时下，一场单命止在静悄悄地发生，这就是渠道革命，无论是规模宏大的巨型企业，还是规模很小的微型企业，都自觉不自觉地卷入了这场革命。在这场渠道革命中，生产企业纷纷对自己的渠道策略进行调查，重组新的营销渠道。中国家电第一品牌海尔集团，在销售渠道上经历了三部曲，先是依靠大型商场进行销售，然后是在经过挑选的百货商店建立店中店或海尔专柜，现在则把目标转向建立海尔专卖店。我国肉制品最大的生产企业双汇集团曾经依靠经销商建立起庞大的分销网络，但现在则雄心勃勃地要在全国建立几百家双汇专营店。
销售竞争战场的大转移，竞争焦点从百货商店转移到批发市场，再到零售店铺，最后到社区，这不正是一场正在发生的渠道革命吗？
类似的渠道革命在上世纪二三十年代的美国发生过，在60年代的日本发生过，在现在的中国正在发生。
这场渠道革命的特点就是批发商业的衰落，销售渠道重组，销售渠道越来越短。有些大制造商设立自己的销售公司，直接向零售商进行批发销售；同时零售商规模越来越大，像连锁商店这样大规模的零售商越来越倾向于直接从制造商进货。
在传统的销售渠道中，一级批发商、二级批发商、三级批发商、零售商，层次分明，商品在该渠道中有条不紊地流动。随着时代的发展，现在如果哪个企业的销售渠道还是那么长的话，它的产品早已失去了竞争力。许多现代企业在制定营销策略时，“超越一批，超越二批，直接向终端经销商和最终消费者销售”已经成为它们的基本营销策略。
精明的企业家已经把缩短销售渠道作为自己的主要竞争手段。有一家企业进入市场之初，其主要竞争对手已经稳固地占领了市场。他们经过调查后发现，竞争对手有一个致命的弱点，就是渠道过长，于是他们制定了一套“釜底抽薪”的营销策略，竞争对手开发一级批发商，他们就开发二级批发商、三级批发商，在销售渠道上比竞争对手少一两个层次，这些平时无缘直接从生产厂家进货的二级批发商、三级批发商，纷纷转向从该企业进货，最终“架空”了一级批发商，营销策略大获成功。
有两家相互竞争企业的产品几乎同时进入某县市场。第一家企业找到县城最大的一家经销商，把第一批货拉到经销商仓库后，就开始到县电视台做广告；第二家企业则根本不与县级批发商接触，从一开始就直接将产品送到乡级终端批发商，针对乡级批发商铺货。两个月后，当第一家企业希望通过广告攻势启动市场时，而第二家根本没有做广告的企业的产品已经卖得红红火火。
在这场渠道革命中，哪些企业走在最前列，哪些企业参与了这场渠道革命，这些企业就赢得了竞争优势。
参与这场渠道革命的企业已经尝到了甜头，他们发现，随着渠道越来越短，距终端经销商和最终消费者越近，对市场也就越了解，产品价格就更具有竞争能力，就能为消费者提供更满意、更及时的服务。
渠道革命的实质是服务。在现代营销中、服务越来越重要，“企业销售的不是产品，而是信誉、感情”，这是现代营销的最基本理念之一。而在过长的销售渠道中，生产企业远离终端经销商，远离最终客户，由于渠道阻隔，企业很难对终端经销商和最终消费者提供满意的服务，消费者也难于感受到生产企业的“感情”投入。
众多的生产企业参与这场渠道革命，向传统的批发商发出了信号，表明它们已经对传统的批发商丧失了信心。渠道革命实际上是大制造商、大零售商与批发商长期矛盾的结果。由于很多批发商缺乏商业信用、缺乏必要的规模、缺乏铺货功能、缺乏服务功能，导致制造企业和零售商严重不满，这也是制造企业越过批发商，缩短销售渠道的原因。在渠道革命中，批发商要获得在流通渠道中应有的地位，惟有进行职能创新，提供生产企业所不能提供或难于提供的新营销职能。
目前正在中国发生的这场渠道革命，尽管不像其他领域的革命那样声势浩大，轰轰烈烈，而是静悄悄地进行的，企业都把它作为秘而不宣的竞争法宝，但众多的企业已经深深地卷入了这场渠道革命，它对中国企业、对中国市场的影响将是深远的。
开发渠道优势的战术设计
开发渠道优势是营销推广中非常重要的一个环节，运作好坏直接关系着产品在市场上的流通是否顺畅，以及在整体策略上是否能策应对消费者的拉动。
1.产品铺货的渠道战术
（1）渗透式铺货
①渗透式铺货是一种高强度的铺货方式，其目的在于迅速打通经销商、批发商和零售商之间的渠道，使产品在最短的时间内布满渠道的各个层面，从而为随后的大力推广打下基础，同时也能避免竞争者的干扰，抢占渠道占有率。
②渗透式铺货最适合的方式是针对渠道开展返利，以利益刺激渠道积极进货，并配合厂家大力铺货。返利主要是返产品实物，因为渠道进货越多就越有压力，有压力就要想办法积极推广，有利于产品流通到更广的范围。
③渗透式铺货返利力度要大。在高利润的刺激下，产品才能迅速通过经销商、批发商到达零售终端，但是要规定好各级渠道应享受到的比例，防止经销商或批发商截流返利，影响产品铺货的速度。
④渗透式铺货要将返利的影响迅速传遍渠道，这其中很关键的一环是批发商，如果返利比例不能吸引批发商，就会大大延迟产品铺到零售终端的进度，因此重点要调动批发商的积极性。
⑤渗透式铺货做好各级渠道的宣传及督促工作。厂家要将返利的信息通过海报、宣传单等方式告知批发商和零售商，要督促经销商一方面向批发商铺货，另一方面还要直接向零售终端铺货。
⑥采用渗透式铺货这种方式必须要有足够的实力，渠道返利的费用比较大，如果在某个层面返利不够，就会削弱整体返利的效果。此方式适用于品种单一、流通性强以及随机消费性强的产品，可以在较短的时间内进行大范围地铺货。
（2）选择性铺货
①这样的铺货方式主要是阶段性的，并且也要根据产品的特点来安排渠道的铺货，首先有选择地进入对产品影响大的重点渠道，然后通过重点渠道的示范作用来调动其他渠道的积极性；同时，这种方式所投入的费用较少，适应性比较好。
②促销政策：因为不同的产品选择的重点渠道是不同的，所以促销政策要根据具体的情况来设计。如果将批发商作为重点铺货渠道，则适合采取实物返利的方式；而如果直接将零售终端作为铺货重点渠道，则可采取样品赠送、支付人场费、安排堆头陈列等推广形式。
③掌握好节奏：对于应该首先进入何种渠道，是批发渠道还是零售渠道，进入的时机以及何时扩大铺货的渠道范围，都要根据市场的变化情况做出恰当的安排。
④适用条件：此方式适合实力较弱的企业、产品的上市阶段或者在开拓市场的初期以及资金紧张的时期采用。
（3）广告造势铺货
①这是一种拉动式的铺货方式，即在产品铺货前先投放广告，一段时间后再进行产品铺货。
②这种方式的重点是先刺激需求，然后以需求带动产品的流通。一方面先打广告可以使消费者产生认知，因为广告具有滞后性，消费者对广告要接受一定程度后才会产生购买行为，而晚于广告投放来安排铺货可以充分利用时间。另一个重要方面则是广告的投放利于对渠道的控制，因为渠道进货往往受广告的影响，甚至是一个主要的因素，因此在广告后铺货，可以顺利地使渠道接受产品，缩短铺货的时间。
③采用这种方式最关键的是，一要对市场进行充分的调查，掌握消费者及渠道对广告的态度；二要做好充分的准备工作，在投放广告的同时完成铺货的所有前期工作；三是铺货时间要掌握好，可以在市场上造成期待心理后再铺货，但时间不能拖太长，以免使消费者的兴趣降低。
2.新产品上市的渠道战术
（1）营造声势，抢占先机
①这种战术在于以迅雷不及掩耳之势抢占渠道，使竞争者无法及时反应，从而争取到充足的推广时间，顺利地在市场上立足。
②对于新产品实施这种战术，首先要做的就是迅速铺货，要按照渗透式铺货战术的方式，以高比例的实物返利刺激渠道大量进货，造成声势，使产品迅速流入到各级渠道，避免竞品的阻挡。
③在渠道促销开展的同时，还要配合投放媒体广告或者宣传活动，以拉动消费者的需求，策应渠道的推广活动，使产品能顺畅地流通到终端。
④此战术适用于流通性强的产品，可以迅速通过多级渠道到达终端，否则有在渠道中造成大量积压的危险；而且高比例的返利政策也不能实施太久，否则会造成较大的副作用，影响以后的推广。
（2）避其锋芒，循序渐进
①这种战术的目的在于避开竞争者的注意力，低调进入市场，不与竞争者发生直接的冲突，争取足够的时间做好市场基础工作，积蓄力量，形成局部优势，逐渐蚕食市场份额。
②在具体的手段运用上截然不同于第一种方式，在新产品上市阶段将不采用任何促销措施，只是选择重点渠道进行铺货，并着重于零售终端的管理，做好终端陈列，与渠道建立良好的关系。另一方面则要依靠经销商的批发网络对市场自然渗透，避免引起竞品的注意而造成不利。
③这种战术往往适用于实力较弱、资源有限、市场基础较差的企业，其成功的要点是建立局部优势，包括市场基础和渠道关系，这样即便是竞争者发动攻击也不会无法抵挡。
3.销售旺季的渠道战术
（1）趁热打铁，借机造势
①销售旺季是促进销售增长的最好机会，此时的推广重点除了提高销量，还需要在扩展市场空间、拓宽销售网络、强化渠道关系等方面下功夫。
②此时针对渠道促销最好的方式还是返利。我们对返利实施的各个阶段进行过跟踪观察，发现在销售旺季前实施返利政策，可以获得远远高于同一时期的销售量。
③这个阶段的返利可以采取实物返利或现金返利，前者的目的主要是使流入渠道的产品更多，促进产品更广泛地渗透；后者则是以实际的利润刺激经销商、批发商大量进货，趁势扩展市场规模，同时也抢占更多的市场份额。
④每类产品在销售旺季都会获得较大的增长，但运用返利手段刺激销量的做法仍比较适合流通性强的产品和有品牌基础的产品，因为大量的产品进入渠道后必须要顺畅地流通到终端，并最终到达消费者手中。不具备以上特点的产品采用返利手段，比较容易引起积压，并难以通过零售终端消化库存，因此这类产品采用返利政策的时间不能太长，而且要将重点放在零售终端。
（2）强化市场基础，自然带动销售
①除了返利形式，另外的方式就是销售旺季期间并不采取返利政策，而是将推广重点放在市场基础工作的建设上，通过市场根基的加强来促使销售自然地增长。
②市场基础建设主要包括扩大铺货率，建立立体化的销售网络，活化零售终端，加强终端包装，完善产品的陈列，增加终端的促销活动，这样做可以借销售旺季之机较高地提升销量，而且投入的费用并不多，效果很好。
③无论企业是否针对渠道开展促销，但对于市场基础的建设却是每个企业都应该作为重点的，尤其是实力较弱的企业，这种做法更是提高市场地位的最好手段。
4.销售淡季的渠道战术
（1）蚕食竞争客户，挤占市场份额
①此战术的目的是以不明显的手段逐步侵占竞争者的市场，因为淡季是企业最容易松懈的时期，市场比较平淡，经销商或批发商都将注意力放在了寻找其他投资机会上，此时是最容易实施蚕食策略的时候。而另一方面，在市场淡季时如能挤占更多的份额，就可以大大提升整体的销售业绩。
②此时的推广手段动静不能太大，重点在于沟通渠道感情，尤其是策反竞争者的经销商，以完善自己的销售网络，因此可以采取赠送礼品、少量试销、个人关系沟通等手段，最终建立合作关系。
③这种战术特别适合竞争者的经销网络与自己的经销网络构成互补的情况，如能争取到竞争者的客户，无疑将会大大完善自己的销售网络，利于市场的渗透和规模的扩大。
（2）发动淡季攻势
①此战术在于趁竞争者放松精力、资源预算少的时机，在淡季中抢占渠道市场，建立销售网络，为旺季打好基础。
②可采取的方式有正常比例的返利、抽奖、强化铺货等，使渠道在利益的刺激下持续进货，有效利用渠道的资金，同时也要开展对消费者的促销，以协助渠道中产品的顺畅流通。
③淡季的促销力度不能太大，一是销量增长有一定限度，二是防止渠道积压大量的产品，会阻碍后期的推广，重点还是在于市场基础建设和客情关系巩固。
（3）巩固市场基础
①对自己方面来讲，在销售淡季更要注重市场基础的建设，趁此时有充足的时间，弥补市场推广中的薄弱部分，加强自身的竞争力。
②主要工作有维持一定的市场铺货率，使产品保持较高的注意力，以巩固品牌记忆；继续巩固零售终端的陈列和包装，维持与客户的关系，培训销售人员，为旺季打好基础。
5.阻挡竞争者的渠道战术
（1）抢先灌满批发渠道
①在渠道竞争中，批发商是一个非常重要的环节，是双方可以共用的资源，那么谁能争取更多的批发商资源，谁就能抢占市场，因此阻挡竞争者就要堵住其出货的渠道。
②采取高于竞争者的现金返利或者奖品丰富的抽奖对批发商开展促销，刺激批发商大暈进货，尽量满足批发渠道中大部分的需求量，挤占批发商的流动资金，使竞争者无处下手而错过推广时机。
③这个战术的重点在于消息灵通，在竞争者开始行动之前抢先动手，另外还要掌握各个时期整个渠道中的产品周转量，以及不同品牌所占有的份额，如此方能制定出针对性强的促销政策。
（2）零售终端全面铺货
①这是从根子上堵塞竞争者的战术，即便竞争者通过了批发渠道，也会在零售终端受阻，使其遭受更大的损失。
②在竞争者开展渠道促销时，将重点放到零售终端上，要求经销商全力配合，对整个市场的零售终端发动大规模的强力铺货，可以采取赠送产品、现金返利、提供奖励等措施，使产品铺满零售终端，也抢占零售商的流动资金，从而堵住竞争者。
③采取这种战术时速度要快，政策要有吸引力，否则等竞争者反应过来就会前功尽弃。
6.消化库存的渠道战术
（1）逆向拉动
①这种战术主要是加强零售终端的推广，只要产品在终端走动了，则自然会拉动批发渠道中的积压产品。
②促销政策的重点将倾问于零售商，一是要求经销商配合对零售终端进行广泛的铺货，最大限度地提高终端铺货率，增加产品销售的产出点；二是给予零售商较大力度的返利，使其加强终端的推广力量，促进消费者的购买，从而反过来带动批发渠道的周转；三是由厂家选择大型的超市和卖场，直接开展现场的堆头陈列和有奖促销活动，提高品牌的影响力。
（2）开辟新市场
①如果站在整个市场的高度来看待消化库存，那么比较好的方法就是开辟新市场或填补市场的空白点，要求经销商在规定的销售区域内尽量扩展产品的销售网络，增加产品的销售面。
②可以给经销商提供一定的支持，比如提供一辆送货车，要求经销商必须用于产品的铺货，在完成目标后予以赠送。
（3）产品的调换及搭配
①不同的市场各有其特点，而产品在不同的市场表现也是不同的。所以在产品出现积压的情况下，可以协调各个市场之间的关系，由好市场承担差市场部分积压产品的消化，并由差市场提供一定的促销费用。而对于产品不同品种的销售状况，也可以将滞销品种调换到基础好的市场进行销售。
②另外，还可以将畅销品种与滞销品种搭配在一起，形成组合销售，以畅销品种带动滞销品种，同时制订优惠的价格，使组合产品得以售出。
（4）将库存产品转化为费用
①这是灵活处理库存产品的一种方式，在一定程度上对企业是有利的，但要加以控制。
②一是将库存产品用于针对消费者的派赠和品尝，使消费者直接接触到产品，以促进消费者的试用；二是将畅销产品或品种作为实物奖励，承诺当批发商或零售商销售一定量的滞销产品，就按一定比例赠送畅销产品。
③这种方式不能多用，否则会影响到企业的品牌形象。
7.多产品推广的渠道战术
（1）组合式推广
①这是一种交叉营销战术，将不同产品组合起来，以畅销产品带动滞销产品或者畅销产品互相带动，目的是向同一消费群体销售尽可能多的产品。
②有三种方式，一是硬性规定批发商在购进畅销产品或者老产品时，必须同时再购进一定比例的滞销产品或新产品；二是吸引批发商，规定只要购进滞销产品或新产品，就可以按一定比例获赠畅销产品；三是积分，规定购进畅销产品或老产品可以积多少分，购进滞销产品或新产品又可以积多少分，最后将不同的分数累积起来就可以获得相应的奖励。
③以上第二、三种方式比较好，而第一种方式则不能常用，而且也只有实力大的企业可以采用，但一定要注意协调渠道的关系，否则将引发渠道的不满。
（2）分品类经营
①此战术的目的在于使同一个企业的每个产品都能得到充分的重视，将不同产品分给不同的经销商经营，以集中经销商对产品的推广资源，同时对经销商也造成压力，促使其提高业绩。
②每个产品都按照其自身的特点来选择合适的经销商，一个产品可以设置一个独家经销商；而经销商若想经销自己范围之外的产品，则只能到该产品的经销商处购进；另外，如果哪种产品的经销商推广得不好，将会被取消经销资格，以此来调动各个经销商的积极性。
③分品类经营的重点在于局部分、整体合，对每个产品而言是分了，而对于整个企业而言，这些产品都要体现出整体的品牌形象或企业形象。
④分品类经营方式只适合于中等规模的市场。如果市场太大，一个经销商根本没有能力独立推广一个产品，而市场也太复杂，分品类经营难度大；而如果市场太小，一个经销商就能经营所有的产品，分品类则会浪费资源，容易引发不必要的市场纠纷，而且也分散了经销商的销售额，不利于提高积极性。
开发渠道优势的方法及适用条件
在实际营销的运作中有非常多的使用方法，但是每种方法都有其特定的使用条件。在合适的条件下，灵活地应用合适的方法才能发挥其应有的效果。
1.渠道返利
（1）实物返利：方式为“买×送×”，当经销商进货时，按一定比例赠送产品实物。该方式适用于产品销售旺季或产品销售顺畅的情况，一是因为渠道可以较快地实现销售；二是如果销售很好，经销商可以提高出货价，使产品有增值的可能。在这样的情况下运用此政策，才会调动经销商的积极性，同时由于此方式实质是赠送，不涉及对价格的直接变动，可以降低渠道对价格的敏感程度，对整个价格体系不会有较大的影响。
（2）费用返利：按照实物返利的比例，不赠送产品，而是换算成相应的费用，用于经销商在铺货、陈列及促销或其他规定方面的推广。该方式的目的在于引导经销商学会正确的推广方式，而不是仅仅将目光放在利润上，同时也加强对市场基础的建设。此方式适用于产品销售旺季或销售顺畅而且市场基础有待加强的情况，此时经销商才能有这个精力，也容易将工作做到位。
（3）扣点返利：经销商进货时，一次性或者一定时间内累计达到规定的进货量，就可以享受一定比例的价格折扣，可直接按此价格支付款项或抵扣应收款项。此方式由于是直接变动价格，因此对价格体系的冲击较大，一般不轻易采用。如果销售十分艰难或库存太大而不得不采用这种方式，则要注意以下事项：涉及面不要太广，实施时间要短，同时要严格控制经销商必须执行厂家规定的批发价格。
（4）模糊返利：经销商进货时，承诺给予现金或实物返利，但事先并不明确返利的具体形式和比例，到规定的期限后才公布，通常期限以季度或年度为期。由于未定具体的返利比例，渠道不敢靠预先降价的方式来冲量，减少了冲货及扰乱市场的可能；同时由于有奖励的刺激，可以促使经销商将重点放在做好市场基础工作和配合厂家推广上面，从而调动了积极性；此方式适用于销售稳定且销量大的阶段，否则绝对利益太小则无法激发经销商的积极性。
（5）现金返利：买×送×：经销商进货达到一定的销量时，按一定比例在规定时间内返还其现金，也可以直接抵扣货款。因直接返给的是现金，该方式对经销商有很大的吸引力，但同时对价格体系的冲击也较大。使用此方式一是时间要短，二是严格控制经销商的出货价，而且最好是在阻挡竞争者进攻时使用。
（6）现金卡：分每张设奖和按比例设奖两种方式，在每箱产品中随机投放，凭卡可兑换现金、实物或抵扣应收账款。前者适用于销量小的产品，后者适用于销量大的产品。此方式主要针对批发商和零售商，以使产品能顺利到达终端，从而提高产品周转速度和渠道占有率，但在执行时同时要配合渠道的宣传活动，让批发商和零售商都得知具体的信息，以防止经销商拆箱取卡截流返利。
2.赠送礼品
经销商进货时，按照一定比例赠送日用品类的礼品。此方式的目的主要是维持渠道的畅通，巩固渠道关系，适用于销售稳定的时期，作为常规性方式或库存增大时使用。在使用时最好同时设计促销方案，配合并引导经销商利用好机会，将产品顺利推人批发和零售渠道。
3.赠送畅销产品
经销商进货时，按一定费用比例赠送市场畅销的其他品牌的产品。此目的在于利用经销商对一定时期内市面上畅销产品的关注，来带动本品牌的销售，因为经销商能得到意外的收获，不但能赚钱，而且还能借此对批发商进行笼络。
4.兑奖卡
随箱投放刮刮卡，其中一定比例的刮刮卡上分配有不同价值的贵重物品，刮刮卡为随机投放，进货越多，则刮中的机会也越大。该方式主要针对批发商和零售商，适用于产品销售稳定而且销量较大的阶段，此时渠道才会有兴趣。在执行时同样要做好宣传工作，让批发商和零售商得知信息，避免经销商拆箱取卡截流奖励。
5.积分
（1）单品积分：将进货量分成不同的级别，并设置相应的分数，不同级别的分数代表不同的奖励，进货时就能根据进货量的多少累计相应的分数，并可以在规定的期限内得到这些奖励。主要针对批发商和零售商，适合进货量大或周转快的产品，因为这样才能有大量的机会，但在执行时要有时间的限制，以提高诱惑。
（2）组合积分：将不同的产品组合在一起，将每组的进货量分成不同的级别和相应的分数，在规定的期限内进货，就可以按累计达到的分数获得奖励。主要针对批发商，目的在于提高整体产品在渠道的占有率，如果存在以好带差的情况，则最好只在销售旺季使用，是一种短期性的方法，否则要引起批发商的不满。
6.抽奖
（1）现场抽奖：批发商现场进货，将批发商的进货量分成不同的等级，达到一定的等级就获得相应的抽奖权利，可以当场抽取奖品。此方式因门槛不高，而且有可能以小搏大，可调动小批发商的积极性。同时事前要做好宣传工作，奖品要有吸引力，在市场中要形成声势。
（2）抽奖券：达到规定的进货量就可以获得抽奖券，多购多得，由厂家或经销商在规定的时间公开抽奖。此方式可设计连环抽奖的方式，给进货量大或进货次数多的商家更多的机会。奖品的设置要富有吸引力，奖励范围要广。该方式主要针对批发商和零售商，适用于销售上量或提高渠道占有率阶段。
7.压货
（1）当面临库存压力较大、新产品上市、销售旺季以及阻挡竞争对手进攻时，要求经销商在规定的时间内必须将库存消化，并且购进规定量的新货。
（2）压货有三种方式，一是硬性规定，二是配合实施一定的激励措施，三是加大消费者促销力度加以引导。此方式只适用于有实力的企业，对经销商的控制力要强，同时不可经常使用，会引发经销商不满。
8.配额
（1）俏货配额：当产品畅销而货源不足时，按照经销商规模大小或者进货量多少对畅销货源进行分配，以维持市场的需求平衡。此方式要考虑全面，在具体分配上要尽量公平，另外也可视需要用作开发或管理重要经销商的手段。
（2）滞货配额：当某产品滞销时，要求经销商在进畅销货时，必须同时进销一定比例的滞销货，以维持公司的整体业绩。此方式只可在旺季使用，且时间要短，配额量要小。
（3）新货配额：当有新产品上市时，要求经销商在经销老产品的同时，必须按规定的量进销新产品，以促进新产品迅速进入市场。此方式的使用时机也应当是老产品的销售旺季。
（4）库存配额：在库存产品积压时，规定一个配额量，要求经销商在规定的期限内消化掉。在给予经销商压力的同时，可适当给予一定的政策支持。
（5）囤货配额：当产能不足或是面临销售旺季需要囤货时，将产品的目标销量分解成配额，要求经销商提前打款以缓解资金周转压力，完成配额者将获得一定的奖励。此方式的目的还在于抢占渠道资金，阻挡竞争者。
9.陈列有奖
要求批发商在批发市场内的各处档口设置产品堆头，如设置的时间和标准达到要求，则可以获得一定比例的实物返利。此方式可阶段性采用或在销售上量时采用，目的在于提高产品在市场上的注目率，从而提高进货量，加快周转。
10.工具支持
向经销商预先提供门面制作或商务车辆等，用于支持经销商在宣传、铺货、送货以及服务方面的工作，当经销商完成目标任务后，可以将车辆赠送给经销商。此方式往往用于产品的推广初期，需要促使经销商加强对市场基础工作的建设，同时也能较多地利用经销商的资源和精力。
11.库存补差
（1）政策补差：公司在相距很近的时间内，接连采取比上次比例要高的返利政策，使得先进货的经销商比较吃亏，因此将两次返利之间的差额补足给经销商。此方式主要用于推出新产品或快速消化库存的阶段，但要做好对经销商的说服解释工作，取得他们的理解和支持，否则要引发不满，影响后期工作的开展。
（2）消库补差：为了尽快消化库存，要求经销商对库存产品采取返利政策，库存消化以后再向经销商补足返利的差额。实施时要协助经销商制订促销政策，并督促其执行。
12.年终奖励
（1）年终返利：对完成年度销售目标的经销商给予现金或实物返利。最好不明确返利的具体比例。
（2）年度奖励：对表现出色的经销商奖励现金或汽车、高级家电等重奖。在奖励的同时要宣传成功经销商的业绩和推广模式，以刺激其他经销商的效仿。
渠道创新
分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的15%～40%。这个数字也反应了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、别出心裁的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。
中国企业在分销渠道管理方面最大的失误就是只片面关注分销渠道的分销能力，严重忽视分销费用管理。
技术发展正不断加速渠道的演进，今后几年，渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。信息网络已经能够使产品、服务提供者跳过传统分销商和最终客户直接打交道，比如在线机票预订渐渐取代传统的旅行社机票预订便是“非中介化”的一个例证。此外物流领域也涌现出大量革新，包括可靠高效的隔夜快递和即时跟踪分销商库存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的产品和部件库存系统，并为分销渠道网络的再造创造了条件。
与此同时，在各行各业也出现了许多新兴的分销渠道，为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造了机会。比如直接邮购、仓储式大型超市和在线订购等。这些新渠道对消费品制造商的重要性正与日俱增。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？
渠道机遇很难发现，多种原因造成渠道机遇辨别的困难。
首先，消费者的购物习惯并非一夜内改变，而是潜移默化在发生变化。例如人们要在很长时间内才接受了信用卡和银行提款机这种习惯（也还不彻底），而目前在中国电话付款和在线付款这两种方式也还很不明朗。又如仓储式大型超市已经在中国的许多城市开业，这种既不损害传统分销渠道，又为消费者所接受的新型渠道并没有引起大多数制造商的关注和兴趣。
其次，中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，它们不得不依赖外部分销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度仰仗分销商对于市场新兴渠道的敏感性，寄希望于分销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致分销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从分销商那里采购，倾向于直接与企业打交道。
渠道创新的最大障碍往往士企业内部。从管理上说，企业往往专注于对分销渠道的控制和管理（尽管它们并没有真正做到），忽视保持与消费者合理接触的重要性。不能及时、全面和准确了解消费者感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者购买习惯。
对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助它们达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。
由于受与传统分销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道和甩掉业绩不好的分销商。根据我们的经验，许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的分销商形成了千丝万缕的关系，为分销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款（分销商欠款）或合同（经销合同）所累被分销商所控制。
优秀的企业往往能对传统分销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法改变渠道。
五种信号标志着渠道需要创新或存在创新的可能。
1.不满意的最终用户
不满意的用户通常难以觉察到，特别是当整个行业都经营不善，比如说当问题普遍存在时。在电脑行业，戴尔正是由于有了从电脑知识比它更少的分销商处购买电脑的不愉快经历后，才创造了电脑直接销售模式，开创了个人电脑业的神话。人们对分销系统要求越来越高，不合格的分销渠道将会使越来越多的最终用户不满意。让最终用户满意是对分销渠道的最低要求。
2.有许多未被使用的分销渠道
新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望值，并且可以重新定义分销成本或服务标准。
由于中国消费者众多，并且消费水平参差不齐，任何单一的渠道都难以达到理想的效果，多渠道策略是提升业绩和降低费用的良好手段。画地为牢，“从一而终”的渠道策略必然使企业固步自封。
不同的分销渠道服务于不同的细分市场，这就意味着如果企业放弃一种分销渠道，就有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白，尽管在自己的分销网络覆盖之下，仍存在严重的空白。
目前中国市场的分销渠道已经逐步趋于完善，仅零售环节就有：大型零售商场、连锁店、超市、量贩、便民店和大型仓储式超市等。事实上，企业很少能够系统和合理利用如此丰富的渠道销售自己的产品。
3.持续上升的渠道费用
目前中国企业最普遍的做法是在企业内部狠抓成本和费用，并将成果运用在分销渠道上，很有点“再穷不能穷渠道”的味道，浑然不知道通过降低费用提高经济效益。企业似乎已经将渠道费用的持续攀升视为正常现象，最低限度是对这种现象无可奈何。
忽视渠道成本意味着没有通盘考虑整个系统的竞争性。其实，最大最重要的因素往往正是渠道管理。渠道改进创造的收益往往会大大超过企业内部成本削减或经营收入的提高。
可以肯定地说，对绝大多数中国企业来说，尤其是对那些规模较大的企业来说，当前最重要的任务不是如何满足日益上升的渠道费用，而是如何通过渠道创新大幅度降低渠道费用。
4.不思进取的分销商
在许多成熟的行业中，当制造商力争取得增长或面对竞争挑战时，那些不愿意主动去适应新市场，却收入颇丰且贪图安逸、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。
目前市场上最不可思议的现象就是一方面企业必须面对竞争对手的强大冲击，另一方面不得不花太多的时间去说服那些永远也说不服的分销商。事实上，当分销商不全力去扩大销量时，企业的任何努力都会付之东流。分销商安于现状是以企业的损失和不利于最终用户为代价的。
5.客户关系管理方法落后
信息技术的发展，为管理分销商的购销调存创造了十分优越的条件，但许多企业还继续使用尽管重要但并不到位的“走动式”的人员管理。安装费用较低（与差旅费和通讯费相比）的电子信息交换系统和顾客快速反馈系统帮助分销商管理库存，不但可以帮助企业减少成本，而且可以较大限度地密切厂商关系，提高管理效率。
对分销渠道迸行增值管理
对于分销渠道存在的问题，几乎所有企业都有切肤之痛，并且都付诸行动积极地采取措施，但由于没有找到根源，没有能够进行创新，所以没有能够采取卓有成效的行动和措施，这在管理上被称作积极的惰性。比如目前许多企业采取增加业务员的作法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的进一步上升。
以下从三个大的方面为企业整合分销渠道提出建议，供参考。
1.将注意力转移到顾客上来
以顾客满意度为主要目标，只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。
植可惜的事情是，在许多行业、企业不是如此，而是置顾客（最终用户）需求于不顾，将分销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客忠诚度。
2.重新审视和制定渠道策略和战略
渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作（销售、分销、报务和其他）是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角度来评价渠道的业绩和表现。
渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。
对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。
企业在采用新渠道时，分销商和业务员最直接的反应是担心产生渠道冲突，即产生价格竞争和窜货问题。需要强调说明的是，同品牌价格竞争和窜货首先是管理问题，然后才是渠道问题。分销和销售是两个概念，分销环节应慎重把握，而对于销售（零售）环节则可全面介入。有冲突就有解决办法，不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道。
渠道冲突有多种表现形式，有些是无害的，只不过是竞争激烈的市场环境中的一点摩擦而已；有些摩擦会对企业有利，因为它对那些不努力或运作不经济的分销商具有制约作用。比如专卖店，企业自己办专卖店不但不会影响分销秩序，相反，可以提高产品知名度，塑造企业形象，反过来可以帮助所有分销渠道提高业绩。
危险的冲突是指一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客。这种现象容易造成分销商对企业的报复或放弃销售企业产品。因此，企业在推行多渠道策略时，必须采取一系列措施防止渠道冲突。比如给不同渠道提供不同品种或品牌，明确定义各分销渠道的销售领域，加强或改变分销渠道的价值定位，或通过年终政策加以控制等。
渠道冲突不可避免，但并不是都那么危险。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。真正具有破坏性的冲突并不多见。它更多的时候不是企业难以处理的问题，而是妨碍企业改变渠道战略，进行渠道创新的一种心理障碍。许多中国企业正是基于这些心理障碍才延缓和妨碍了渠道创新。
3.使渠道政策与企业目标保持一致为了改变不求进取的分销商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业绩目标（如销售量增长或是顾客满意度）的激励机制进行考核和管理。根据中国企业目前的实际情况，考核分销商对下游分销商的管理以及下游分销商的满意度也十分关键，目前的普遍现象是下游分销商对企业毫无忠诚和感情可言。
企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。
企业在设计激励机制时最容易犯的错误是：①不顾及淡旺季差别；②不考虑品种赢利能力的差异；③不考虑对新品种推广的引导；④没有战略考虑，或难以为继或为企业造成巨大经济压力；⑤过分依赖激励机制，不能充分整合利用企业全部营销资源。
