此外，宝洁还为有小宝宝的父母们建立了Parent talk．com网站，让他们可以在网上交换育婴心得和婴儿产品信息，而“宝洁”则可从中了解顾客喜好。1999年，宝洁更推出了“反应网”（reflect．con），不是为了方便公司在网上推销海飞丝洗发水，也不是为了销售SKⅡ化妆品，而是通过与顾客互动的问答系统，了解所有顾客的特殊要求。宝洁的研发部门可以依照顾客留下的资料，在产品内加入不同的配方。1991年，哈佛大学行销大师泰德·李维在其著作《思考管理》一书中指出：“每样东西都有差异化。”宝洁可谓利用差异化最成功的公司。这有赖于它充分分析顾客的投诉和服务资料，以此奠定自己众多品牌的独特个性。进而培养与消费者相互信任的情感。
目前在俄亥俄州辛辛那提市中心，宝洁公司总部所在的双塔大厦边上，有一幢并不显眼的大楼，这就是该公司的“消费者投诉咨询处”。那里的电话投诉接线员约有200人，他们在公司内部的职位是“公司代表”。其中既有公司员工，也有勤工助学的大学生。每个接受投诉的“公司代表”或在总部“消费者投诉咨询处”或在自己家里应对来自消费者的所有询问。公司规定他们一星期最多只能服务20个小时。之所以这么规定，是因为这是一项精神压力很大的工作。
“消费者投诉咨询处”平均每天会收到来自美国各地的11000个电话和3000封电子邮件。“公司代表”一边听顾客的投诉，一边还要将他们对宝洁产品的感受和顾客的信息当场以极快的速度输入到电脑中，最后还要追问一句：“你还会使用宝洁的产品吗？”每天，他们要把所有的数据输入数据库，并将信息分析后送到各有关部门。从2001年9月起，在美国和欧洲，宝洁公司的有关人员已可以直接在线听到经录音的消费者投诉的原声。
据统计，顾客的投诉电话，询问产品的占54％，抱怨产品缺点的占37％。据说，在宝洁公司将用于洗碗机的洗涤剂改成片剂的时候，因不了解使用方法而连同胶膜包装纸一起投入机器中的顾客纷纷打来电话诉苦，最后公司只得重新换写了说明书。有一段时间社会上曾流传“使用宝洁的防晒霜会引起失明”的恶意谣言，“消费者投诉咨询处”为辟谣发挥了很大的作用。
宝洁依靠这些理念和营销策略在经营中取得了显赫的成绩，但是最近两年，这家全世界最大的日化用品企业经历了一场从颠峰跌入低谷的大起大落，险遭灭顶之灾。
作为世界上最大的日化用品的制造商，宝洁2001年6月结算期的销售额达到了392亿美元。这家已有着165年历史的老企业，实施消费者购买动机调查也有60年的历史。在这漫长的历史中，宝洁认来没有像今天这样更强调顾客的作用。
（2）倾听顾客的声音
拉佛里究竟使出了什么魔法？这两年，拉佛里做的事情只有一件，那就是反复向员工宣传“消费者是老板”，并亲身去实践。他在回答美国一家杂志社的采访时曾半开玩笑地说：“经营其实是一件很单纯的事情。”由此也可以看出，他把消费者至上看作是突破的起点的经营目标是十分明确的。
我们知道，宝洁是一家以会做市场闻名的企业。它到世界各个大学网罗优秀人才，开展从消费者行为分析到促销方式的各种研究，其成果已成为各大商学院教材中的范例，在全世界广泛传播。但是，曾几何时，宝洁的经营作风日趋官僚化，为调查而调查，对市场分析过于热衷，变得习以为常。不知不觉之间，消费者在宝洁的眼里不再是活生生的“人”，而成了“样本”。员工要做个决定得通过好几道批准程序，他们的桌子被各种文件和数据埋没。
前任CEO达克·亚格想打破的就是这种状况。但是亚格采取的方式是先定下销售目标，然后倒过来决定投放新产品的数量，缺乏从消费者角度出发发展企业的眼光。于是，拉佛里将员工统统从办公室赶出来，要求他们同的消费者进行面对面的“亲密接触”。他经常挂在口头上的一句话是，数字里是找不到答案的。
为了让所有的员工都亲身实践“消费者第一”的理念，拉佛里任命46岁的詹姆斯·斯坦泽尔为首席市场执行官（CMO）。斯坦泽尔曾有过在东欧和非洲等地工作的经验，他能充分把握不同国家和地区消费者需求的差异，回公司本部以后又负责公司婴儿用品的市场开发工作。
为拓展亚洲市场，2001年12月，斯坦泽尔前往日本，到宝洁远东总部所在地神户市，对市民采取家庭访问，考察日本普通市民家庭的生活环境、房屋结构和卫厕模样，询问他们使用洗涤剂的计量方法等。他对东方民族的生活习惯同西方存在的巨大差异深感惊讶，感慨地说：“所有这些，如果我不直接同消费者接触的话，是很难理解的。靠桌子上的空谈是什么事情也做不成的。”
在宝洁远东总部的大楼里，有一个既有厨房，也有卧室的模仿消费者家庭的实验室，在这里可以观察、揣摩普通家庭处理家务和哺育孩子的生活情景。但是斯坦泽尔感到，只有亲自到消费者家里进行实地访问才能获得最真实的信息，并身体力行付诸实践。
宝洁在全世界拥有一支人数达3600人的市场人员队伍，他们必须轮流进入被称为“宝洁市场大学”的学校进行为期5天的训练。其中有一门课程便是讲授与消费者交往的技巧，包括如何通过近距离观察消费者生活和平时的交谈获取信息；如何从对方下意识的动作，以及使用产品顺序中发觉潜在的需求等。
斯坦泽尔除了强调市场人员必须亲自观察消费者生活之外，还提出了一个“全市场”的概念，这是一种通过不单单停留在传统的广告宣传和店头促销的全方位接触，来构筑产品形象的方法。
比如妇女生理用品，除了现场派发样品和投放电视广告之外，还通过诸如和教师及医生合作，开设妇女生理期卫生知识讲座，制作普及正确卫生知识的网页等方式来构筑“愉快度过生理期生活的品牌”的产品形象。
宝洁的战略目标是，要将公司从原先“世界上使用广告费最多的企业”改变成“创造了一个世界上最强大的品牌的企业”。为此，拉佛里将从其前任手里接下的大约10个左右的新产品开发项目削去了2／3，为无视消费者需求的“为开发而开发”打上句号。让强势品牌变得更强的传统古典方式，在现阶段成了拉佛里最为重视的战略。
以介绍宝洁的《Soap Opera》一书畅销美国的撰稿人阿里谢·斯韦齐也指出：“对于宝洁来说，最重要的不是拼命地开发新产品和无休止地收购企业，而是将投资重点放在打造日用品领域强势品牌上面。”
拉佛里强调，宝洁是一家学习型的企业，其学习的第一个对象毫无疑问应该是消费者。被员工们亲切地称为“AC”的拉佛里在世界各地的宝洁公司召开的集会，灌输他的“消费者是老板”的理念，将他的消费者至上的观念植根于每个宝洁员工的心里。他说：“宝洁的一切经营活动，始于消费者，终于消费者。对于宝洁来说，最重要的利害关系者不是股东和员工，而是消费者。Boss这个词简洁又易懂，即使母语不是英语的员工也能领会。”
说实话，Boss这个词用在消费者身上真的很巧妙。Boss有时会有判断错误，有时又因为不用明确的语言表达自己的意思，还得部下费力地忖度。前面提到，宝洁现在已有了能将在咨询室留下的消费者原声直接向公司内部传递的设施，它的名称就是，意思是“倾听老板的声音”。
更好地驾驭下属
不管你将来是商界名人，或是正准备另谋出路，惟一要求的是你现在要尽心尽力地工作。只有这样，你才是这个时代的先锋和佼佼者。
——IBM原CEO 路易斯·郭士纳
营销故事：马蝇效应
1860年美国总统大选结束后，林肯当选为总统。他任命参议员萨蒙·蔡斯为财政部长。
有许多人反对这一任命。因为蔡斯虽然能干，但十分狂妄自大，他本想入主白宫，却输给了林肯，他认为自己比林肯要强得多，对林肯也非常不满，并且一如既往地追求总统职位。
林肯对关心他的朋友讲了这样一个故事：
“在农村长大的朋友们一定知道是什么是马蝇了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆喝，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，我随手就把马蝇打落了。我兄弟问我为什么要打落它，我说我不忍心看着这匹马那样被咬。我兄弟说：‘唉呀，正是这家伙才使马跑得快嘛。’”
然后，林肯说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡斯先生，那么只要它能使蔡斯和他的那个部不停地跑，我就不想去打落它。”
营销启示：用好你的员工
索尼创始人盛田昭夫认为，要使人才能与公司融为一体，最关键的是要使他们感到自己对公司非常重要。因此，在营销管理中，时刻想升迁的大有人在，这就像马蝇一样，如果能够用好这些人，反而会使工作效率更高。
营销事典：吸引高级人才
五大审计公司发现从竞争对手那里挖人才，比自己培养快多了。人们突然开始偷高级人才。全球最大的五家审计公司越来越多地采用挖人才的策略：一旦与律师和银行家有了更多的交往，就从他们的竞争对手那里将全组的熟练专业人马据为己有。
挖的对象不仅仅是那些助手，还包括高层人员，如高级经理、分析家、秘书等。
安德森公司的财务部门主管Martin Thorp刚从其竞争对手PwC——由普华和库珀合并组建的公司——那里挖了一组高层人员。这些人员由普华在德国的前任财务部门主任组建，包括32人、5位助手、10位经理、5位执行官、5位分析家及2位秘书。
五大公司中的另一家KPMG在过去的一年里连锅端了几套人马：库珀在菲律宾的子公司Laya Mananghaya&Co．、普华在以色列的Somekh Chaiken、库珀在印尼的Siddharta&Harsono。
挖人才的吸引人之处就在于：
创建PwC的合并公司在审计领域被认为是最后一家。五大审计公司的发展是彼此独立的，它们之间没有什么相互约束可言。既然PwC是由一家合并后的公司创建的，那里就被认为是一个比较容易挖到人的地方。不过，其他公司也有自己的问题，也是挖人的好地方。
整个地买下小的公司充满风险。安德森公司最近在购买伦敦法律事务所wildc Sapte时就吃了苍蝇，在交易进行前，该事务所的核心工作人员被别人挖走了。“买下整个的一家公司是一件让人紧张的事情，”谈到购买人事公司时，Thorp先生感慨到。
当熟练人员短缺时，大公司就得为挖到好的人员而厮杀。他们不顾一切地要从每年增长50％的管理咨询业中抢占更多的份额。财务业务也在迅猛增加。他们要尽可能多地利用行业当前的大好形势，这样他们就需要更多的熟练人员来保证自己发展：从审计员到信息技术专家，从财务员到人力资源专家。
大跨国公司的全球化意味着五大公司必须努力实现诺言，提供“遍及全球的服务”。而实际上，有几家在进行全球业务时也有较大的漏洞，而挖人就是解决问题最快的方法。在有些情况下，还可以采用拿下整个公司的方法，就如安德森仿效PwC在南美所做的那样。
多种经营意味着公司需要整组人员，这样便于他们合作开展工作。但如何确定哪些人可以挖走呢？一旦获得了又如何留住他们呢？
Madin Thorp说他不去猎头公司，尽管它们有时候有用。关键是找到一个强有力的人物，它在组织里有较高的威望，且组织内部很团结。在德国，Thorp先生说：“那是一场赌博，但却是很好的赌博，一些更年轻的人也愿意跟着来。”
George Musing是普华财务方面的工作人员，他是被挖的。拿到好处以后，他就开始为下一步行动提供法律方面的建议。“有一条很明确，那就是你只能跟其他的助手谈，但决不要和助手以下的人谈。但由于PwC当时的具体境况，我们有理由相信会有一些人跟我们走。”他说。“我们不能在别人的公司里明目张胆地做，但一旦合同方面的事情处理完了，他们就可以到我们这里来了。”
要脱离原公司看上去不易，但现在也已普遍，只要保证不引诱其他成员离开公司。然而，按Musing的说法，由于安德森方法的吸引力，原公司的其他人都跟着来了。
当Musing踏上这条路时，没有什么诱饵。“他们没有给我们一分钱。”他补充道。“我们都有其他公司的加盟邀请，但作为一个组织，去安德森是最佳的选择。”但Thorp是否会关心新来的这些人会做他们曾做过的事情？“你确实从别人那里挖了人来，但如果你信任他们，你就不用操心。”他说。然而，他还是亲自对所有人进行了面试。
由于留住人才很重要，在其他一些公司里，都用奖金来留住人才，奖金是分年发放的。合作伙伴的关系可以用来限制自己的人走掉，以抗争其他公司的挖人攻势，也可以用来挖其他公司的人。但Thorp说，对于想走的人，他不愿意多留。他说自己要在财界建立一种不同于投资界以奖金维系的组织关系。
他要建立一种基于“软”规则的回报制度。他说，安德森在建立全球性公司方面的领导地位是其在跨国界运作方面无人能敌的。
Musing和他的同事们相信自己做出了正确的选择。
安德森在法兰克福已有一家机构，专营Mittelstand——德国著名的中介市场。但新成立的机构将用来扩大业务。“我们责任很大”，Musing先生说。
但失去自己的人力时会作何感想？PwC的欧洲财务方面的负责人Philp Wright对于这一损失似乎不很在意，主要是因为他已把目光投向了几家竞争对手的人力资源。“失去人力资源并不是一件好事情，我们努力让他们留住。但留不住，也不强求。”
“为了达到我们希望达到的发展速度，我们也注视着其他公司的人力资源——就像欺骗性调查、无力偿还和公司再生。”
Wright先生将这种现象看作是五大公司增强自己灵活性的过程。“这是一个连续统一体，从猎头到购买特殊服务公司，再到大公司的合并。”
发挥员工的最大潜能
你应该拿出15％的努力，不管你做什么都要这样。
——杰克·韦尔奇
营销故事：狮子出征
狮子出征，为此召集它的臣民们商讨作战方针，并且布置任务，象做了军需官，负责运输；熊是冲锋陷阵的猛将；狐狸和猴子因为他们的机智和灵活，在出谋划策和提供情报上都有重要的任务。
