·技术支持中心。这个中心只对上海通用的维修站开放。技术支持中心专门配备了汽车维修经验丰富的工程师，负责解答来自全国各地通用维修站的各类问题，以帮助维修站的工程师及时有效地解决客户的汽车维修问题。这个用于内部技术支持的中心，同样是通过客户关系管理软件平台来完成工作的。上海通用将很多年积累起来的各种型号汽车维修问题解决方案放置在数据库之中，中心的工程师在接到维修站的问题时，就可以将数据库里的解决方案调出来，工程师就根据系统的提示来处理提问。例如维修站提出客户的一部别克车刹车系统不是很好，中心的工程师就把别克车刹车系统的问题调出来，系统会自动提示工程师还应该问维修站几个问题，以便将问题进一步的确认，根据结果系统还会给出已经设定好的处理方法及步骤。
·操作平台。这个平台只对上海通用的零售商开放，是为零售商下汽车订单而设置的，按照区域来进行管理。通过这个平台，可以掌握零售商所订购汽车的动态情况。零售商只要在系统中输入所订购汽车的号码，就清楚地知道这部汽车目前的状况，信息可以具体到装配流水线的每个部分。实施的最后一步，是对客户进行细分。通过使用数据仓库与数据挖掘工具对客户信息进行细分，分析客户对上海通用汽车产品以及服务的反应，分析客户满意度、忠诚度和利润贡献度，以便更为有效地赢得客户和保留客户。这才是客户关系管理真正能够发挥作用的阶段。但到目前为止，IBM仅仅完成了前3个步骤的实施工作。
（4）初战
从业务角度来讲，上海通用的客户关系管理系统主要是抓了3条主线：
·潜在客户的开发。通用公司认为有两类人是自己的潜在客户：第一类是从来没有买过车的人或者单位，现在打算买汽车，他们有可能购买通用的汽车；第二类是没有买过通用汽车的人或者单位，通过做工作可以争取在他们购买新车时选择通用的产品。上海通用认为，潜在客户开发的目标是要增加销售漏斗中潜在客户的流量，只有进入销售漏斗中的潜在客户数量增加了，从潜在客户转变为客户的数量才会增加。而且，增加潜在客户的流量，是一个循环往复的工作，不应该是阶段性的，或者是随意性的。经过对以往数据的统计分析，上海通用发现汽车展览会是吸引潜在客户的重要手段，有30％以上的客户是通过这种途径了解了通用汽车，并且成为购买通用汽车的客户，于是他们就在汽车展示过程中进行汽车的预定。在今年6月份举办的上海汽车展上，短短的3天时间里，订购赛欧汽车的人数就超过1000人，订购新版别克GL汽车的有数百人。通过对潜在客户的研究他们还发现，喜欢听歌剧的人对通用的汽车有兴趣，于是就在上海大剧院做促销活动，效果很好。
上海通用推出了国内第一个购车网站，客户可以通过网站直接下订单购车，还能获赠康柏的掌上电脑产品，在上海汽车展会之前已经有大约300多个客户通过购车网站来索取汽车资料。
·潜在客户的管理。增加销售漏斗中的潜在客户流量，只是万里长征的第一步。将潜在客户成功地转化为客户，管理十分关键。上海通用将客户的购车时间分为：立刻购买、3个月内购买、6个月之内购买、1年之内购买这样几种类型。根据客户选择购买时间的不同，分门别类地采取不同的对应方法。例如对于一个立即购买的客户，系统就将这个信息送给销售人员，由销售人员进行及时的跟踪服务；对于3个月内购买的客户，系统会给销售人员提示，是不是可以将这个客户转化成立刻购买，提前客户的购买时间；对于6个月购买的客户提供比较详细的资料；对于1年之内购买的客户只提供普通的资料。通用的经验数据表明，选择考虑在3个月内购买的潜在客户中，只有10％的客户会买车子；选择考虑在1年之内购买的潜在客户中，只有4％的客户会买车。
·客户忠诚度的管理。汽车的生命周期决定了汽车消费的周期性。买了新汽车的客户过几年就会回到汽车市场中来重新买车。统计数据显示，已经买过通用汽车的客户，其再次购买通用汽车的比例可以达到65％，而从竞争对手那里转化过来的客户只占35％。客户购买新车一个月之内，销售人员必须对客户进行拜访，与客户沟通，倾听客户的意见。拜访与沟通的情况都详细地记录在客户关系管理系统中。在客户购车以后的4～5年当中，系统会不断地提示销售人员以及服务人员，要求他们不断地与客户进行联系和沟通，为客户提供各种服务和关怀，从而使得客户在下一次购车中继续选择上海通用的产品。上海通用的客户关系管理系统也与后台进行了很好的连接，例如和柔性制造控制系统的连接，使得来自前台的客户个性化需求，能够自动安排进车辆的生产计划。客户关系管理系统中除了记录客户信息以及客户对车型、配置等个性化需求外，还记录了客户所选择汽车的SGM生产编号，这个编号可以称作汽车在流水线上通行的身份证号码。自动车体识别系统将制造信息自动读入电子标签内，制造信息跟随此车身经过每一生产工段直至进入总装车间。通过联网系统，“身份证号码”连同客户个性化的需求被唯一对应地传送到各个工位。机器根据车辆的不同生产编号执行不同的工作任务，生产线旁的工人则根据被粘贴至车身前左侧位上与生产编号一一对应的制造信息标签，完成不同的装配工作。质量报交系统则按照不同车型的不同检测标准进行测试，在每一个环节上保证车的可靠质量。同时，这个编号还可以用来正确地反映当前车辆的状态。
客户关系管理系统与物料供应系统也实现了很好的连接。企业可以根据收到的客户订单安排生产，与此同时生成相应的物料计划发给各个供应商。这样既保证生产时有充足的供货，又不会产生库存而占用资金和仓库。
（5）协作
从宏观的角度来看，上海通用实施客户关系管理的项目符合美国通用的全球战略，领导高度重视；又选择了市场占有率最高的Siebel的产品和IBM的实施队伍；再加上自身良好的管理和信息化基础，可以说占尽天时地利人和，应当是顺水推舟的事情。但是在具体项目实施和应用过程中并不是一帆风顺，企业中仍然有很多阻碍成功的因素，最重要的因素都是可以想像的，例如不想改变现状、缺乏一把手的支持、脱离实际的期望、项目管理能力的欠缺等。但是与来自企业以外的困难相比，这些企业内的难题又似乎好处理一些。
合作伙伴是实施客户关系管理系统过程中非常重要的部分。上海通用的销售体系是通过零售商直接面对客户，客户关系管理系统的终端需要安装在国内所有通用汽车的零售商那里，并且实现全国联网。上海通用希望能够找到应用客户关系管理系统比较好的零售商，并帮助他们总结应用客户关系管理的经验，作为标杆来带动其他的零售商，进而使得所有的零售商提高客户关系管理系统的应用水平。
从零售商的角度来看，往往感到应用客户关系管理系统是被动的，他们认为汽车生产厂家让他们收集客户信息资料，对厂商是有益的，但是对零售商而言，好处还看不到，他们希望得到经济利益的刺激。而对零售商无法通过行政手段来制约，因为他们与上海通用没有行政隶属关系，只能通过经济手段来调动他们应用客户关系管理的积极性。
但是使用经济手段，又会使企业内部的利益分配出现问题，卖得很火的汽车问题不太大，但是对销售不是太好的车子，可能会有问题。是对不同汽车采取不同的激励办法，还是同样的激励办法用于所有的汽车，都需要进一步的研究。在上海通用，负责客户关系管理实施和应用的部门自己无法制定和实施经济激励手段，还需要通过上级来与有关部门进行协商。
而且，由于零售商多年来已经形成了一套销售汽车的习惯，现在要求采用客户关系管理系统来管理客户、管理销售，他们感到非常不习惯。遍布在国内的60多家零售商，管理信息化程度不高，销售人员文化背景也相差很大，在很短的时间内很难统一到一个水平。上海通用的客户关系管理系统于2000年9月9日完成后，用了半年左右的时间进行各种应用客户关系管理的培训，包括将各地的零售商统统集中在上海进行培训。但是，仅仅依靠集中短期的培训是难以取得效果的，再加上后来有很多特殊的情况发生，例如调整工作或人员的流动，也使得培训的效果打了不少折扣。
以往，零售商并没有将会使用电脑作为选择销售人员的先决条件来考虑。但在实施了客户关系管理之后，会不会操作电脑应该作为选择销售人员的首要条件。
在实施结束后，上海通用也发现现实与最初的设想有着很大的差距。原来设想零售商每两个工作人员有一台联网的终端，这样每天都通过网络将各种信息传递给上海通用。部门的主管只要打开系统就会一目了然——今天有多少新的客户，有多少客户到了要买车的程度，客户在销售漏斗中处于什么样的位置。
但是现在的情况是，由于系统对客户信息有要求，零售商不做不行，为了对付系统，零售商专门招了一个会电脑操作的人员，他每天的工作就是往电脑里面录入各种信息。这个工作本来应该是销售人员自己主动来做，录入的过程同时也是对信息进行筛选分析的过程。现在的结果违背了系统规划的初衷，本来使用客户关系管理系统是为了提高销售人员的效率，现在反而成了销售人员以及零售商的累赘。上海通用正在考虑是否应该采取更加灵活的做法，例如让销售人员使用掌上电脑。由于目前电脑在国内并没有成为人们生活或工作的一个不可分离的部分，所以还必须要借助电话和面对面的谈话来进行沟通，这是中国当前的特点，对上海通用来讲也是文化上的一个挑战。
制定合理的执行方案
在日益拥挤的市场上，傻瓜才会进行价格竞争，赢家会想方设法在消费者的心目中创造持久的价值。
——汤姆·彼得斯
营销故事：老鼠开会
猫是老鼠的天敌，老鼠们因深受猫的侵袭，感到十分苦恼。有一天，为了共同的利益，他们聚在一起开会，商量用什么办法对付猫的骚扰，以求平安。
会上，多种方案提出来了，但都被否决了。最后一只小老鼠站起来提议，他说在猫的脖子上挂个铃铛，只要听到铃铛响，我们就知道猫来了，便可马上逃跑，这真是个绝妙的主意，大家对这个建议报以热烈的掌声。
这一决议终于被投票通过，但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励，颁发誉证书等等办法一个又一个地提出来，但无论什么高招，好像都无法执行这一决策。至今，老鼠们还在自己的各种媒体上争辩不休，也经常举行会议……
营销启示：拿出你的营销方案
“拿出你的营销方案吧。”经理这样说，当许多营销经理拿出他们的营销方案的时候，不乏有非常精妙的构想，经理问：“但是，我们有能力实施吗？”没有一个营销经理说话了。在营销工作中缺乏经验的营销人员可能根据书本上的理论制定出精美的计划或方案，但是，一个不能付诸实践的方案有多少价值呢？
营销事典：宝洁：品牌攻略
宝洁的一切经营活动，始于消费者，终于消费者。“消费者是老板”的理念植根于每个宝洁员工的心里。对于宝洁来说，最重要的利害关系者不是股东和员工，而是消费者……
视顾客为老板，这有赖于它充分分析顾客的投诉和服务资料，以此奠定自己众多品牌的独特个性，进而培养与消费者相互信任的情感。
（1）投诉良药
投诉宝洁，就是一付苦口的良药。你留意过超市里日用商品的价格牌吗？上面出现最多的厂家名恐怕非宝洁公司莫属。同一种商品，宝洁可以有好几个牌子，以洗发水为例。它有“飘柔”、“沙宣”、“海飞丝”等几个品牌。难道宝洁不怕自己的品牌在市场上自相残杀吗？事实证明，它不仅不必为此担心，而且它的产品销量都不错：这究竟是怎么回事儿？
在同一商品领域，宝洁之所以采用这样的“人海”战术，目的就是通过自己的几个牌子将市场空间瓜分殆尽，让竞争者没有一个立足点。其实，宝洁不是简单地推出几个牌子，而是先进行市场调查，然后将市场细分为几个区间，从高价位到低价位，宝洁都会推出自己的产品。希望达到“大小通吃”的目的。宝洁敢这样做，是因为消费者对日常用品的要求差异非常大。比如，因为每个人的发质不同，肤质不同，或者对香味的偏好不同，都可以推出有些差异的产品。市场划分得越细，推出的产品就越多，留给竞争者的市场也就越小。在洗衣剂的市场上，宝洁细分了11个市场区间，其在美国每年约43亿美元的洗衣剂市场上取得了53％的占有率，远远超过它的竞争对手。
那么，宝洁又是依据什么细分市场的呢？答案非常简单：消费者的需求。
过去，宝洁曾经有过忽视消费者需求，而盲目地开发新产品，招致该产品滞销的教训。当时，宝洁开发了唐尼特效浓缩衣物柔顺精，为了塑造公司的环保形象。产品的外包装采用了可生物分解的纸盒。顾客在使用时，必须将柔顺精从纸盒中倒至一个空瓶中，加水混合后方可使用，而以前使用时，只需将水直接倒进柔顺精的瓶中混合即可。虽然顾客认同宝洁的环保理念。但是面对繁琐的使用方法，再考虑到新包装的产品在价格上并不比旧包装的便宜。权衡再三，还是选用以前的产品或者竞争者的同类产品。经过一年，宝洁才考虑更换包装。可是，公司已蒙受了巨大损失，而唐尼特效浓缩衣物柔顺精也很快被挤出了市场。由此，宝洁意识到了解顾客需要的重要性。
从1977年起，宝洁就在自己的产品包装盒上印上了投诉电话，使消费者可以直接与厂家联系，指出商品缺陷。在宝洁看来、一位投诉的顾客背后，会有10位没能说出心中不满的顾客。耐心倾听消费者意见，并“对症下药”，不但可以防止顾客离去，更可以帮助宝洁修正自己的产品。
20世纪90年代，宝洁又采取了一项新措施：出差或旅游在外的员工。必须逛商场，而且是逛有“宝洁”产品和竞争者产品的商场。回来后，要写一份心得呈交公司。这是让员工站在普通消费者的立场，感受新产品是否适合顾客需要。看看竞争对手在产品及促销上有何高招。
