企业并购是指两家或更多的独立的企业合并成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收一家或更多的企业。按照国际惯例，市场经济中的企业并购是企业变更和终止的方式之一，是企业竞争优胜劣汰的正常现象，也是商品经济高度发展的产物。但是，企业并购也要讲究一定的策略与方法，如果运用方法不当，同样会使新战略的实施效果大打折扣，甚至会功亏一篑。
违背企业并购应遵循的原则
作为一个企业，在进行并购时，不能脱离企业的战略调整而进行并购，并且必须关注企业的长期收益等。从这个角度来说，对企业并购的目的、方式、手段和过程进行切实的计划是并购战略的首要课题。市场经济应当是规范的经济，企业并购应当是规范的行为。在企业进行并购活动时，应遵循以下八条原则。
1．并购目的清楚，主次分明
企业并购的目的复杂多样，总的来说主要有：①扩大规模。②提高产品的市场竞争力。③减少重复投资，增加投资效益。④提高行业生产经营水平，转变企业效益增长方式。⑤促成管理价值最大化。⑥实现利润最大化。⑦提高企业知名度和信誉度。
在上述几种目的中，最主要的就是获取最大化的利润，最大限度地实现资产的保值、增值。其他的目的都是相对次要的，处于从属地位的。因此，一定要坚持上述原则，在并购及并购后整合过程中，优先考虑未来的经济效益。
2．并购后的重组以企业为主体，以经营做基础
企业并购实质上是企业间发生的经济行为，是资产经营的一种方式，是适合市场经济发展要求的一种产权交易形式，重组主体一定要是企业。因此，一些政府主管部门在考虑问题、作出决策时，一定要从“企业”这个本位出发，遵循市场经济规律，不宜采取不必要的行政式并购或“拉郎配”式的并购；否则，将企业资产优化配置和发展有害无益。
3．并购前充分调查、仔细评估、科学论证
并购活动很复杂，是一项系统工程，既要有周密的行动战略，又要有科学、可行、最优的行动战术。就并购程序而言，首先，要委托银行、咨询机构等对被并购方进行全面、系统地调查，以深入了解其产品结构、财务资产负债、经营能力等；其次，要委托进行资产评估，并清理债权债务、确定并购方式与价格；再次，要与被并购方谈判，签订并购协议，办理有关审核事宜和产权转让的法律手续等。
在欧美发达国家，有近50％的并购是失败的。某会计师事务所的调查也表明，对目标企业没有缜密的发展计划、融资出现预期不到的困难等，是失败的主因。所以，具体的并购方案中，不仅实施方案应非常完善，且要在并购后的发展方案、资产整合方案、人才调整方案和融资方案等方面进行科学的论证。
4．在重组机理上以资产为纽带
不管是哪种企业并购，都有必要在并购后进行企业重组。在具体的企业间并购重组中，务必贯彻以资产为纽带这一原则。这一原则的体现是多方面的：
（1）在确定并购的具体目标时，一个尺度就是取决于并购企业与被并购企业间的资产，能否建立一种有助于提高资产整体效益的纽带关系。
（2）在重组双方的地位方面，主导地位企业的确定取决于其资产的优势，即净资产的多少和整体资产的综合获利能力。
（3）在重组的主要内容方面，企业重组的客体主要是各种资产间的重组，如无形资产、固定资产、流动资产和长期投资间的纵横向重组与盘活。
（4）在重组的不同客体间关系上，以资产重组为核心，组织重组、权力重组、产权重组、人力资源重组、企业文化重组等都应围绕资产优化配置来进行。
（5）在未来集团的组成方面，集团核心企业通过控股、参股等形式，与其他企业建立紧密的资产联结纽带，形成相应的子公司、孙公司和关联公司等。
5.以产业政策为导向选择并购行业
企业在谋求发展，寻找新增长点，以及规避产品单一与经营范围较小的市场风险时，常进行跨行业并购，进行混合式重组。国外大企业的成功经验显示，并购确实是企业扩张的有效途径。对国内企业来说也是如此，不能因受其他因素影响遭受挫折而否定这一方向。
不过，在实施并购时，应充分把握国家产业政策的中长期导向。产业政策导向，能够调整社会总供求关系失衡状况，体现出某一行业在一定时期内的发展前景，涉及税收政策扶植、信贷政策倾斜及社会相应需求增加等。这都有助于并购后资产保值增值能力的提高，对促进并购的成功是有益的。
6．并购整合以资金和管理效用为目标
实施并购战略中的一个重要问题就是并购哪些行业的哪些企业，并购多少个企业才能算做“适度”。这里就涉及诸如资金和管理能力等问题。
（1）从规模经济理论分析，规模经济并非规模越大越“经济”，规模经济在效益上同样有递增、稳定与递减三种状态。
（2）从西方巨型企业集团的兴衰史与发展现状来看，并非所有的巨型企业集团的发展能力、获利能力与竞争能力都很强，国际商用机器公司、通用公司等世界五百强企业亦曾一度陷入困境和出现巨额亏损。
（3）从中国企业发展现状来看，盲目地扩大企业规模、非理性并购其他企业往往无助于提高企业自下而上的发展能力，反而不利于企业发展战略的实现。
7．实施并购应循序渐进
即使论证十分充分，也会与实际操作有一定差距。复杂的资产空间结构、资产性质结构、资产形态结构，以及多变的市场供求关系、行业发展态势和政治经济环境等，决定了并购战略实施的有序、渐进的特点，不可操之过急。另外，多数企业缺乏并购经验，而并购本身的技术性、策略性又很强，需要逐步摸索。
8．将并购和生产经营结合起来
并购只是更好地进行生产经营的手段，而不是生产经营的目的，更不能取代或放弃生产经营。因此，不能在并购方面投入过多的精力，却在并购后生产经营上投入过少的精力；过多地停留在并购概念上，较少地关注并购后为企业带来多少投资回报；强调组建大企业集团，而不重视重组后生产经营能力能的提高。
并购还涉及资本经营与生产经营的关系。生产经营是企业的根本，资本经营是搞好与拓展生产经营的有效途径。要想是并购最终有助于实现资产保值增值或利润最大化，就必须将两者有机地结合在一起。
盲目贪吃导致严重消化不良
伯格厨师系统公司是一家总部设在印第安纳波利斯、拥有700个汉堡包快餐馆联号的公司。1967年，它被美国通用食品公司收购后，由于过快地增长带来了一系列问题。到1981年，它又被卖给了一家加拿大人所拥有的汉堡包快餐企业--哈迪公司。
通用食品公司由1929年的波斯特姆麦片食品公司改名而来，这家公司作为袋装食品的主要加工者和推销者，拥有不少名牌产品。此外，它还通过收购和合并其他企业而不断地发展和扩大经营范围。到1965年，它的销售额已达到15亿美元，比1956年增长了60％。同时，净收益翻了一番多，达1.77亿美元。
1967年年底，通用食品公司以1600多万美元收购了伯格厨师系统公司，还收购了6家里克斯烤牛肉三明治餐馆。由于伯格厨师系统公司在食品加工方面的擅长，1968年又是繁荣的1年，何况像麦当劳这样的快餐业公司也正以超过25％的增长率发展着。伯格厨师系统公司早已在39个州设立了业务网点，汉堡包日销量不断增加。不用说，快餐业的前景是非常乐观的。
到20世纪60年代末，特许经营方式发展到了快餐业。特许经营是一项合同协定，由特许权颁发者以一种特殊形式赋予各自独立的特许权接受者经营某种业务的权力。特许者提供的主要是精心开发、宣传推广和控制的业务，既包括共同拥有的工厂，也包括具体的工艺流程和技术标准。伯格厨师公司采用的主要是特许经营方式。
为了抓住20世纪70年代所出现的快餐业发展的机会，伯格厨师系统公司执行了一项雄心勃勃的扩张计划。到1969年12月，即在通用食品公司收购这家公司仅2年的时间里，伯格厨师系统公司在美国已有1022家分店，在加拿大有29家分店。1年之后，它在美国和加拿大的分店总数分别超过了1200家和36家。3年内，其增长速度超过了70％，其中84％的分店是特许经营的，只有16％是由伯格厨师公司直接经营的。
由于发展过快，不加控制，加之管理不善，伯格厨师系统公司很快出现了问题，出现严重亏损。
1972年1月，伯格厨师系统公司的1200家分店被迫关闭了100家，正在注销的就更多了。通用食品公司对伯格厨师系统公司的1600万美元的投资非但毫无收益，反而变成了8300万美元的亏损。1981年，通用食品公司同意把伯格厨师系统公司卖给哈迪公司，该公司在美国设有1346个销售点。此时，伯格厨师系统公司已削减到只有679家分店。把伯格厨师系统公司出售给哈迪公司，这一交易导致了通用食品公司1250万美元的收益损失。虽不能完全弥补损失，但通用食品公司从此甩掉了一直困扰着自己的包袱。
野心膨胀，盲目地扩张规模
大概没有一个企业不都发展壮大，但是发展壮大也应有一定的限度，要有正确的经营决策；否则，单单求大、求全、求快，企业就会陷入经营的误区。
企业发展、扩张主要有两种途径：一是内部扩张，借助资本积累，依靠自身的技术优势、资金优势和管理优势，沿着相关产品、相关产业的方向发展。二是外部扩张，借助资产购并、重组，将别的企业吸纳进来。
目前，不少企业集团认为第一种太慢，周期太长，因而强调第二种发展思路。有些企业集团进行大规模扩张，兼并过来许多没什么优势的企业；有的政府主管部门则实行“拉郎配”，或将整个行业变成一个大企业、大集团。这样，虽然可以在短时期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业的内涵如科技研究与开发水平、管理水平等并没有发生实质的变化。
比如说，将中国目前所有钢铁企业合并成一个企业，一定能进入世界五百强。不过，这并不能改变中国钢铁工业结构不合理、产品技术含量低的现实。管理水平、技术改造机制的巨大差距，一些企业技术水平、经营水平的低下，很可能把核心企业、效益优良的企业拖入失败的深渊。
曾经很知名的三株集团，从1994年成立到1997年，仅仅用了3年时间，就发展成了一个巨型集团企业，在全国市级城市设有300多家子公司，在县级城市设有2210个办事处，在乡镇一级设有13500个办事处，并拥有15万名员工。不过，这并未给三株集团带来特别明显的经济效益，反而造成其机构臃肿和管理不易。例如，在三株集团下属机构中曾出现一部电话3个人管的现象。
随着三株集团机构的日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指示在层层传达中发生了歪曲或变形，上令难以下达，下情难以上传，官僚主义滋生，总部对下属公司难以实现高效指挥。例如，1995年春节后，三株集团决定向农村市场进军，但该举措没有得到贯彻，后来在总经理的强力推动下才得以进行。但这一切使得三株集团变得庞大而又脆弱，最后仅在一个小小的危机事件就将其击垮了。
可见，企业扩张不能贪大、求快、盲目投资，陷入规模扩张的误区，要根据自己的实力进行，以资本为纽带，通过市场形式建立面向市场的新产品开发和技术改造机制，否则，即使企业扩张了，也难以实现稳定持续的发展。
失衡的并购会带来风险
在国外报刊和出版物中，人们可以经常看到“M＆A”的字眼，即企业并购（merger&acquisition，M＆A）。企业并购是指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收一家或更多的企业。市场经济中的企业并购是企业竞争优胜劣汰的正常现象，也是商品经济高度发展的产物。
企业并购是市场行为，它在实践中不断推陈出新，形式多样，种类繁多。从理论上按照一定标准对它们进行划分，可以有助于把握不同并购方式的特性及相应的经济、法律要求。这不仅有助于理论分析地有助于实际操作。
1．按行业关系，分为横向并购、纵向并购和混合并购
横向并购又称水平并购，是指具有竞争关系的、经营领域相同或生产产品相同的同行业之间的并购。其目的在于扩大企业规模，提高行业集中程度，增强产品在同行业中的竞争能力。此种并购易形成垄断，故受到严格管制。
纵向并购又称垂直并购，是指在生产和销售的连续性阶段中互为购买者和销售者关系的企业间的并购，即生产和经营上互为上下游关系的企业间的并购。其目的在于控制某行业、某产品生产和销售的全过程，以获得一体化效益。纵向并购又分为接近消费者的向前并购和改善原材料供应条件的向后并购两种。
混合并购又称扩张并购，其目的在于扩大企业自身的产品结构，尽量扩大市场占有率，降低经营风险。混合并购又分产品扩张型、市场扩张型和纯混合型三种类型，分别指：企业进入相关产业的经营领域，以扩大经营范围，增强企业实力；提高市场占有率，并购生产同种产品，但产品销售地区不同的企业；在生产和职能上没有任何联系的两家或多家企业间的并购。
2．按并购的付款方式，分为现金并购、股票并购、债券并购和资产并购
现金并购是指并购方通过支付现金来获取对方的企业控制权。现金的来源可以是自有资金，也可以是通过发行证券筹得，以及借贷获得的资金。这种方法一般较为目标企业所欢迎，但容易影响并购方的现金流量，形成债务危机。
股票并购是指并购方以所拥有的股票作为交换条件的并购。如果用来交换的是本企业股票，则要认真分析对企业原有股权结构的影响，以防本企业控制权旁落。这种方法不涉及现金流动，可以免除税收，是股份公司经常采用的方法。
债券并购即是以企业控制的债券作为支付方式的并购。
资产并购则是用并购方的资产（包括有形资产和无形资产）作价来换取对方企业的控制权，如用驰名商标作为投资人取得控股权的情形。这对知名大企业具有较强的适用性。在实践中往往是综合采用以上四种方式。
3．按目标企业的管理层是否合作，分为友好并购和敌意并购
友好并购又称善意并购，是指目标企业的经营管理者同意并购方的并购意向，双方就并购条件及有关事项进行协商，并达成一致的并购行为。一般在善意并购的情况下，并购成功率比较高，并购方的成本也比较低。
