实的客户购买行为是制定渠道选择所需要的全部信息。如果客户已经被证实只通过区域代理购买，那么投资于其他的渠道就没有什么重要性。因此，调查客户和分析他们现有的购买行为和倾向是一个绝好的投资。
不过，购买行为只是证明了已经存在的事物，并不代表最大限度的可能性。为了最大可能处于有利地位，必须考察客户在购买中首先使用的那些基础性准则。按客户要求定制产品了吗？调低价格或者是培训？了解这些与可选择的渠道解决方案有关的准则，就能帮助企业从一直在做的事务中抽身而出，转向对于客户而言更具创新性和更具吸引力的工作。
另外，还必须深入考察其所在的市场中购买状态的多样性。存在多种类型的客户吗？是否客户有各种购买方式，每一种的购买准则都不同？是否客户在某些购买中得到费用高的手工作业服务，在其他的购买中又需要快速服务？答案是“是”的话，就表明为满足客户群的需求多样化渠道是必需的。相反，答案是“否”的话，则暗示着企业可以逃避至单一的渠道，并且可以节约资金、时间和精力。
企业在确定了理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。渠道策略必须与企业总体策略相一致，同时还要满足必要的效率要求（合理的收益率），并确保其长期的灵活性。
1．分析渠道形势
