（自以为）干得不错的上司的说辞
“是的，我非常重视把工作全权交给下属。”
“让下属全权负责工作不仅可以激发他们的斗志，更重要的是完成工作后的成就感会和以前有非常明显的不同。”
“特别是对那些有能力的年轻人才，就得不断给他们一些超出能力范围、需要比平常更努力才能胜任的工作，让他们在这个过程中得到锻炼。”
“把升职、晋级作为奖励毕竟是有限的。但是不断把工作交给他们，他们就会意气风发、干劲满满地投入其中。正所谓工作的报酬就是下一项工作。”
“把工作交给下属之后，我只要鼓励他们就行了。不要随便出手帮忙，只要经常在他们耳边鼓励‘你行的，交给你了’，下属们就会心甘情愿地工作。关键在于你能否信任下属。”
“我当上主管之前一直觉得自己不适合做管理工作，但学习了教练技术之后，我的观念改变了。现在我明白了，其实是否能够指导别人、激励别人的斗志，完全无关天分。”
“刚开始管理新部门的时候我也有过不安。多亏了那些斗志满满的下属们，我才能坚持下来，连妻子都说我最近的脸色变好了。今后，我管理的部门还会培养出更多更优秀的人才，敬请期待噢！”
这位上司对教练技术的使用心得真是很到位。可以看出，这位优秀的管理者应该已经掌握了教练技术的基础。的确，他的“观念”似乎没错，但是他的那些下属们却常常因为上司这种半吊子的方法而吃尽了苦头。下属A就有过这样的经历。
那么，究竟是什么导致了上司和下属间观念的巨大隔阂呢？
下属A的烦恼
“小A，你现在有时间吗？”这天，员工A突然被上司叫了出去。
这位上司今年4月才刚刚上任。在这家竞争激烈的外资企业里，管理者上任半年内必须交出一定的成果已经是一条不成文的规定了。这位上司当然也正急于出成果，现在正是新官上任三把火的关键时刻。
小A从上司说的话以及说话态度等细节中敏锐地觉察到了他的这种急切。“唉，又来了！”小A在心里嘀咕。
在这个员工平均年龄25～30岁的部门里，年轻有为的小A是备受众人信赖和瞩目的希望之星，每每被上司委以重任。最初，小A认为这是上司认可自己能力的证明，总是积极地接受任务。但最近随着工作委托越来越频繁，小A难免有些为难和犹豫。
“我该不会被上司卖了还在帮他数钱吧？”
但上司似乎全然没有察觉小A的这种疑虑，继续着自己的话题：“是这样的，明年咱们公司不是要发售新产品吗？我想，这次发售要把代理商全都动员起来，来一场声势浩大的宣传活动！我觉得这次这个产品本身是没话说的，就只差销售这个东风了！然后呢，希望你务必要负责这个新产品的销售计划！”
有那么一瞬间，小A真想拍桌子质问“这不是身为上司的你该做的工作吗”，但是转念想到如果此时直接反驳上司，很可能会影响自己的人事评价，而且在外资企业中，掌握员工生杀大权的不是人事部，而是自己的直属上司。
于是小A决定委婉地拒绝：“嗯……我非常感激你对我的信任，但是我觉得其他同事可能会比我更适合这项工作。再说，我一个人干这件事没什么信心。”
上司却一副根本没多想的样子就敲定了：“绝对没问题！你肯定行的！就这么定了，加油！”
这位上司上任不过才3个月。小A实在很难相信他对自己能有多深的了解。他凭什么说“你肯定行的”这种话呢？小A愤愤地想着，无奈地回到了自己的座位。
这件事又一次加深了小A心中的烦恼。
上司那副自信满满的样子正是导致问题变得这么复杂的元凶。那么，有什么方法能有效地解决两人间的问题呢？怎么做，才能让这位上司和下属间的关系得到改善呢？
接下来，我们会首先给下属们提出一些建议。希望身为下属的各位读者能够怀着谦虚的态度倾听以下内容。
致下属——上司真的很信任你
就算上司是出于真心说出“你肯定行的”这句话来的，这种“没凭没据的信赖”仍然会给下属带来不小的困扰。如果说出“你肯定行的”的人，是一位真正了解自己，且彼此间有着密切信赖关系的上司，下属肯定会非常欣喜，并全力以赴地投入工作。可惜的是，很少有上司能满足这样的条件，大多数时候，这句话听起来不过是上司们的临时起意。
但是换一个角度来想，上司之所以说“你肯定行的”，也许是在试图用他们所能想到的方式来激发你的斗志，并尽可能地把工作全权交托给你。
上司真心觉得你“行”，你就一定“行”
心理学有个专业用语叫做“皮格马利翁效应”。皮格马利翁是希腊神话中塞浦路斯王国的国王。关于他，有一个美丽动人的故事。塞浦路斯国王皮格马利翁深深爱慕着一尊象牙雕成的美女塑像。女神阿佛罗狄忒被他的深情感动，对着雕像吹了一口气，为它注入了生命。美女雕像化身为真正的女性，与皮格马利翁结成了夫妇。
后来，皮格马利翁效应的意思发生了转变，人们现在常常用它来形容通过不断地期待某件事的发生而最终使其成为现实的情况。
最早提出皮格马利翁效应的是美国心理学家罗森塔尔和雅格布森（Rosethal和Jacobson，1968）。他们以小学教师和学生为实验对象，假借预测小学生学习能力的名义对孩子们进行了智力检测。然后他们在不考虑智商检测结果的情况下随机抽选出一部分孩子，对教师谎称将来这些孩子的智力会迅速且大幅度地提高。半年后，惊人的结果出现了。智力检测结果显示，半年前被随机抽选出的孩子们的IQ与其他孩子之间产生了差距。当初随机选出的孩子们因为感受到教师在话语中或是话语之外其他方式所表达出的期待，智力真的提高了。
这个实验是在学校的教室中进行的，在这里，教师的一言一行原本就会给学生带来巨大的影响。但我们仍不难从这个实验中看出：他人对自己的期待，以及自身被这种期待所激发出的自我信任感，能够促进人的成长。因此我们可以想象，前面提到的上司，如此信任自己的下属，那么由他率领的团队表现总体上来看肯定会越来越好。
上司向“你”移交权限的目的是成果的最大化
要想理解上司的意图，除了前面提到的皮格马利翁效应之外，下属们还得学习另外一种理念，那就是在组织获取成功的过程中至关重要的“权限移交”理念。
在前线拼搏的你才是直接接触客户和项目的人，上司不可能预测到现场发生的每一件事，更不可能指挥下属的每一步行动。因此，上司不如干脆把权限移交给下属，让下属负责根据现场情况进行判断。这样一来，不仅可以消除下属的“被动感”，调动下属的工作热情，还能让客户享受到更高效的服务。这些正是上司向下属移交权限的目的所在。一个人才获得充分发展、组织获得成功的团队，无一不是有效地实践了权限移交理念。
说起权限移交的著名案例，就必须提到丽思卡尔顿酒店（The Ritz-Carlton）了。在丽思卡尔顿，每位公司员工都被赋予了1天2000美元的决策权。只要是为了满足客人的需求，职员不需要获得任何人的许可，就有权当场支出2000美元以内的金额。
当然，权限移交理念并非任何时候都能像丽思卡尔顿酒店那样获得成效。对有些人来说，权限带来了沉重的负担，使他们无法轻松自在地展开工作。这种情况是上司很难理解的，所以获得权限的一方必须主动向上司问清楚“我的决策权究竟有多大”，或明确地提出“我希望这部分的工作能得到上司的协助”。
上司的“不负责任”让下属获得成长
身为下属，还有一个观念是必须改变的。
你可能会认为，上司把工作全权交给你，就等同于把责任全都丢给了你，但事实上，假如你没有做好这件事，对此负责的还是上司。从上司的角度来看，移交权限是一件非常需要勇气的事，所以，与其一个劲儿地指责上司不负责任，不如将它看作一个检验自己当前能力的机会吧。
上司把权限移交给你，就意味着你有百分之两百的空间来发挥自己的想象力和创造力。此时放手一搏，肯定能让你的能力得到充分的锻炼。因此，下属越是觉得上司“没有责任感”，就越不得不更认真地投入工作，获得锻炼的机会也就越多。
一点儿小技巧就能帮上司减压
在理解了这些观念的基础上学会巧妙地“利用”上司也十分重要。
反正抓着同事数落上司的缺点、一个劲儿地发牢骚也无济于事，所以你倒不如试着去理解上司所处的“不得不移交权限的立场”，与上司携手共渡难关。这样的做法不是更积极也更有效吗？巧妙运用报告、联络、谈话这三大法宝，就能让上司多多给予协助。
只要你肯在某些事情上多花些心思，得到上司的协助其实并不难。比如多多向上司报告自己的工作状态，需要上司协助时明确简洁地提出要求，看准时机请求支援等。这些小心思都能让你更容易获得上司的帮助。对于上司来说，把握下属的工作状况也有利于自己及时采取应对措施。
可以说，充分发挥自己对上司的影响力，帮助上司了解自己在工作上的特长和才华，也是下属的职责之一。
到这里，你是否已经完全掌握下属应有的态度和应对措施了呢？
但是，大概还是免不了有人会觉得：“有些上司也许是真的因为嫌麻烦而不管三七二十一地把工作全丢给下属，那么对于这样的人，我们又该怎么做呢？”
接下来，本书就要给上司们一点建议了。
致上司——“权限移交”是有前提的
身为上司的你想必是为了激发下属的工作热情才会以“你肯定能行”的态度去鼓励下属的吧？遗憾的是，在说这样的话前你必须得明白，皮格马利翁效应并不是在任何情况都能顺利发挥作用的。
以前面提到的美国小学为例，小学生们因为觉察到他们眼中的“绝对权威”——教师——对自己的期待，而激发了学习热情。在这个案例里，我们不能忽略孩子们对老师的信任，这是实验成功的基本前提。同样，上下级间是否建立起了牢固的信赖关系，也决定着下属是否会把上司的言行看作对自己的期待。一个根本不被信任的上司的“期待的话语”，只会让下属怀疑那只是上司“临时随便想到的台词”。这样不仅无法激发下属的工作热情，甚至还可能演变成引爆彼此间不信任感的导火索。
“全权托付”的决心
当上司将工作全权委托给下属的同时，上司自己也必须做好为下属提供最大限度支援的心理准备，避免单纯的“放任”行为。
在下属开展工作的过程中，上司必须时不时地询问下属“工作进程中有什么令你不放心的要素吗”或是“有什么要事先跟我确认的吗”，并在获得明确答复后及时地予以处理。这是权限移交的必要条件。如果上司没有做到这一点的决心，就不应该轻易地说出“交给你了”、“我相信你”这样的话。
此外，上司在分配工作时不能只顾单方面地下命令。首先，上司必须详细地询问并准确地把握对方的状况，同时告知对方本次工作的背景信息，身为上司的自己对这项工作有什么想法以及对下属的期望。
是“权限移交”还是“不负责任”？
除此之外，上司在移交权限时必须明确地认识到，下属和自己是不同的两个人。
比如说，权限移交的前提是，对象必须具备相应的能力并掌握着在工作中进行决策所需的信息。因此，上司在移交权限时必须先判断对象是否具备这些要素，并根据判断结果适当地调整策略。就算权限的移交激发了该下属的工作热情，但如果下属并不具备相应的能力，也没有掌握必要的信息，就不可能在上司不提供适当支援的情况下获得预期的成果。
另外，上司在进行权限移交时，不能将全部的工作都交由下属酌情处理。上司必须在事先和下属一同确认工作的步骤，尽量避免工作过程中可能产生的风险。
可以说，权限移交是一项在实践中同时需要细心和勇气的管理理念。为了避免权限移交变成“上司不负责任”，请务必先切实地把握下属的为人以及工作状态，并给予及时恰当的支援。
交流重“量”不重“质”
那么，究竟要怎么做才能让下属信任自己呢？这个问题大概是作为上司的人都会有的烦恼吧。
就拿前文所举的例子来说，假如这位上司与下属间有着深厚的信赖感，自然就不会出现沟通不畅的情况了吧？然而，信赖感这种东西不是上司诚恳地请求“相信我吧，求求你了，相信我吧”便可以获得的。
那么，有什么方法可以构建信赖感呢？
我们曾在多家接受我们咨询服务的公司中，就员工们对上司的认可度以及员工产生信赖感的原因进行过调查。调查结果显示，上司和下属间交流的“量”越大，员工对上司的信赖感就越高，信赖感跟交流的“内容”并没有什么直接的关联。只要上司对自己的言行有所反馈，哪怕只有一点点，都会在下属心中累积起来。相反，上司如果没有任何反馈，下属就会感到不安甚至不知所措。因此，是否有“交流的意愿”是我们首先应当予以重视的。
你能每次都在10分钟内回短信吗？
身为上司的你是否觉得现在的年轻人对工作缺乏热情和耐心？对此，我们要给各位介绍一个耐人寻味的数据，调查数据显示：大学毕业后3年内，有约38%的人选择辞职（2009年日本厚生劳动省调查数据）。
可是，这个数据真的就能证明年轻一代缺乏热情和耐性吗？恐怕也不尽然吧。
现如今的年轻人从小就习惯了手机、网络、电视游戏等反馈效率极高的信息承载传播媒介。针对小学生的问卷调查结果显示，有40%的小学生表示：如果短信在10分钟以内没有得到回复，就会感到不安（2008年东京都教育委员会调查问卷）。
无论是手机短信的回复还是游戏的结果，都是对自己所采取的行动的反馈，年轻人早已经习惯了这个信息反馈效率极高的世界。而当这样的年轻人进入企业中，长期处在身边几乎没有同龄人又完全没有上司指导的环境中，会变成什么样子呢？
著名的诺贝尔和平奖获得者特里萨修女曾说过：爱的反面是冷漠。而对于作为社会性动物的人类而言，没有比这种冷漠——被人“无视”的状态，更残酷的了。上司和同事越是漠视自己，人就会越想逃离职场。也就是说，年轻人在这种情况下自然而然地便会在脑海中浮现出想要辞职的念头。
没有任何报酬，人们却愿意坚持更新微博或博客，这背后的动力就是能够获得及时反馈。所以，在身为上司的你感叹年轻人没有干劲之前，是否应该反省一下，你所在的部门是否做到了迅速而态度肯定地给予年轻职员反馈呢？当然，也不能一味地迎合年轻人，在满足年轻人合理需求的同时，还应该让他们明白，公司和手机短信、游戏毕竟是不同的。
