遇到这种情况，你就要花些工夫注意他的一举一动，从他的言行中，寻找出他所真正关心的事来。你可以随便和他闲聊一些中性话题，只要能够使他回答或产生一些反应，那么事情也就好办了。接下去，你要好好利用此类话题，让他充分表达自己的意见。
譬如，当你们聊到有关保龄球时，J先生的话就开始多了起来，这表示他对这种球类很有兴趣。他很起劲地谈到打球的姿势、球场的情况和自己最近的成绩……原来死板板的表情，竟一扫而空，代之以眉飞色舞。
[巧手点金]
在与性情孤僻的人有了初步的交往后，我们就应多引导他们读些有关的书籍，帮助他们树立正确的世界观、人生观、社会观，并在此基础上建立正确的友谊观、爱情观、婚姻观和家庭观，逐步和谐人际关系。经验表明，只有这样，才能使交往真正深入下去。
我们应该引导他们参加一些团体活动，促使他们从孤独的小圈子中解脱出来，投入社会的怀抱，变得开朗起来。在活动的内容和形式上，应考虑他们的特点，选择一些轻松愉快的主题。比如，听听轻音乐、唱唱卡拉OK；看看喜剧、体育比赛；游一游名胜古迹等。
孤僻的性格，并非一朝一夕形成的，有的已经形成了生活方式，很难改变。你要同他们打交道，有时难免会遭到冷遇，甚至不愉快。所以，必须耐心，当他的心锁被你启开后，你们的友谊将与日俱增，你们终将成为挚友。
技巧5：如何驾驭“刺头”下属
[经典回顾]
许多单位都有个别颇难对付的“刺头”下属。对待这些下属，作为领导，应该因势利导，热情帮助，积极督促他们改掉坏毛病，向着好的方向转化。
有些下属，本事不大，牢骚不少，对自己的能力认识不清，总是觉得给别人做下属屈才。不仅影响了领导的工作，更重要的是对于工作环境造成了影响。这样的人，给他出个难题，让他在众人面前“显示”自己的“才能”，就能够封住他的嘴巴。给他一些难题，使他有自知之明，再辅以教育，会彻底解决他的自以为了不起的心态。
[案例分析]
某研究所有名副科长因为没有被提拔为某重要课题研究室的负责人而心生不满，但是他不是从自己身上找原因，而是归咎于领导有偏见，因此对研究所的领导“看不顺眼”，到处散布所谓收礼受贿等之类的谣言，还屡屡向上级提出转业申请，严重影响了领导的正常工作。研究所领导对其进行了严肃的批评后，该副科长仗着自己的老资格，我行我素，成了有名的刺头。为教育本人，领导决定指派他到研究室临时“帮助工作”，目的是让他找镜子照照自己。果然，干了一段时间后，该副科长自觉难以胜任，主动回到了原单位。于是，研究所的领导约见了他，告诉他：如果不思悔改，部队将考虑接受其转业申请，要不然就请他老老实实的做好自己的工作。至此，该副科长才似挨了当头一棒，头脑清醒过来，表示会彻底检讨自己的过错。
[巧手点金]
对待“刺头”员工，还有一种更高明的办法，即“一物降一物”。这一种方法，一来可以省去领导不少精力和时间；二来可以化害为“利”，变“废”为“宝”，充分利用这些特殊下属为自己服务；三来可以彻底制服这些下属。
所谓一物降一物，就是利用下属的缺点、毛病来制服下属，或者利用下属之间的矛盾，指使这一下属去制服那一下属，领导不用亲自动手，就能达到控制下属的目的。
“一物降一物”驾驭“刺头”下属常见的手段有：
1.以严治恶人。某下属品行恶劣，不服管教，谁也制服不了他。领导特意将他交给一个以严著称的中层领导整治，没用多少时间，该下属就变老实了。
2.以懒人治懒人。张三办事不勤快，爱动嘴，不动手；李四干活节奏慢，干一天，歇半天。领导干脆将他们搁在同一个科室里，给他们规定下各项硬指标，并且指定由李四“管”张三。这样一来，他们谁也依靠不了谁，完不成任务都得受罚，没用领导费嘴，他们都变“勤快”了。
3.以庸人治“恶”人。某下属虽才华横溢，但傲心十足，谁也看不起。为了控制他，领导故意让他接受某个德才平庸的中层干部管理。能人碰上庸人，有理说不清，有话听不懂，有事干不得，有才使不上……时间一长，锐气减退，棱角磨掉，成为一匹被驯服的马。4。以能人治能人。李四才华出众，傲气十足，经常顶撞领导；王五知识渊博，能力非凡，经常在领导面前发表不敬之辞。于是，让他们都不能直接和领导打交道，将他们都交给精明强干、足智多谋的领导管理。
5.以贪人治贪人。甲圆滑，待人处事爱占小便宜，从不愿吃亏；乙也是如此。领导故意将他俩安排在一起，指定甲管理乙；由于两人都有同样的毛病，谁也不愿意吃亏，但也很难再做到事事都占便宜。时间长了，两人便达成默契，双方利益均摊，谁也不占谁的光。通过采用这种方法，限制了甲和乙的“危害性”。
上述手段，在运用时，只要适宜、对路，一般都能制伏“刺头”下属。
技巧6：与80后员工沟通技巧
[经典回顾]
谈到管理者如何与80后员工沟通，首先是要能够客观全面的看待80后的这批员工。当我问到员工他们如何看待这个特定人群时，下面的这些词语出现的频率非常之高：个性强、任性、自我、自私自利、缺乏理想、回避压力、独立性差、不善合作……，于是，这些员工成了管理者心中的“顽固分子”和“问题员工”。
他们的归纳似乎很有道理。这个特定人群由于生长环境的特殊，从而导致了他们“另类”的个性。不喜欢受约束，难于管理。但未来的十几年，我们将继续面临这种情况的存在，而且会更加严重（老员工逐步流失和转型，新成员逐渐增加）。那么，作为管理者，你又应当如何作为呢？
我们必须承认，80后这一代人的确有着非常强烈的个性，也有着非常明显的缺点。这样说，有些80后的人很可能会不服气，我自己也曾经被他们当面质疑过，但作为一个普遍的事实是无法回避的（尽管我们不能说这批人都是一样的问题，但至少大部分如此）。但作为管理者，我们必须要同时注意到，他们身上也有着其他人所不具备的优点和长处。
第一，这些人学习能力强很强，他们受到的教育是70年代的员工无法比拟的。从胎教开始，双语幼儿园，到综合素质教育等等，最后使得他们中的一些人，有着更为明显的学习能力的优势。
第二，这些人的思想束缚少，有着更强的创造力和想象力。
第三，多数人经济压力不大，面对困难除了会转向求助父母，另外一个方面则是更加乐观。
第四，尽管前面提到的缺点属于这批人中的大多数，但仍有一些优秀的成员，被隐藏在浩浩荡荡的80后大军之中。
第五，对新鲜事物更加开放。
除了以上一些共性的优势，他们身上各自有着各自的独特之处——例如，很多人多才多艺。之所以，在这里列举这些人的优点，并不是想否定这个特定人群的劣势和缺点。但时代总是被年轻的一代所创造的。我们的父辈也曾经看不惯我们身上种种“不良行径”，但事实证明，今天的我们已经远远超越了他们那一代人。而未来的时代，毕竟属于更加年轻的他们，无论我们如何的不喜欢，都无法改变这一历史趋势。
[案例分析]
作为新型的电信运营商，网通公司在1999年成立时就注定了扮演电信改革先锋的角色。在经历了三次大融合后，现在员工的平均年龄是将近30岁，也就是出生于70年代末、80年代初的一代。那么，网通公司是怎样从企业的角度引导他们成为符合企业价值观的员工呢。
员工对是否有规范的制度化管理体系是十分看重的，这对塑造符合企业价值观的员工也非常重要，影响深远。规范的制度化管理体系体现了制度留人、制度育人。在人才的选、育、用、留方面，网通公司主要分两方面对员工进行管理。首先是明确的职业指引。员工在入职前我们会提供为期一个月的封闭式培训，使他们对公司的理解更全面、更深入。然后有半年的时间是工作体验式学习。就是采用轮岗的形式，让员工在前、中、后线分别在网通公司的销售、网络建设、技术规划等岗位上工作。最后再区分不同的职业倾向。另外，有70%管理风格会影响组织气氛，而有30%组织气氛会影响组织绩效，因此，网通公司一直都努力地营造积极向上的组织氛围。网通公司的企业文化是：信任沟通、进取热情、低调实干、业绩承诺。在网通公司里，部门之间、员工之间、上下级之间都很注重沟通和信任。在公司里没有打卡机，但迟到的现象却不多见。网通建立了E路鉴言沟通渠道和E刊工作坊，使每个人都可各抒己见，因此每个员工都快乐地工作。仅为3%的员工的流失率就是一个明证。
[巧手点金]
在与80后沟通时，要注意以下几方面：
第一，要比以往更加关注员工的个人生活。试着走入和理解他们，不要做局外人；
第二，要多与他们谈谈人生理想和最求，不要抱怨他们的“现实和物欲”；
第三，要更多的发挥领导力，而不是权力。更多的利用个人影响力；
第四，松一松，紧一紧。要施压，也要解压。逐步锻炼他们的压力承受能力和处理能力。不要一下压垮，也不能听任放纵；
第五，选材重于重塑。朽木不可雕也，如果招聘的时候能够更严格的把关，就能够更好的控制真正的问题员工出现的比例。玉不琢不成器，但首先得是块玉才行！
第六，坚持末位淘汰。韦尔奇的活力曲线告诉我们一个非常朴实的道理——黄沙淘尽始见金！对于滥竽充数的家伙，要坚决淘汰。这样经过一轮又一轮的筛选，最后留下的必然是经得住考验的真金！
实际上，对于这一代人，管理和沟通中仍然还需要注意很多细节，正所谓，“知己知彼，百战不殆”。
