解决措施做企业就是建立自己的王国，一切必须独立自主行事，不能把自主权交给别人。可以综合考虑别人的意见，但是一定不能只听别人的意见。
近年来，许多中小企业纷纷抓住当前经济快速发展的机遇，聘请"外援"促发展，进一步推动了企业的机制创新、技术创新和管理创新，实现了快速发展。阿湖镇农民王卫东创办的"九九鞋业"，就从苏州腾泰公司高薪聘请4个人来帮助培训工人，并参与企业管理。面对众人的疑惑，王卫东说："工厂设备调试、工艺改进、企业管理，都具有很强的专业性，我请专家来"主政"，比我这个外行管理要强得多。"专家治厂，效果非凡。他让聘请的专家担任经理、自己当副手，通过培训工人，重新组合人员，使产量大幅提高，且产品全是优等。
然而，"外援"并不能包治百病，失败的也有很多。
美国家得宝公司是全球领先的家居建材用品零售商，美国第二大零售商，曾经滑落到破产边缘。后来，他们请来鲍勃·纳利德担任CEO，这位"空降兵"使出浑身解数，扭转了家得宝的颓势，帮助企业节能增效。然而，他试图用军事化的管理来取代家得宝原来温和的企业文化，因此遭到了从上至下的心理抵抗。当企业又出现问题时，鲍勃·纳利德被认为是危害健康的入侵身体的异物，被排出了企业机体之外。
在充满创新图强的道路上，请合作伙伴"入驻"，携手开发、实施项目，实现强强联手、集合优势，通过知识和专业技术的汇集，成为新产品开发和生产的领先者。中小企业一般规模不大、资本实力较弱，利用"外援"融资，即可解决限制中小企业发展的资金瓶颈问题，使企业能迅速发展壮大，增强市场竞争力，从而走上良性发展的轨道。但是，做企业就是建立自己的王国，一切必须独立自主行事，不能把自主权交给别人，除非想退出这个行业，即使退出也是保持独立干干净净的退出。在合作的问题上必须掌握主导权，这是最基本的原则，不容考虑，任何的合作如果没有这个前提就免谈，否则就没有必要做企业了。
一直以来，全球第一的互联网公司雅虎中国的发展总是磕磕绊绊，在中国8年六易主帅，战略反复摇摆。2006年10月，他们请来谢文担任雅虎中国的总裁。谢文被称为中国互联网的"活地图"、"预言家"，以看得准、出手快著称。谢文被称为预言家并非徒有虚名，一个小例子是，早在1998年，他就看到搜索的商机，和某技术拥有者签订了10年的合约，开始投入做搜索。之后，他的合作者与另外一位海归合作继续进行搜索，这个人就是李彦宏。然而，11月27日，谢文在出任雅虎中国42天后就闪电辞职。谢文个性率直而缺乏变通手法，处事充满激情而略显情绪化，在驾驭雅虎中国过程中无法构建和谐氛围，反而常常产生部门冲突，与雅虎中国转型中的文化格格不入，也遭到属下中层抵触，这些因素导致了他的闪电辞职。
毛泽东的那句关于合作的教导是：积极争取外援，但决不依赖外援，独立自主，自力更生。只有长期坚持这个原则才能发展出自己的事业。也就是因为这一点，企业之间的合作才显得比较困难，因为做企业的人都是性格自主、有控制欲望的人，所以企业之间的战争就是你死我活的战争，同行必定是冤家，这一点是绝不可能改变的。只有在对方彻底失去战斗能力投降之时才可能停止战争。
乾纲独断，缺乏决策必败无疑
决策是企业的命脉所在，在关键时刻，一个正确的决策能使公司起死回生，而一个不切实际的决策会使公司濒于破产。
错误寻根一个老板满口夸夸其谈，在他的心中缺乏一个决策概念，这样的老板其实是最不负责任的老板。
解决措施一个成熟的老板需要一定的经验积累，也需要和下属合作的团队能力，俗话说得好，一个好汉三个帮，具备这两种实力的人，才能够实现梦想。
一个成熟的企业仅靠创造奇迹是不够的，它需要的是一种看似普通却又持久的发展耐力。因为任何一个成功企业规模的扩大，不仅在于资金的膨胀，更在于企业管理能力、运营模式、企业文化的相应成长。科利华的悲剧在于，它只有炒作的成功，却不具备成熟企业的经验积累，它只看到了企业对规模的渴求，却没有驾驭这种规模的能力。
聪明的老板时刻都在找答案，也往往能很快找到答案。但却很容易陷入一个误区--只顾自己一个人转换方向，追赶目标。结果，跑着跑着，老板也许发现只剩自己一个人……下属在远远地冷眼看自己，并没有跟上来的欲望。
许多老板洋洋得意于下属对自己的仰慕："我们怎么努力都跟不上老板，因为他的思想太先进了。"这样的赞扬固然说明老板的才智，但也是一个危险信号：如果和老板相比，员工个个都跟不上，执行效果必然会大打折扣--跟老板想法相去甚远，这对老板和员工都是一件非常痛苦的事情。大量案例证明，老板的指导思想变了，如果不形成企业文化，并统一大部分员工的价值观，员工就会表面认同，内心不理解，甚至抵触，日常工作中的资源空耗在所难免。
在创业阶段，老板一个人既是销售总监，又是生产厂长，还是采购总监……思路跟着形势调整，自己心里有数，就不会出问题。但企业规模扩大后，时刻沟通就变成了老板的必修课--他必须告诉手下的人，企业现在的价值取向和以往有什么不同了，为什么需要做这样的改变？对于迅速发展的企业来说，价值观的统一是至关重要的，换句话说，对于企业文化的改变，要让员工知其然，也要知其所以然。
非理性的思维方式不仅会影响个人的经济决策，而且也会影响企业的战略规划工作。麦肯锡咨询公司的全球调查结果凸显了那些作出成功战略决策的企业所采取的正确做法，同时也揭示了这些企业在作出战略决策时存在的缺陷。自从行为经济学在近30年前初创之日起，它就颠覆了经典经济学理论的基本前提--认为个人将总是理性地采取行动，以获得可能的最佳结果。如今，事实已经清楚地表明，个人的反常行为和群体心理可以导致个人和组织的非理性决策，从而造成并不理想的结果。即使是最优化设计的战略规划流程，也未必总是会产生最佳决策。麦肯锡咨询公司最近进行了一项调查，试图评估企业中最常见的管理偏见出现的频率和程度。它还特别要求高管们列举一项所在企业最近作出的、具有明确的满意或不满意结果的战略决策，重点关注各种偏见对战略决策可能产生的影响。从调查结果可以明显看出，令人满意的结果与较少的偏见有关，而这要归功于充分的讨论、对事实的客观评价，以及对企业能力实事求是的评定。此外，有几种作出成功决策的清晰途径也显而易见。但是，即使在决策获得了满意结果的情况下，高管们仍然列举了所在企业并未完全达到预期结果的几个领域，例如，使激励措施与战略目标保持一致，以及预测竞争对手的反应。另一个值得注意的结果是，无论在调查中描述的特定决策的结果如何，通常作出正确决策的企业对自身执行能力的关注程度都要比其他企业更高。
信息时代的到来，从根本上改变了生产经营的环境、经营目标、经营方式和手段。信息时代的信息技术对企业生产经营决策的影响十分巨大，其主要表现在以下几个方面：
首先是企业生产经营决策变得更加频繁，生产柔性加强。以实现高质量、小批量、多品种和快速度的生产成为管理决策的主要目标。决策者和执行者更趋于统一，即从决策到实施的决策链变得更短。有时甚至决策者和执行者可能就是一个工作团队，这样决策的速度和决策实施更快更及时。决策信息更加充分，决策者花在信息识别上的时间，会比收集信息上时间更多。决策的时效性是第一位的，即如何快速决策比怎样决策更重要。信息的可得性，改变了决策者的有限理性。管理决策的基石是有限理性假说，而不能获得完全信息是影响人们进行理性判断和抉择的直接原因之一。
其次是决策更趋于团队化，即企业内群体决策，委员会决策更为普遍。决策更注重借助"外脑"，即与国内或国外的专家、学者保持联系，利用他们的知识，召开网上决策会议进行决策。多媒体决策会议将成为跨地区大公司的重要决策会议形式。新的决策支持工具和方法将大大改善管理决策的有效性和效率，以先进的信息技术为基础的决策支持系统，群体决策支持系统将成为强有力的决策支持工具。
用人多疑，对员工缺乏信任感
在企业管理当中，"用人不疑，疑人不用"这句话不是有效地分配人力资本，更多的是一种精神激励。每当老板们对自己的员工宣称自己的用人标准--用人不疑，疑人不用时，受重用的员工便会有一种受宠若惊的感觉，他们突然觉得自己受到了信任，继而心甘情愿地为老板效力。
错误寻根对员工不信任、对合作者不信任，这似乎是当今老板的通病，这样的不信任带来的后果就是，企业缺乏团队合作精神和能力。
解决措施只有在一个好老板手下工作才会实现自己最大的人生价值。所以各位老板们也请不要忘记，无论什么时候，摄取人心都是非常重要的一环。如何能更好地提高员工工作的积极性，关键在于老板们对人心、人性的透彻理解和把握。
古往今来，无论是一个国家的治理还是一个企业的管理都是一样。用易中天先生的话说，曹操乃好老板也。曹操作为一个好老板，是非常会用人的，他十分清楚"争天下必先争人"。曹操的好不仅在于其用人之术，更在于其用人之道。也就是说曹操善于"洞察人性，洞悉人心"。他知道他的将士跟着他出生入死是为了什么，有时候感情的维系比利益的维系更为重要。此时此刻，抛出一些肺腑之言，的确可以鼓舞士气，甚至笼络人心。在现代社会中，人心浮躁，对员工来说，工资、职位、福利等个人利益似乎是其最终追逐的。但有一个规律始终不变，即"人才择贤主而归附"。
所以，从这个角度上来讲，企业应该宣扬"用人不疑，疑人不用"的用人原则。企业面对市场，市场充满竞争，而竞争的实质是人才的竞争。企业在广纳贤才的同时，如何选拔和使用人才，是摆在其面前的重要课题。
在企业与人才的关系中，企业承担的风险是最大的，企业倒闭了，一切都将不复存在，而人才的损失最小，又可以到别的企业去打工。
坦诚地讲，没有哪个企业能做到用人不疑，疑人不用，也没有哪个企业的股东们会绝对相信哪一个人；否则，大多数企业里设立监察审计部门干什么？成立考评委员会干什么？如果企业一切都相信员工，那无疑是一场赌博，那就是在下赌注，员工的职位越高，越受重用，企业下的赌注就越大。
企业要大力提倡不相信其人，只相信其事的做法，不但要观其言，还要看其行，只要是有才华的人，即使是疑也要用，而用的同时又要保持疑。疑并不等于不相信人，客观的、相对的疑恰恰是最现实的信任，这也是对人才的爱护。企业要不断地考验一个人，因为工作能力和忠诚度是考验出来的，不是听一个人嘴上说的，这就是企业的用人理念--用人要疑，疑人要用。
在用人方面，必须做到大胆与审慎并重。只要其大节不亏，就不能因玉中有瑕而将其"打入冷宫"。要能容人之长，容人之短，容人之错，并让那些有晋升资格的人尝试临时性提升，给尝试提升的人一段预备期，从中可以看出他在真实情况下怎样工作。确有创新精神和突出业绩的人才，企业也要破格提拔使用。
用人要疑，疑人要用，是企业在用人理念上的创新，假如再沿用原有的思维去选拔和使用人才，那将会给企业带来很大的风险和危机，正如企业新产品的选择，即使事前遴选的成本大一些，企业也要把事后的风险降到最低限度。
每个企业都有规章制度，怎么才能在这些制度面前说用人不疑？约束和不疑，似乎是矛盾的，对团队的约束分明是"疑人"，怎么又可能"不疑"呢？《孙子·谋攻篇》中有句"将能而君不御者胜"其实说的就是这个道理，也给了企业一个很好的答案：在现代企业管理中，"疑"是一个制度性安排，而"不疑"是相互信任的默契关系。"疑"是用人中的刹车系统，"不疑"是用人中的发动机系统，两者缺一不可。
"将能而君不御"首先说的是"将能"，也就是说，如果将有能耐，君主就不要干预将的行动，以保证将的才能得到充分的发挥，以求取得战争的胜利。这虽然说的是战事，但企业管理也是这个理。老板为了发挥下属的积极性，要把一部分经营权分给下面，让下面自己管，而不要御之太甚。一位好的老板，不要只满足于自己有权威，而是要手下的头头脑脑也都要有权威，要舍得往下放权。
但是，很多人却忽略了对"将能而君不御"的另一层意思的解读：与其说是君对将的才能的审核问题，还不如说是对君的才能的审核问题。将是被君而用的，有能之君才能用有能之将，无能之君用不好有能之将；有能之君甚至能使无能之将变为有能之将，无能之君纵然用了一个有能之将，该御时不御，不该御时拼命御，使有能之将的手足被御得死死的，导致有能之将也会变为无能之将。
"用人不疑"的道理很简单，但做起来却不容易。关键在于以下几方面的思维障碍：
首先是完美意识。不但下属不是完人，老板也不是完人，不允许别人犯错误，就一定会"疑人"。
其次是独尊意识。完美意识是不允许别人犯错误，独尊意识是以为自己不会有错误。当然还有一种是性恶论意识，一事当头，宁信其有，不信其无；宁信其恶，不信其善--总是把人往坏里想。
再次是显示权威意识。即要借机显示权威，索取权威租金而已。
优秀的领导者应该能克服上述种种思维障碍，做到"将能而君不御"，如此，则一个成熟的管理团队就能形成，成功和胜利也会不期而至。
主意太多，朝令夕改令人无所适从
若一再地修改决策，已经成了这个老板的习惯时，这显示出企业对于老板的训练不够。
错误寻根也许初衷是好的，是为了让企业更好更快发展，但是要注意的是作为老板的一个变动，可能给企业员工带了许多更改和变动，造成工作上的混乱与不适。
解决措施老板与下属应作定期的沟通，对彼此的理念与意见有一定程度的了解，对任何重大事项都能偶尔交换意见，任何决策的宣布都不会显得随意且突兀，避免造成下属的信心危机与认知冲击。
一般地说，管理制度是企业一系列成文不成文的规则，制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为画出一个合理的受约束的圈；同时，也保障和鼓励人在这个圈子里自由地活动；或者更通俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为符合企业利益的行为和不符合企业利益的行为。
