戴尔公司的员工常会使用“最好的顾客”一词，然而这里的最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。
所谓最好的顾客指的是能给戴尔公司最大启发的顾客；是教导戴尔公司如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客：是能提出挑战，让戴尔公司想出办法后也可以惠及其他人的顾客。戴尔公司的最佳顾客扮演的是产品前瞻性指示的角色，告诉戴尔公司市场的走向，提供各种点子让戴尔公司精益求精；他们提高了标准的门槛，鼓励戴尔公司不断提升，从一家销售零散服务的公司，转变成一家提供整体服务的公司。
花费时间亲自探访顾客实际需求所花费的费用，远低于他们给戴尔公司出谋出策的收益。这样，戴尔公司可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务自己的顾客时，戴尔公司的产品能造成什么影响。
产品发展的策略，应该基于顾客的意见而调整。这概念对戴尔公司而言再清楚不过了，但对于这个产业内的其他公司而言，看来并无太大的功效。戴尔公司的顾客常在与戴尔公司的职员谈话时，告诉他们其他竞争公司的典型反应是：“谢谢你们的建议，但我们现在没有办法修正，等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常是一两年。相反，戴尔公司几乎是立即回应这些建议，并把它融入戴尔公司的策略当中。
（2）创造共同节约的机会
根据麦肯锡顾问公司的分析，在持有一部个人电脑的成本中，只有15％到20％是硬件成本。购买成本当然重要，也很受重视，但顾客逐渐感受到，有一些成本没有妥善的处理。对此，戴尔公司建立了一套新模式，称为“最低生命周期成本”。这个模式涵盖了顾客在整个产品周期所必须负担的成本，包括从把硬件设备运送到使用者的桌上，整个使用期间到最后被淘汰搬离桌面。戴尔公司建立了一套电脑化模拟程序，顾客可以利用它来建立自己的整体成本模式，找出可以省钱的地方。现在，电脑业已把营运重点摆在持有总成本上，但这个概念戴尔公司以前就提出了。“最低生命周期成本”模式让戴尔公司向顾客展现直接商业模式的力量，这种解决顾客问题的方法，也增加了戴尔公司的盈利，是创造双赢的最佳范例。
（3）充当顾客的顾问
电脑行业不断推陈出新，许多改进方式最后也加进戴尔公司的产品中。不过，对顾客而言，如果不小心选择，科技含量很容易就会超过他们所能需求的程度，甚至根本无法符合他们的需求。
身为顾客的顾问，戴尔公司试着帮助他们做出正确的选择，让科技产品可以真正为他们的业务增加更大的价值。例如，如果顾客遭遇电脑系统需要支援的情况，戴尔公司的员工不能说：“这是你的电脑，里面附有使用手册。祝你好运。”如果戴尔公司不能为他们的问题负责，那么很多问题必会以另一种面貌重新浮现，以致于丧失顾客。
戴尔公司的主要科技人员会撰写报告，介绍新科技的产生，帮助顾客了解有关电脑业的重要趋势。戴尔公司会要求最顶尖的软件和硬件工程师，必须与顾客举行研讨会，讨论未来5年里科技发展趋势。工程师们描述着科技的走向，以及可能改变的标准，还有顾客们最想知道的——购买某项产品的最佳时机。戴尔公司不愿意只被称为电脑供应商，戴尔公司想成为顾客在制定科技策略时的顾问。与顾客一起讨论未来的科技走向，可以为戴尔公司带来更大的价值，戴尔公司不仅能借用顾客来实验新的想法，也可以测试市场对产品特性的需求。对顾客而言，这对他们的长期规划也大有裨益，他们可以事先针对科技的变化而规划适应措施，而不只是被动地接受。顾客依赖戴尔公司为他们过滤出他们需要了解的项目，找出未来到底哪些变数会对他们产生影响。
（4）顾客是老师
在最好的伙伴关系里，学习是双向的。有几次，迈克尔·戴尔对某些技术跃跃欲试，但如果戴尔公司没有事先咨询顾客，最后很可能会演变为大败笔。还有些时候，电脑业大谈新的发展，而戴尔公司的顾客完全没有兴趣。
戴尔亚太副总裁约翰·卡罗曾和顾客讨论过有关PC电视的问题，他从顾客的反应中得知，PC电视不至于壮大到足以带来利润。戴尔公司在个人数字助理、电视设备、以太网为基础的信息应用等方面，有过同样的经验。理论上这是很棒的创意，但并不值得戴尔公司追求，因为戴尔公司的顾客不感兴趣。
很让人吃惊的是，在业界，很少有公司在创造新科技时，真正把顾客的目标放在心上。戴尔公司真犯下不少错。当戴尔公司犯下任何错误时，至少可以因为戴尔公司的顾客反映比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔公司通常不会把已发现的损失恶化为更大的问题，依赖于顾客所给的许多宝贵建议。
综上所述，强化区域营销管理平台，实现营销前、后台的整体协同，一体化响应市场的运作机制，提高响应市场的速度和能力。选择和确定核心客户，开发和建立覆盖区域零售终端网络，构建区域市场营销价值链。集中营销资源，提供综合服务和指导，不断深化关系和加大影响力，获得营销价值链的主导地位。
定位目标市场
人们常常说商机无限，但是很多人却缺乏那双发现商机的眼睛，尤其是在整个经济大环境处于衰退的时期。
——Tenet Healthcare CEO 杰弗里·巴巴克
营销故事：拉小提琴的渔夫
在新泽西州，有一个会拉小提琴的渔夫杰克·霍恩，有一天，他带着心爱的小提琴和渔网来到河边。
杰克·霍恩站在河边的一块岩石上，拿出小提琴来。他想音乐如此美妙，鱼儿自己就会游到他的面前，跳到他的网里。杰克·霍恩聚精会神地拉了很久，连鱼儿的影子都没有看到。他生气地将小提琴放下，拿起网，向水里撒去，结果捕到好多鱼。他将网中的鱼一条条扔到岸上，看到活蹦乱跳的鱼气愤地说：“喂，你们这些不识好歹地东西，我拉小提琴时，你们不跳舞，现在不拉了，你们却跳起舞来。”
鱼却对渔夫说：“不是我们不跳舞，而是我们对你美妙的小提琴声不感兴趣而已。”
营销启示：找到目标市场
市场营销就是针对目标顾客运用营销策略的过程。所以选择什么样的目标顾客作为公司的营销对象、并且针对这些顾客选择什么样的营销策略非常重要。许多公司营销运动不成功的一个重要原因，可能就是像渔夫那样做事不看对象所导致的。
营销事典：宝马：正视“可持续发展”战略
宝马汽车公司多年来奉行与众不同的发展策略。它的目标就是生产高技术含量的精品汽车，并将自己的产品销售给特定的客户群，而且价格不菲。于是，它一直在竭尽全力地捍卫自己的品牌。当其他汽车制造商通过“标识设计”来推出新款汽车时，宝马汽车公司却不屑一顾，它宁可放弃额外的销售额，也不愿损害自己的形象。
2000年，宝马汽车公司轿车的全球总销量达82万辆，比1999年增加9．4％，利润达22亿美元。进入2001年，其轿车销量第一季度达23万辆，比1999年同期增长8％，这也是宝马汽车公司有史以来最好的季度销售记录。这表明，在世界范围内，平均每9秒钟就有一辆宝马汽车被出售。业界普遍认为，这也是宝马汽车公司在2000年进行公司重组，坚定奉行高档品牌策略获得成功的一个明确的信息。
尽管坚持高档品牌是宝马的主导原则，但在具体的策略上，宝马汽车公司也有了新的变化：在新的产品架构中，针对小型车市场的Mini趋势和英国劳斯莱斯豪华轿车，它形成了一个高中低档次齐全的“三驾马车”架构，通过这三个完全独立的品牌，宝马将会从微型车到豪华轿车各个领域都获得相当的市场地位。
尽管劳斯莱斯有着无与伦比的品牌“家族”和辉煌的历史，但多年来它的年销量没有超过2000辆。如果换成大众汽车公司或其他汽车商，那么，劳斯莱斯的敞篷车或多功能运动休闲车的生产计划将会层出不穷。而宝马汽车公司认为，收购劳斯莱斯以后，应该充分发挥该品牌车的特点和优势，使宝马的品牌不受影响。此外，宝马总裁米尔伯格认为，Mini品牌的创立是宝马汽车公司一个新的里程碑，初步的计划是年产量10万辆左右。
进入微型车市场，宝马汽车公司的战略目标：首先是吸引新的客户群，其次要继承Mini的优良传统，发挥其品牌的潜在影响力，以现代品质、安全和可信赖的理念将激情与传统巧妙结合，宝马认为这是巩固其Mini品牌和确保未来成功拓展市场的基石，这对宝马汽车公司未来的发展至关重要。
但是，从品牌扩展的角度来看，业界对宝马的“三驾马车”的新策略各有所见，麦肯锡副总裁汤姆生认为，从某种角度讲，这或许反映出宝马对坚持自己固有品牌有所动摇。如果宝马要进入一个特定的产品市场，例如从高档轿车产品再进入越野车的领域，这毕竟只是一个产品线的延伸，但如果宝马的品牌进入劳斯莱斯的特定市场的话，这就可能与它以往的品牌定位有所不同。生活方式、驾驶乐趣的定位与那种欧洲皇家经典轿车的定位显然不完全一样。
目前，国际汽车厂商在研发新产品的过程中，对环保重视度已大为提高，而且这种被称为“可持续发展”的概念已深入人心。调查表明，95％以上的欧洲汽车制造商，其高层领导均把可持续发展视为进入21世纪的一个重大挑战。宝马汽车公司认为，在其投资行动中，可持续发展的几个因素相互矛盾的地方是难免的。投资环保和社会义务短期内对公司利润有影响，但这却是公司未来长远发展的保障。有远见的企业家明白，公司的长远发展、利润成长有赖于整个社会和生态的环境，环境的灾难和社会的动荡不仅对公众造成影响，还会对公司的利益带来危害，因此，必须正视“可持续发展”战略，如此才能达到公司的终极目标。
宝马汽车公司在全球有5万多名员工，有6000多名高级员工负责技术研发工作。在宝马汽车公司总部，工程师们享有绝对的自由空间，他们可以在充分讨论中制订工作计划。在这个团队中，每个成员都能自由地发挥，提出新建议并付诸实施。这里的工作对外绝对保密，而且这里是真正的专家环境，虽然工作要求苛严，气氛却是友好而乐观的。
宝马汽车公司产品设计部负责人克里斯说，我们将会专注于产品的个性化风格、运动休闲特性和独一无二的高品质上，因为客户的最高意愿就是为其量身定做。为此，宝马创造了世界上最有弹性的生产和后勤系统。宝马可以在任何地方创造特性，惟有如此，才能确保最佳的产品质量和最短的交货期。
重要的是了解宝马的“克里斯团队”如何掌握最新的流行趋势。首先；他们大量收集来自不同客户的需求信息，此外，宝马的设计师和研发人员密切关注全球汽车产业和相关产业的动态发展和展会讯息，例如电子产品、船舶展示、流行时装、新材料、室内装潢设计、家俱等诸行业及相关市场上的流行款式。审视全球相关的产业，所谓“地域性”感觉荡然无存，创造有个人风格生活形态的渴望正在蔚然成风。新的世纪汽车扮演了塑造个人风格的重要角色。因此，克里斯认为，宝马汽车正是那种与人沟通的最佳工具，是一个超越汽车的品牌。
显然，宝马汽车决意要成为出类拨萃、个性鲜明的产品，要在高档轿车市场中独占鳌头。经过多年艰辛的努力，宝马在世界上已经创立了一个轮廓鲜明的形象，为了满足不同地区市场的不同要求，宝马决定采取集中统一的品牌战略，这就是所谓的“品牌全球化——营销地方化”的营销战略系统。其策略核心在于：
·应尽可能多地对目标群体成员有吸引力；
·具有凝聚力，即使有多种特征，也要形成一个统一的整体；
·符合公司形象的要求；
·提供一个超越竞争对手的独特地位。
以前，宝马产品主要是以单方面考虑技术能力和先进性为特征，新的形象则包容了人的情感因素、审美价值、风格雅致、构思精巧、独特超群和个性鲜明等诸多方面，由此大大增加了扩展宝马品牌的途径。
确立新的形象使宝马汽车公司调整了其战略目标，即从注重产品本身转移到重视产品的环境，尤其是产品的营销环节。而定位竞争则体现了宝马汽车公司一个新的姿态，即在产品销售中必须发挥更积极的作用。优异的汽车产品本身只是公司成功的基本的先决条件之一，而创造一个统一的整体，即让汽车的整体性能有得以充分发挥的空间，将是决定公司成功与否的最终因素。
宝马汽车公司在开展讯息调研的多个国家和地区兴办研讨会，公司和部门以及分公司负责人参加会议，在研讨会上，首先提出有关国家的调研结果，然后将其置于新的战略目标的背景下加以讨论。这种方式为加深公司总部和分公司负责营销的官员对“世界性品牌，地方性营销”战略的理解和认识，提供了行之有效的途径，为顺利实施该战略奠定良好基础，从而大大地提高品牌的战略地位，增强公司的竞争力。
同时，宝马汽车公司在为客户服务方面提出了“买者为王，我为仆”的口号，公司的营销品保部门同时包含了客户沟通与品质管理。品质的保证是赢得回头客的基本前提，如果给客户提供的产品和服务能给其最佳印象的话，消费者一定会乐于再次品味“宝马”，也就是说，产品本身使营销者卖给客户第一辆车，而营销又会使客户买第二辆车。
宝马的销售专家都具有相当的专业知识，而且设备精良，高品质的营销品保就是要使每一位消费者都能拥有他们真正想要的汽车。所以，在车内配备日趋完善和高档化的同时，更需要高品质的销售咨询服务。高档轿车的定义就是为个人量身订做，车子的外观设计精致典雅且越来越隽永，对车内装饰愈加注重，而一个令人满意的高档轿车销售人员必须能够在短时间内满足客户的需求和愿望。
