1997至1999年的两年时间里，三星公司231个企业进行了产权调整，多达1．5万名员工变更了隶属关系，员工总数减少了32％，从1997年的16.7万人减少到1999年11.3万人。
李健熙非常感谢离开的那些员工曾经对三星公司的付出。他告诫留下来的人，只有加倍努力，才无愧于那些在三星公司危机的时刻“支持”企业的人。
三星公司在裁员的问题上风平浪静，让李健熙更加应对有方，金融危机一发生，他指挥三星公司大量出售存货，积极回收应收账款，甚至不惜变卖了19亿美元的资产，放弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品，此举使三星公司现金收入大增，也使得债务降到了正常的50％，资产结构明显改善，三星公司实现了最初的解冻。
这个时候，李健熙更显大家风范。在危机中没有回避危机，而是在危机中对三星公司的产业结构进行大刀阔斧的调整，大做“减法”，将原来的65个公司减少到40个，着重发展4个核心领域中的3个：电子、金融和贸易，其他业务全部被清理。1999年，三星公司毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。
这在韩国引起不小的轰动，三星公司这种壮士断臂的举动充分表明了具专注于核心产业发展的决心。
金融危机前，韩国大集团的排名位置：现代第一，三星第二，大宇第三，LG第四。现在，四大集团发生明显分化，其中三星、大宇更是走上了截然不同的两条道路：三星公司扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范，而大宇企业却负债累累，资不抵债，大宇神话一去不复返。
黄金提示：
现代企业管理中，企业变化也是无止境的，想坐守旧境使企业发达，那是不可能的，特别是面对危机，更要变化多端。企业的变化要重视以下几点：
1．一定要对比。对比可以在同行中对比，产品对比，企业对比，可以在对比中，借鉴别人的生存方法。对比是无情的，只要站在同一地平线上，高下立即分出，然后再迎头追击。
2．决不能盲目乐观，以为随便变化或者搞一下形式就能解决问题，一种不负责任的应付就会毁了一个企业。
3．变化要有牺牲精神。舍不得孩子套不住狼，如果不做出一点牺牲，变化就毫无意义。
当留则留，当弃则弃
黄金寓言：
据传说，百灵鸟在地球未创造之前就存在了。有一次，它的父亲死于一场疾病。但因为那时还没有地球，找不到埋葬的地方，于是尸体暴露了5天。第六天，百灵鸟就胡乱地把父亲的尸体葬在自己的头上了。因此，人们都指着百灵鸟头上的冠毛，说那是它父亲的坟堆。
生命一代一代地遗传繁衍，从这个意义上看，每个人都不是单一独立的，而是生命链条中的一环，起着承上启下的作用。所以前人的优点或缺点都为我们在不知不觉中继承，所以我们应坦然而理性地去面对。至于下一代，我们也应对他们负责，将自己好的东西传给他们，而不要他们染上自己的恶习。
黄金案例：
20世纪80年代，可口可乐与百事可乐打得不可开交。
1983年，可口可乐的市场占有率为22.5％，百事可乐为16％；1984年可口可乐为21.8％，百事可乐上升为17％。
两家公司你追我赶。
但对于可口可乐来说，事态尤显严峻，如果再不加把劲，眼看着就是下坡路了。
可口可乐开始行动了。
在美国和加拿大，可口可乐对20万名13～59岁的消费者进行调查，一项结果表明，55％的被调查者认为可口可乐不够甜。
不甜没什么大不了，可口可乐别的不行，让饮料甜一点还用费力气吗？
可口可乐公司的董事们初衷应该是不错的，如果要保住其产品在软饮料工业史上的霸主地位，产品的味道更好一些是有必要的，至少口味应当更甜些。
当然不只是加点糖的问题。
1985年5月1日，可口可乐公司在经历了耗资400万美元、历时两年的研究后，决定舍弃可口可乐的老配方，取而代之的是更科学、更合理的“新的可口可乐”。为了“新的可口可乐”，公司在纽约市林肯纪念中心举行了一次记者招待会，约有200家报纸、杂志和电视台的记者应邀到场。不过许多记者并不看好新的可口可乐。
媒介的这种疑虑也加重了人们对新的可口可乐的不乐观。
24小时之内，81％的美国人就知道了可口可乐的这次变化，远比知道1969年7月尼尔？阿姆斯特朗在月球上行走的人还多。最初的4个小时，公司接到了约650个电话。3个星期之后，电话以每天5000个的速度增加，并且还有很多愤怒的信件。
新的可口可乐引起众怒。
它大大地伤害了许多消费者对老牌可口可乐的忠诚，也伤害了他们对老可口可乐的感情，旧金山还成立了一个“全国老可口可乐饮户协会”，并举行了抗议新可口可乐的游行示威活动。一些美国人甚至威胁说要改喝茶水。还有人竟然开始储存老可口可乐了，也有人倒卖老可口可乐来获利。那年春天和夏天，可口可乐公司共收到了40000封信，大多是控诉新的可口可乐。看着堆积如山的愤怒，可以一乐的怕是喜欢集邮的收发室人员了。
百事可乐火上加油。
百事可乐公司总裁斯蒂尔在报上公开发表一封致可口可乐的信，声称可口可乐的这一行动是在表明，可口可乐公司正从市场上撤回产品，并改变了可口可乐配方，使其更“像百事可乐公司的产品”。“毋庸置疑，正是因为百事可乐长期以来在市场上所取得的成功，方使对方做出这个决定”。斯蒂尔同时以讥讽口吻宣称“新可乐”的推出意味着百事可乐的胜利，为庆贺这一让人陶醉的成功，百事可乐公司放假一天。
1985年7月11日，可口可乐的董事长戈苏塔虽然是无可奈何，却也是口气果敢地宣布：恢复可口可乐的本来面目，更名“古典可口可乐”，并在商标上特别注明“原配方”。与此同时，戈苏塔还决定：新配方的生产继续进行。
消息传开，可口可乐公司的股票一下子飙升，百事可乐公司的股票却下跌。
可口可乐公司有惊无险。
一年之后。
1986年5月8日，可口可乐公司迎来了它的100周年纪念日。
最盛大、最壮观的庆祝活动在亚特兰大——公司总部进行了。
14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大；全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进亚特兰大市；公司免费的可口可乐招待着30多万当地和远道而来看热闹的群众。
几乎整个亚特兰大的居民和官员都参与到了庆典当中。不足为怪，由于可口可乐公司的卓越经营成就，使其成为亚特兰大市和佐治亚州经济的主要支柱。而佐治亚州有钱人家的一半是靠可口可乐发的大财。
亚特兰大市长安德鲁和可口可乐公司董事长戈苏塔一起亲自引导游行队伍。其后是1000人的合唱团和60种乐队，演奏、演唱着振奋人心的可口可乐传统歌曲——“我愿给这个世界一杯可口可乐”。
可口可乐公司在庆典活动中，当然是不会忘记自己的老对手的。
为了响应可口可乐最新广告口号“跟上浪潮”，典礼策划者准备一次推倒60万张多米诺骨牌。在亚特兰大市洞穴状的奥姆中心四周，竖起了巨大的电视屏幕，当多米诺骨牌天衣无缝地一浪接一浪倒下去到达终点时，一个巨大的百事可乐罐出现了。多米诺骨牌爬上最后一个斜坡，引发了一次小型爆炸，百事可乐罐被炸得粉身碎骨。顿时，全世界的可口可乐员工都欢呼起来。
黄金提示：
在现代企业管理中，对企业进行变革时，一定不能鲁莽行事，千万别抛弃原来存在的优秀的东西，作为管理者应切记：
1．计划和调查并不能保证作出最好的决策。环境在不断地变化，竞争对手的行为并非总能预测到，消费者的行为也具有不确定性以及非逻辑性，他们的偏好与传统观念的联系在媒体的煽动下，往往不能控制。
2．口味并不是一个可靠的偏好因素。仅仅依靠口味测试进行调查与决策是很容易犯错误的。
3．警惕改变传统形象。并非许多公司都有100年的传统，有的连10年都不到。传统也是一种力量。有些时候，我们能改变传统吗？
4．对仍有很大需求的主要产品进行变革会有危险。
5．在进行重大变革时，最好不要立即抛弃现有的。
6．在决策中还要考虑媒体的力量，才可能引起公众广泛的兴趣。报刊和广播媒体对公众的观念有重要的影响力。对于可口可乐，媒介通过宣传一种反对情绪，无疑加剧了群体直觉，并将之推波助澜到极点。
仿效也要有水平
黄金寓言：
几个渔夫在海边撒网捕鱼，有一只猴子站在高高的树上，好奇地观察着渔夫们的举动。后来渔夫们回家吃饭，将网留在岸边。
猴子就下树走过去拿起渔网，模仿渔夫的动作，抡起网往外抛，结果把自己罩在里面掉进了水中。猴子一面挣扎，一面哀叹着：
“我从来没拿过渔网，怎么可能会用它捕鱼呢？真是自作自受啊！”
许多事情并非像看起来那么简单，渔夫撒网就是如此。看似容易，实则隐藏着丰富的方法、经验，所以即使是聪明的猴子也不能一看就会。
这就显出实践的重要性来了。学习新事物，观察固然必不可少，然而更为关键的是亲自动手实践，从中吸取经验和教训，这样才能真正掌握。切不可不懂装懂，盲目行动，像猴子那样，捕鱼不成，反害了自己。
黄金案例：
耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了其他任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。
当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋，在重大体育竞赛中让运动员穿用带公司标志的产品，不断使产品更新换代——这些几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这一战略——只是耐克公司做得更好。
一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该做的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记，并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。
竞赛跑在前面的人很容易自满自大，耐克公司击败阿迪达斯的情况就表明了这一点。急剧增长的原始需求，使阿迪达斯公司刀枪入库，马放南山，放松了警惕。这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，自满自足情绪油然而生。
但迅速增长的销售额可能掩盖营销下降的趋势，耐克公司存在侵吞这个占统治地位公司的利益，获取重大收益。最终，优势转到一个现时强大的竞争者手中。一个公司的成功也许是另一个公司的错误造成的，与其说是被代替不如说是失职。
而对耐克公司日益增长的实力，以及市场形势的巨大变化，阿迪达斯的致命失误是缺乏与市场的紧密协调和对需求量及竞争因素的更好的调查。
从阿迪达斯的失败中，我们可以看到所谓的市场优势和在市场上占据第一位是多么的脆弱。任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。
黄金提示：
在现代企业管理中，最初的成功管理始于卓有成效的仿效，因为在优秀的企业管理中能够吸取好的管理经验，以有助于企业的进步。以下是卓有成效仿效应该注意的几个问题：
1．模仿的目的要明确：如果想模仿某家成功企业的管理，管理者可以亦步亦趋地照他的方式去做，也可根据自己的目的，只把他的方案当作样板来参考。如果对方知道管理者在使用他的设计方案而乐于帮助，管理者的感觉会更佳，模仿的效果也会更佳。
这时管理者可以通过同他交流，掌握更多的细节。
2．不要盲目照搬：某些因素对某些仿效对象有用，却未必对所有管理者也有用，因此，模仿应该掌握一般性原则，不要把每个具体细节都不加选择地照搬。而且，模仿的条件是方案要适合管理人的产品及管理人的个性。
3．有所创新与发展：管理者不但要从仿效的原型中尽可能汲取更多的东西，把这些当作改善业务的基础，而且还要加上自己的改进设想。即使管理者的模仿对象能提供十分完善的方案，管理者也还是要设法加上自己的创新。当管理者感到由于加进了创新以后，新方案比原方案有了发展时，管理者不妨邀请仿效对象或者有关专家来评价一下，从而获得裨益。
4．联系与交流：为找到一个恰当的仿效对象，管理者可能要花很大的工夫。管理者必须随处留意同自己业务相似并获得卓越成功的经营明星，及时追踪在社交场合中得到的有关信息。
创新是推动企业进步的重要力量
黄金寓言：
美国南部有一个州，每年都举办南瓜品种大赛。有一个农夫的成绩相当优异，经常是首奖及优等奖的得主。然而奇怪的是在他得奖之后，反而在街坊邻居之间分送得奖的种子，毫不吝惜。
有一位邻居就很讶异地问他：“你的奖项得来不易，每季都看你投入大量的时间精力来做品种改良，为什么还这么慷慨地将种子送给我们呢？难道你不怕我们的南瓜品种因而超越你的吗？”
这位农夫回答：“我将种子分送给大家，帮助大家，其实也就是帮助自己！”
原来，这位农夫所居住的城镇是典型的农村形态，家家户户的田地都比邻相连。如果农夫将得奖的种子分送给邻居，邻居们就能改良他们南瓜的品种，也可以避免蜜蜂在传递花粉的过程中，将邻近的较差的品种转而污染自己，这位农夫才能够专心致力于品种的改良。相反地，若农夫将得奖的种子私藏，则邻居们在南瓜品种的改良方面势必无法跟上，蜜蜂就容易将那些较差的品种污染给自己，他反而必须在防范外来花粉方面大费周折而疲于奔命。
在这个故事中，农夫抓住了创新优先，慷慨的行动是为了创新做准备。
黄金案例：
有一天，一个17岁的青年，在巴黎的一个酒吧借酒浇愁。一位伯爵夫人坐到他旁边和他说话。她问他：
“你身上的衣服在哪儿买的？”
“是我自己做的。”
伯爵夫人对他说：“孩子，努力吧，你一定会成为百万富翁的！”
这个孩子就是皮尔？卡丹。
皮尔？卡丹——这一世界著名品牌，诞生于20世纪50年代。
1950年，在巴黎，年轻的卡丹租了一间简陋的门面，挂上了“皮尔？卡丹时装店”的牌子——开始了他的服装大师之旅。
1953年，他举行了第一次女式时装展示会，由此，皮尔？卡丹的名字赫然醒目地出现在许多报纸上。
春风得意。
