对很多创业者而言，同质化是难以绕过去的门槛。产品与别人没有太大的差别，成本方面不占优势，自己又起步较晚，如何在此基础上实现差异化，让客户识别和认同自己，是小企业经营者们必须面对的一个重要课题。
在产能过剩的今天，随着竞争的加剧及技术进步的日新月异，一方面，产品的同质化日益变成了一种常态；另一方面，产品的功能也在企业的想方设法中不断增添、不断雷同。因此，如何在几乎“长着同一张脸”的产品之中“木秀于林”，就成了众多企业人士苦苦思索的永恒性课题。
换言之，大多数创业者所从事的领域，其实都已有很多运营成熟的竞争者。在目前比较成熟的市场环境下，无论是产品也好还是服务也好，要想从根本上做到差异化都非常困难，当今早已是一个同质化严重的时代。实际上，这一现象不光困惑着草根创业者，很多跨国公司也大多面临着产品严重同质化的问题，但他们往往是通过强化某一方面的概念或者是创建新的组合来解决这一问题。
就拿汽车发动机油产品来说，事实上都具有润滑、密封、抗磨、清洗、耐高温和抗冻等功能，但如果同时介绍这些功能，一来暴露出产品同质化的弊端，难以有效突出自己产品的特色；二来所传递的信息太多会导致消费者和受众难以记住，因此那些大品牌都从中选择一个特性来强化和放大，以作为自己区别于竞争品牌的鲜明特色，并由此来实现产品的“差异化”竞争。在这种思路的指导下，壳牌润滑油着重强调自己产品的清洁和清洗功能，与目标受众所有的沟通都是在这个基础上展开的，虽然许多年以来，其具体的传播诉求已经发生了相当大的变化，但所要表达的这个功能却一直没有改变。而嘉实多润滑油则更加强调他们产品的良好的启动性能，一句“未启动，先保护”足以让受众记住他们产品的“个性”。
洗发水同样也是同质化程度很高的一类产品，飘柔的卖点是发丝柔顺，海飞丝的卖点是去头皮屑，潘婷的卖点是修护秀发，还有很多消费者不断去用个人体验来论证这种诉求的正确性。而事实上，几乎所有品牌洗发水都同时具有这几种功能，只是你接受了厂家的宣传和心理暗示之后，更愿意从他们所说的角度去体验这种功效。
同质化现象在流通企业可能表现得更为突出。像家乐福、沃尔玛、卜蜂莲花、世纪联华这些超大终端，在产品种类和所涉品牌方面并没有太大区别，甚至可以说基本一样，它们所不同的是在各大城市的网络分布密度、店面所处地段以及产品排列组合方式，并由此带来了不同类型消费者对不同商家的偏好。
在目前市场上也存在这样一些知名品牌，所经营的产品实际上同时含有五六种不同的功能，但他们为了显示自己的专业化，并强调产品细分群体的独享性，将同一产品细分成五六种包装，按照不同的产品线进行销售，而且相互间还存在较大的价格差异。这一方式看似没有技术含量，将简单问题复杂化，而从市场反应情况来看，销售效果却要远远好于产品单一包装模式。
以上谈的都是非常简单、易行和常见的技巧，是大公司早已玩得非常熟练的方法，但对草根创业者来说更为实用，可以解决项目定位过程中的很多困惑，弥补由于研发和创新不足而带来的劣势。比如同样是酒精类产品，就首先细分出来一个玻璃水产品，定位为擦玻璃专用的，有人又在此基础上开发了家庭专用和汽车专用两大类别，还有人将汽车用产品进一步细分为去虫胶、防静电、防尘土和冬季专用等几个种类。每一次概念上的细分，都为新进入者开辟一片天地，都会产生一个相对优势的品牌。事实上，无论概念如何炒作和细分，本质上都是乙醇和水的混合溶液，都具有清除虫胶、防电防尘、防寒抗冻的功能。这种创新无非是概念上的创新，这种差异化实际上更多的还是概念上的差异化。尽管产品本身并没有实质性创新，但总归给创新者提供了立足之地。
在产品本身同质化严重的情况下，还可以通过包装规格上的变形来实现消费者认知上的差异化。比如在食品和饮料领域常见的，针对儿童这一消费群体设置小包装产品，并加上适当的卡通图案，来打造儿童专享品牌概念，方便面、果汁饮料、面包、果干、豌豆、花生都比较适合这么做。
长沙的一位小学老师，经过仔细观察，发现了一个现象，社会人员承包的学校食堂给学生打的盒饭量比较大，大多数人根本吃不了，每顿饭都要剩很多，日久天长，还造成了巨大的浪费。而这些承包商，受传统思维影响，认为做学生的生意就应该价低量大，没有过多考虑小学生这一群体的具体情况。于是这位老师就突发奇想，认为将一份饭的量改小，而将盒子改成各种时尚的卡通图案和造型，一定好卖，决定投资运作这个项目。结果项目一上马，生意就火得不得了，以高于正常价20％的价格去销售，还是大受欢迎。
通过产品组合进行创新，借以打破同质化困局的例子在我们周围也比较常见。譬如将常用的几种厨具做成几种不同组合的套装进行销售，将尺码不同的服装组合在一起开发成情侣装或亲子装进行推广，将电热水壶、茶壶和茶杯组合成套装进行推广等。
作为创业者，最为重要的不是抱怨，而是考虑在现有的框架和条件下，如何最大程度规避不利因素，对现有资源进行整合、变形和提炼，在实质并没有发生多大变化的基础上，与现有市场主体展开差异化竞争，为自己争得一席之地。其实，只要多些“蓝海思维”，多一些创意和创举，我们同样可以从惨淡的红海中全身而退，成功实施“同质化突围”。
“同质化突围”，就是开辟出一条有自己特色的路，让自己长着一张不一样的脸，以便在众多的产品中可以一眼就认出来。
美国商业银行就走出了一条“同质化突围”的蹊径。
当其他银行纷纷扩充产品线、提高利率吸引客户时，它却把自己定位成“全美最便利的银行”。全年365天日夜无休；排队等候时，你可以顺便办一张贷记卡；在雨天，银行服务人员会撑着伞，把你送到车上；银行免费提供咖啡和报纸，并在大多数分（支）行设有免费使用的硬币清点机，颇受储户欢迎。因此，尽管产品选择有限，储蓄利率也是同类市场最低，但顾客仍然趋之若鹜，而且成长惊人：1999～2004年间，分（支）行从120家增加到319家，存款额从56亿美元飙升到277亿美元，贷款也从30亿美元增加到94亿美元。
将视角从传统的领域移开，向旁边看一看，往往就可以看到一片新的天地。美国商业银行之所以能够异军突起，就是因为它所选择的定位与众不同，自然也就决定了它所走的路线与众不同，独特的风格与吸引人的优质服务，自然成为它独占鳌头的撒手锏。
“同质化突围”，关键在于找准自己的定位，树立自己独特的特点，并在这个区别于别人的特点上下足工夫。工夫下到家了，开辟“同质化突围”的工程自然也就成了。
创始初期的IBM只是一家生产打孔机的小企业。
1952年2月，IBM内部从事研制电子数据处理系统的有关人员只有85人，那时IBM最高决策者、身处第一线的专家们都认为，公司最初生产的两种计算机若能销售5台就能满足市场上的需求。只有企业的总经理、参加过二战的小托马斯·沃森不顾其他经理的劝阻，坚持转向电子数据处理系统。小托马斯反复劝导他们，使他们站在自己的同一战线，并力主推进由穿孔卡片系统转向电子数据处理系统。
转入计算机产业后，IBM觉察到美国政府将要实行的新政策会引起办公的自动化革命，于是小沃森决定改进霍勒利斯统计会计机，为此不惜投入大量的研制费用，在经济不景气时期发疯似的扩大生产。结果，当美国政府实行新政策，随着事务工作量的激增而需要机器处理时，只有IBM能够提供充足的具有高效能的机器，IBM由此取得了巨大的成功。
经济环境一变再变，企业发现，想要掌握商机、追求最大获利目标，要靠释放全体组织激情，加强对内对外的协调联系、分工合作，让运作系统更有活力。也就是说，让每个员工用新的工作态度，用诚意交谈、沟通，交换创新的“电子”，使企业的每个环节动起来，活力四射。
领导具有强烈的创新意识，员工的观念进行了创新，那么，实现组织最终的创新还需要一个环节——技术的创新。对生产效率和产品质量的要求不断增加，使得技术上的创造和革新成为必然。
目前，许多企业缺乏创新文化，很大一部分原因是经营者对创新和自身位置的不确定。实际上，经营者是要有一点创业精神的，用老板式的思维来思考问题，往往能够产生新的观念，为自己带来收益的同时，也可以为企业创造价值。
具有创业精神，要求我们必须主动运用知识，而不光是被动地接收资讯。我们不能再像过去的信息传送员一样，把收到的资讯放一阵子再送出去；有时候就算传送的方向不一样，价值也不会因此而提高。我们必须具备并利用工具与技能来掌控、分析及运用资讯，以增进它的价值，靠它来协助顾客、改善营运以及探索新契机等。
具有创业精神，便决定了我们在创新的过程中要与他人密切合作，营造以团队为主体的灵活环境。我们要学会尊重不同的意见，当自己的主张被他人否定时，也要有从容面对的能力。观念的冲突可以激发出创新的火花，而且当这类火花出现时，不管它是从何而来，优秀的经营者都应该感到很高兴。不过，我们当然也必须懂得如何评估这些想法，因为并不是意见箱中的每个点子都有办法创造出价值，这些，都是具有创业精神的经营者所应该做到的。
