“是你的话你会怎么办？”是我在问你好吧，亲！——倾听和“I Message”
（自以为）干得不错的上司的说辞
“可能是因为我在美国生活的时间比较长吧，总觉得日本教育的弊端对上司和下属间的交流也产生了影响。”
“为什么日本人非得揪出一个唯一的正确答案来不可呢？大家甚至相信，有人事先就掌握着独一无二的正确答案，在学校那个人是老师，到了职场就是上司。这就是最大的问题，最大的issue（问题）！”
“我一般会先让下属自己思考。我会问对方：‘在这种情况下，你想怎么处理？’在美国，这种方式是非常普遍的，甚至在教小学生时也采取这种方式。看到这样的做法，刚开始我也很困惑。因为氛围和日本完全不同，在美国所有人都以没有个人主见为耻。但是习惯这种氛围以后，我也自然而然地接受了这种观念，渐渐地养成了自主思考的习惯。现在，我非常感激美国给我带来的这种改变，many thanks（太感谢了）！”
“我现在也是领导着一众下属的管理者了，在我手下既有经验丰富、办事老练的老员工，也有年轻有为的新员工。其中，我尤其注重培养年轻员工的自主思考能力。正所谓打铁要趁热嘛，strike while the iron is hot。”
“不管怎么样，我的提问式指导法激励了下属，他们开始学着习惯自主思考。这点只要看他们的表情就知道了。我就是要他们烦恼、再烦恼，在烦恼中锻炼自己的思维能力，逐渐成长起来，取得飞跃性的突破，并且最终超越我。”
这位上司的提问式指导法听起来似乎真的很不错。巧妙地运用提问技巧刺激员工进行自主思考，这也是教练技术中比较具体有效的手段之一。
但是，现实却跟这位上司想象的有点不同。这位上司的提问式指导法给下属们带来了不少困扰。
那么，下属究竟是因为什么而陷入了混乱呢？
下属B的烦恼
“我们一起思考一下怎么做才能改善当下的状况吧，如何？首先要找到造成业绩不振的主要原因，对此你有什么看法吗？”上司问员工B。
本来是来询问上司意见的，没想到却被上司反问了，小B彻底无语了，硬生生地把问题吞了回去。
小B进入现在这家公司已经3年，目前这个工作却是今年才刚刚接手的，所以对于上司的那些问题，小B是真的回答不上来。即便如此，上司还继续追问：“怎么了？没关系的，你只要说出自己的意见就行了。”于是在上司死缠烂打、胡搅蛮缠的攻势之下，小B没什么信心地回答说：“我认为在提出议案的方式上可能有点儿问题。”
“原来如此，你觉得提出议案的方式有问题啊！”上司郑重其事得有点儿夸张。正在小B期待上司说点什么有用的建议时，上司却继续追问道：“然后呢？”
无论小B说什么，上司的回答除了“原来如此”就是“然后呢”。对于这样的谈话，小B终于开始有点不耐烦了，只好加重几分语气请求上司：“我希望课长你能给我一些建议，我会按照你的建议来着手工作。”小B真实的心声是：课长在这个领域经验丰富，业绩颇丰，如果他能传授我点儿秘诀和窍门就好了。
小B刚一说完，上司的脸色就变了，他“悲愤”地说道：“我现在可是在征求你的意见，你就这样放弃独立思考，全都丢给我算是怎么回事？”末了还感叹说：“如果你只能用这种方式和我交流，那么身为你的上司，我真的感到很难过。”这好好地谈事情，怎么会扯到这种问题上去呢！小B只觉得心里堵得慌。可上司看到小B这副困惑的样子，竟然点了点头，一副很是满意的样子。看到上司这个样子，小B心里更混乱了。
在下属眼里，上司不过是在演独角戏。
可能有人会觉得，下属已经这么无语了，这位上司还浑然不觉，真是反应迟钝。
但，事实真的如此吗？下属小B难道就没有需要改进的地方吗？
为了解决这个问题，首先让我们来思考一下下属能做些什么吧。
致下属——激发潜力比解决问题更重要
刚踏入社会的时候，大家肯定都接受过这样的指导：工作中发生了问题或有什么疑问，首先要跟上司报告、联络、商谈，即马上联络上司，向上司报告问题或疑问，和上司商量对策。在还是新人的最初几年里，能够做到这些就足够了，但是随着员工肩负的责任越来越大，单凭这三大法宝渐渐行不通了。越是优秀的人才就越容易在询问上司的意见时被反问：“如果是你的话，会怎么做？你觉得怎么做比较好呢？”
当下属凭个人力量已经无论如何都想不出结论时，当事情已然到了千钧一发、分秒必争的紧要关头，下属企盼着上司江湖救急时，却不幸遭遇喜欢用提问式指导法的上司，那么这时候的提问便会在无意中成了落井下石之举，让下属在心里暗暗掀翻十几二十张桌子了吧！
既然提问式指导法这样受到下属诟病，为什么上司还要坚持采用这种方式呢？
其实这种所谓的提问式指导法，是教练技术的另一重要技巧——“倾听”。上司是在试图通过这种方法最大限度地激发出你的潜在能力。
教练技术的宗旨是帮你发现自己心中的“答案”
教练技术的基本理念是，由“培养者（上司）”引导“被培养者（下属）”发现自己心里的答案，而不主张“培养者（上司）”单方面地告知“被培养者（下属）”答案。单方面地告知答案，不仅会使身为被培养者的你对获得的答案缺乏主体意识，还极有可能让你逐渐习惯于被告知，并逐渐丧失自主思考的能力。因此上司才会问你：“如果是你的话，会怎么做？”其实，他是希望你能主动地去寻求答案，这样，你对于找到的答案才会有强烈的主体意识和责任感，直到问题圆满解决。
连上司都不知道答案的时代来临了
的确，上司的经验比你丰富，知识面也比你广阔，然而随着时代和环境的改变，解决问题的方式也在发生着变化。也就是说，我们已经无法确定上司以前所积累的经验和知识储备是否每次都能奏效。所以请你牢记，上司不是日本古代童话里那把敲一下就能实现所有愿望的“万宝槌”，他不可能在任何情况下都想出解决问题的妙法。
连上司都不知道答案的时代已经来临了。只要我们注意一下各个公司领导给员工们的寄语的变化，就可见端倪。在日本，每年4月份社长都会给公司的新员工送上自己的祝辞，一些大型企业的迎新祝辞还会被刊登在报纸上。只需比较一下这几年的祝辞，我们就可以得到这个结论。早些年大多数公司还在说：“希望各位新员工能尽早熟悉工作，融到前辈们中去。”现在却全都换成了：“希望各位新员工能够成为勇于创新的人才，摆脱固有观念的束缚，并且拥有自主思考的能力。”
从这个变化中我们不难解读公司领导层的心理变化。现在的领导层更希望年轻员工不要满足于被动地等候别人告知答案，而是能有自己的主见，从而最大限度地发挥个人的才华和潜能。这是一个连上司都不知道准确答案的时代，也是一个对年轻人才的自主性和主导性寄予厚望的时代。
“鹦鹉学舌”背后的学问
“我认为提出议案的方式上有点儿问题。”
“原来如此，你觉得提出议案的方式有问题啊。”
上面的对话表面上看起来像是上司在“鹦鹉学舌”，实际上这里面可是大有学问的。所谓的“鹦鹉学舌”，其实是“倾听”的重要技巧之一——在自己发言时有意识地重复对方说过的话，从而让对方感觉到自己已经“听见了，也明白了”他的话。另外，这样做也有利于发言者自己对对方的话语进行进一步的思考，产生新的看法和灵感。这位“鹦鹉学舌”的上司现在做的就是这么一件事情。
在这种情况下，上司已经做好了不否定下属提出的任何意见的心理准备，因此下属应该充分利用这个大好时机，完全不必担心说错了该怎么办。就当是在占卜问卦，甭管它灵不灵，你只管知无不言言无不尽。因为帮你整理思路也是上司的职责之一。
为什么上司说自己“难过”？
平日里经常怒火冲天的上司，突然一反常态地伤感起来，连连感叹自己“很难过”甚至指明是“你让我很难过”，无论谁听了都会觉得丈二和尚摸不着头脑吧？尤其是那些已经习惯了被上司骂，不管上司怎么冲他发火都丝毫不会感到有压力的人（说好听点儿是善于接受批评），这种时候更会觉得，干脆被上司骂“你这个笨蛋，脑子里装的都是什么”要来得爽快点儿。
那么，上司究竟为什么说自己“很难过”呢？接下来，就请跟随我们一起挖掘这背后蕴含的深意吧。
其实，这在教练技术中叫做“I Message”。和“I Message”相对的是“You Message”，所谓“You Message”就是主语为“你（you）”的指责性话语，比如：“都怪你。”“你为什么要惹顾客生气呢？”“都是因为你的应对措施太差劲了！”……
而所谓的“I Message”则是主语为“我（I）”的话语，比如“我觉得目前这种情况不太对劲，必须及时采取应对措施”等。
在批评下属时使用“I Message”，可以避免言辞过于严厉，并且敦促下属主动反省自身。
当一个人被“都是你的错”，“你应该这么做”之类的话语斥责时，心情肯定不会太好，但是如果听不到批评声，当事人又没有发觉错误的话，恐怕只会耽误解决问题。因此，上司选择了使用“I Message”，以求在不伤害对方的前提下让对方明白自身的一些错误和问题。
为了不使你的自尊心受到伤害，上司使用了“I”作为主语；为了不让对话变得像是在故意挑刺，上司说自己“很难过”，并希望你能从中觉察到自身存在的问题。这就是隐藏在上司这番言行后的背景和动机。
说到这里，你明白为什么下属也需要去主动体谅上司的意图了吗？
这个世界上没有绝对完美的上司，而另一方面，也的确有些冷酷的上司，从头到尾没有为下属着想的意识。
学会站在对方的立场上思考问题是至关重要的一件事。这不仅对下属，对上司也是必要的。
致上司——“倾听”不是听过就算了
想必身为上司的你是为了下属的成长而采用教练技术的吧？
实践教练技术本身是个非常值得赞许的行为，但是在此之前我们必须清楚，教练技术并非在任何场合和时间都同样有效。
在“小学生”身上实践教练技术有用吗？
实践教练技术的前提是“被培养者”自身掌握了解开问题的答案。但是如果问题非常复杂，难度极高，又或是被培养者非常不成熟，这个前提就不那么容易成立了。举例来说，无论我们在小学生身上实践多么高质量的教练技术，他们也不可能解答出高中生的数学问题。因此在实践教练技术之前，上司必须准确判断问题的难易度以及对象的成熟程度。
员工教授法（teaching）与教练技术的区别
在管理学中，还有称为“员工教授法”的员工指导方式。相对于教练技术主张引导“被培养者”在自己心中寻找答案，员工教授法提倡由“培养者”将答案直接传授给“被培养者”。在某些特殊情况下，我们其实可以适当地融入一些员工教授法，不必从头到尾都实行教练技术。比如在前面的那个例子里，下属B面临的问题过于复杂、其本身也不够成熟，以及是在千钧一发、分秒必争的紧要关头，同时采用两种指导方式有利于上司及时有效地帮助下属解决问题。
具体的做法是：跟下属分享自己从亲身经历中总结出的一些看法，并倾听下属对这些看法的意见。提问时可以用“我是这么想的，这是因为……你怎么想，直接说说你的意见吧”这样的提问方式，利用上司自己的主张（我是这么想的）刺激下属主动独立地思考问题。在教练技术的实践中，请务必考虑员工教授法与教练技术的平衡。
教练（coach）的职责是陪选手跑完全程
另外，就算问题的难易度、下属的成熟程度等各方面条件都符合教练技术的实践标准，上司也不能将寻找答案的任务完全交给下属。在实践教练技术时，上司必须陪伴下属从起点（现状）“跑”到终点（问题解决）。碰到难以攻克的关卡，上司和下属要通过交流，交换必要的信息。必须十分注意的是，上司只有和下属共同经历烦恼，结合双方的智慧制定出方针策略，才能真正地圆满解决问题，让下属在不断磨炼中逐渐成长。
“是我给你的指导不够，对不起！”
为了达到有效实践教练技术的目的，上司必须使用一些技巧，其中“倾听”对方说话就是必用的重要技巧之一。除此之外，适时“强调”自己的意见也十分必要。否则，对方将很难抓住你想要表达的重点。
能够使用“I Message”表达自己的情感固然很好，但有时与其抽象地说“我很难过”，不如直截了当地告知对方，自己觉得哪些部分有疑问。在某些情况下，不妨明确具体地告诉对方：“我觉得这部分有问题。”
另外，在使用“I Message”表达自己的意见时，如果能为这种情况提供一些有说服力的依据，将更容易使人信服，也更容易感染人。例如，当你向对方表示自己非常难过时，如果能说明为什么而难过，将更便于对方理解你的情绪。
接下来，我们要介绍的就是一位管理者“颇有成效的I Mes-sage”。
这位主管手下有一位叫做A的下属。某一天，一位客户向这位主管提出了这样的要求：“我不太放心你手下的A来负责这个项目，可以给我换另外一个经验丰富一点的人吗？”
对于这位客户的要求，主管回答说：“我可以向你保证，A是一位处处以客户为先的优秀员工，也是我非常信赖的下属。我会严格指导他圆满完成这个项目，绝不让你失望。请你无论如何给他一次机会，让他负责这个项目。”
由于主管的恳切请求，客户继续让A担任了该项目的负责人。
但是有一天，这位客户来向主管投诉A了。客户抱怨说：“他根本没办法准确回答我方提出的疑问。”于是主管不得不带着A一起去客户公司当面致歉。在回公司的路上，主管不带任何个人情绪地客观评价了这次的事件：“我不希望看到这种有损客户对公司信任的失误第二次发生。我们每一个员工应对客户的方式和态度，都代表着公司。我认为你之前的应对并不恰当。”
说完后，主管又用“I Message”跟A道歉说：“是我给你的指导不够，对不起。”
听了上司的这番话，下属A理解了上司是真心想要培养自己的，充分体会到了他的苦心，下决心再也不辜负上司的期待，绝不让这次的失误重演。
在上面这个案例中，如果这位主管采用“You Message”，带着私人情绪斥责下属说：“我好不容易才拜托客户让你继续负责这个项目，你就拿这么个烂摊子来回报我！”那么不论主管的理由有多么充分，恐怕都很难让下属心甘情愿地接受这种斥责吧。
如果身为上司的你真心期待看到下属无论在思想上还是行为上都气象一新，就请使用“I Message”吧。
为什么松下幸之助要认真倾听年轻员工的意见？
到目前为止，我们已经学习了一些实践教练技术时所需的小技巧。比如，在某些情况下，可以在教练技术中适当地融入员工教授法；在使用“I Message”时，不能忽略在必要时刻单刀直入地指出问题所在。习得了这些技巧之后，我们在实践中还得注意一件事情，那就是，不要过分在意这些技巧性的东西，尽量避免刻意的人为操作。
著名企业家松下幸之助的言行就给了我们一些这方面的启发。他的经验告诉我们，上司积极倾听下属的意见，获益的并非只有下属。
即使是和刚进公司不久的年轻员工对话，松下幸之助也会边附和说“好像很有趣”、“原来如此，我很想听你说说这件事情”、“你说的真是一针见血”之类的话，边微微前倾身体，仔细地倾听对方阐述自己的意见。松下幸之助的这个举动虽然在事实上实践了教练技术的基础之一——“倾听”，但是他的真正意图却并不在此。松下幸之助之所以认真倾听年轻员工的意见，是因为他的一个信念。松下曾说过：“跟我相比，对方的确还是个涉世未深的毛头孩子，社会经验肯定不如我丰富。但是他毕竟也在这个世上活了20多年了，肯定多多少少有些独到的见解。从他的视角得出的结论对我而言何尝不是一种帮助呢？”他相信，我们肯定能从别人的意见中获得一些启发。
松下幸之助的这种观念是值得其他上司借鉴的。随着你坐上管理者的位置，会越来越难有机会直接从工作的现场收集到第一手信息，因此下属就成了你获取第一手信息的唯一途径。在这种情况下，如果你和下属之间没有良好的信赖关系，就很有可能只能从他们那里获得一个简单结论甚至只是好听的场面话，难以掌握真实的信息。
也正是因为如此，从下属那儿直接获取的信息才显得格外珍贵。
通过实践教练技术，上司不仅可以提高自己激发员工工作热情的能力，还能让自己的实务能力更进一步。之所以这么说，其中一个重要原因就是：倾听下属的意见有利于上司收集有效的信息。
松下幸之助看似是在鼓励下属进行自主思考，其实他自己也在认真地思考着。下属正是因为觉察到松下幸之助这种认真的态度，才会欣然接受他的引导，主动独立思考问题。如果身为上司的你现在还抱着投机取巧的态度，误认为自己只要做做样子，就能激发对方自主思考的意愿的话，就根本不必指望能够通过交流解决问题了。
主体意识
——为什么不该埋怨“那家伙什么都不懂”？
“公司销售支持部的那些人对现场的事情根本就一窍不通嘛！他们就只会一个劲儿地使唤我们做这个干那个的，只顾自己的利益，拿我们当牛作马。再没人出来管管他们，我们真的要被烦死了！”
这是负责销售的员工不满为其提供援助的促销团队的一个典型案例。类似的抱怨几乎在每个公司都能听到，绝不是个案。
销售人员的心情固然可以理解，但是难道你以为自己抱怨几句就会有别人来解决问题吗？从他的话语中，我们感受不到他自己有任何主动出击的意愿。
那么，究竟什么才是主体意识呢？
所谓的“具有主体性意识”，是指销售人员在遇到“销售支持部不了解现场情况”的状况时，主动设法向他们传递现场的信息，努力让他们了解现场的具体状况。
也许有人会反驳：“以我目前的职位，还轮不到我来考虑这些问题呢！这些工作至少也得课长级别的人来做吧？”但事实上，所谓的“主体意识”就是要我们抛弃“那是课长的工作”之类的思维模式，在工作中努力发挥自身的主导性。即使那是课长的工作，我们也可以为课长提供信息，协助他作出决策。
如果不能理直气壮地以第一人称表达自己的意见，而是拿别人当挡箭牌言辞闪烁，那么你再精辟的见解也会成为无关紧要的闲言碎语。每个人职务和立场的不同，决定了彼此享有不同的权限，也必须承担各自的责任。然而任何职位的人其实都拥有广阔得超乎自己想象的自由行动空间。你需要做的，只是把主语换成“我”，然后大声告诉对方：“我认为应该这么做”或是“我想这么做”。这样，你就能锻炼自己的主体意识。把“我觉得”“我想”等强调个人见解的词放在句首，能迫使自己主动去认真思考问题，让自己思虑得更加周到。
你想成为优秀的领导者吗？你想成为优秀的管理者吗？如果你的答案是肯定的，就请时刻注意在表达意见时加上“我”这个主语吧。
