其实，很多的管理者在用人的过程中，存在着一系列错误的认识，因此管理者必须认真分析并坚决加以排除。首先要排除心理学上的晕轮效应，避免在人才的评价上，以偏概全而将人才的某一优点或缺点扩大化而导致一丑百丑或一俊百俊的现象；其次是要排除马太效应，决不能只注意少数几个能力出众者而将所有的荣誉和待遇都给他们。
领导者要全面地看人，就是要对一个人的优点和缺点、成绩和错误、长处和短处做全面的考察；历史地看人，就是不能割断历史看人，不能只看一个人的现在，而不了解他的过去；具体地看人，就是要看到这个人特有的个性，对具体的人做具体的分析。在现在领导工作中，用人先看其长是一种重要的用人艺术。美国著名的管理学专家德鲁克曾说，在使用人才的问题上“不在于如何减少用人的短处，而在于如何发挥人的长处。”
美国南北战争时候，林肯为了稳扎稳打，一直任用那些没有缺点的人任北军的统帅。可事与愿违，他所选拔的这些统帅在拥有人力物力优势的情况下，接连被南军将领打败，有一次差点还丢了首都华盛顿。林肯很震惊，经过分析，他发现南军将领都是有明显缺点同时又具有个人特长的人，南方总司令善用其长，所以能连连取胜。
于是，林肯任命格兰特将军为总司令。当时就有人对这项任命颇有微词，建议他说：“总统先生，众所周知，格兰特将军嗜酒贪杯，恐怕难以担当大任。”哪知林肯却说：“格兰特将军喜欢喝什么酒，我这就给他送几桶去。”林肯何尝不知道酗酒可能误大事，但他更清楚在诸将领中，唯格兰特将军是决胜千里的帅才。
后来的事实证明，格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。这同样也说明林肯的用人政策在于看到人才的长处。虽然北方军队拥有绝对优势的人力、物力，但在南北战争中却节节败退。可见，杰出领导者的用人艺术，在于用人之长，而不是对人求全责备。
在尊重知识、尊重人才的今天，还有很多单位的领导者将一些成就突出的科技人员任命为行政领导。这样的用人方法是很不合理的，不可否认，这些科技人员都学有所长，但是，很多的科技人员在科技研究方面是个能手，但在行政管理方面却是外行。
李琛是一位研究数控的工程师，曾经以其发现的两项发明而获得国家级一等奖。因为良好的业务能力被上级领导选中担任机械数控研究所的所长。但李琛对行政管理工作不仅不擅长，而且还毫无兴趣。在行政管理工作上，他精神紧张，心里很是苦恼。结果工作局面无法打开，政绩平平。
其实，若想使每一个人才都最大限度地发挥积极作用，就必须遵循适才适所的用人艺术，也就是，尽可能地把人安排在最适合他的位置上，实现人和事的最佳组合。一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，他才有可能把自己的全部能力全部发挥和贡献出来。总之，使用人才需要充分地考虑每一个人的专长、气质、兴趣等诸多要素，综合考虑，尽可能地安排他们到适合于发挥其长、最符合他们能力的工作岗位上去。
巧用激励机制，调动下属的积极性
对于企业而言，公正科学的激励机制可以优化自身的组织结构，提升整体业绩；对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更高的业绩。
很多管理者感到不解，过去一个小时能完成的工作，现在一天也完不成；以前打市场布置下去就立马打开局面，现在兵马不动却先提要求；以前不催，下属主动汇报工作，现在要跟在他们屁股后面催；奖金没少发，发了奖金却纠纷更多。这是为什么？训斥、换人、换岗，根本没用，问题到底出现在哪？
实际上，这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上，而是出在了领导身上，是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现。
如何使用激励机制，让公司绝大部分员工跑起来？领导在运用激励武器的时候，要想发挥其功效，必须深谙激励之道，熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言，并加以综合运用，那么你的部下就会跑起来。
据说，挪威人捕沙丁鱼，抵港时如果鱼仍然活着，卖价就会高出许多，所以渔民们千方百计想让鱼活着返港，但种种努力都失败了，只有一艘船总能带着活沙丁鱼回到港内。直到这艘船的船长死后，人们才发现其中的秘密：鱼槽里放进了一条鲇鱼。原来鲇鱼放进槽里以后，由于环境陌生，自然会四处游动，到处“挑起事端”。而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速流动，这样一来，一条条活蹦乱跳的沙丁鱼被运回了渔港。后来，人们把这种现象称之为“鲇鱼效应”。
“鲇鱼效应”在管理心理学中说明了人员流动的必要性和重要性，其作用在于调动大家的积极性，有效激活员工的工作热情和激情，让员工在刺激作用的驱动下，展现活力，使之更好地为企业的发展服务。
作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围，设立各个阶段的目标并进行奖惩。有些员工在取得成绩后就有些恃才傲物，难于管理。只有素质过硬和心态积极的人才可以操作这个市场，领导要时常引导良性的竞争，而不是让员工攀比性的竞争。
一个单位如果人员、岗位长期固定，就少了新鲜感和活力，容易产生惰性。加入一些“鲇鱼”，制造一种紧张空气，自然就生机勃勃了。企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些故步自封、因循守旧的懒惰员工带来竞争压力，从而唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。
有时，人员流动对员工和公司都将产生积极的心理影响。对于个人来讲，人员流动有助于激发人的干劲和潜力。一个人老是局限在一个单位，难免闭目塞听，思想僵化，盲目自满，长期停留在一个水平上，甚至会产生“磨”、“疲”、“油”。流动则会逼人开创新局面，做出新的成绩。许多人都是带着开拓精神流动到另一个单位去的，到了新单位以后往往会大显身手，充分展示自己的才能。对于群体来说，人员流动有助于激发群体成员的活力和竞争意识，从而提高工作效率。
科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的存在能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
绩效考核也是激励机制管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调劝员工的积极性，使其取得更好的绩效。绩效考核又称绩效评估，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。
激励和惩罚是激励制度的主要内容，奖罚分明是激励的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学地、严格地进行考核。绩效考核的结果正是实施激励的依据，企业根据绩效考核结果，决定奖罚的对象及奖罚的等级。另一方面，绩效考核本身就是一种激励手段，通过考核，肯定成绩，找出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出缺点和不足，批评过失和错误，指明努力方向，鞭策后进，促进进取；通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使其在以后的工作中发挥长处，改善不足，提高整体工作绩效。
但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位于企业与员工多方受益、共同发展。
摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较、调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
公司制定在薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平、为公司多作贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表参照美国国家质量标准制定，员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月进行一次，部门评估一年进行一次，根据业绩报告表的情况，公司在年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。
该公司亚太总部还制订了一项新规定，即女性管理者要占所有管理者总数的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。
在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，是因为拿钱多。而在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。
玫琳凯·艾施认为，当一个部门的领导出现空缺时，该部门的经理必须向公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件。人事部门即在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里每一个人都可以申请这个职务。无论申请者现在干什么工作，只有在所有申请人都不理想时才聘请外人补缺。
激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机。无论一个组织拥有多少技术、设备，除非由被激励起的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用，所以说，管理的深处是激励，而要想激励员工首先要了解其需要和工作动机。
对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩；对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更高的业绩。
启动人性化管理，得人心者得天下
心理学中的马斯洛效应告诉我们，当一个人口渴的时候，你给他水；当一个人寒冷的时候，你给他衣。管理的学问与此同理，只有给予员工最需要的，他才会对你感激不尽。但是，你知道下属心里最需要什么吗？
所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等。
人性化管理首先体现了一种“以人为本”的团队精神，它应该符合人性，具有人情味。企业的员工才是第一位的，任何时候我们不要忘了，企业的“企”字，没有了人就只能变成“止”字，所以现代企业最重要的是如何管理好员工，只有让员工生产出好的产品，搞好市场营销，做好售后服务，方能实现“消费者是上帝”这一理论，而管理员工的最高境界就是人性化管理。
由此可见，“民主管理，尊重人性”是人性化管理的核心。真诚而宽容地对待员工，互相理解、信赖，给人以改过的机会，才能赢得人心，调动员工的积极性，使他们与公司同舟共济、患难与共。
沃尔玛公司就非常会笼络人心，他们从“感情”上下手，让公司的每一位管理者都做到关心自己手下的员工。在公司里几乎所有的管理者都用了写有“我们关心自己的员工”字样的纽扣。
沃尔玛的上司会把员工称为“合伙人”，而且你可以随时提出一些意见和建议，他们都会认真听取。山姆·沃尔顿曾对一些上层的管理者说：“工作的关键在于听一听我们各个合伙人要讲的是什么，那些最妙的主意大多都是店员和伙计们想出来的。”
山姆·沃尔顿作为领导者，身体力行，他会去了解员工的为人、他们的家庭情况、他们在现实中的困难和他们心中的希望，并且要求上层管理者也应当亲切地对待自己的员工，表示出自己的关心，在工作上要尊重和赞赏他们。这样的做法让沃尔玛公司大获人心，人们都愿意为这样的企业全力以赴。
人性化管理不仅仅是一种策略和技巧，而是人与人之间灵魂的释放，“以人为本”并不等于以“自我”为中心，这种心态只能使人陷入自私自利、狂妄自大的人性泥潭；“以人为本”追求的是崇高和卓越，追求一种人性化血液贯穿整个管理体系肌体，深入到企业的骨髓，这才是真正意义的人性化管理。
丰田生产制度改写了世界工业发展的历史。很多公司都虔诚地效仿着丰田的生产制度，但仍然不能达到丰田的高品质水平。丰田的人性化管理“哲学”就是：相信工人的智慧，还工人以自尊。丰田生产制度的传世人大野耐一认为，自动化并不是要抛弃工人，而是要塑造更高品质的人。在丰田，没有人可以用“劳动者”来称呼工人，员工一律都被称为“技能员”。丰田车间的生产线上，所有的机器都没有外壳，机器内部的构造清晰可见。这也是大野耐一的独创，他认为这能让每一个技能员都能看清自动生产线的每一部分，能深刻了解机器的性能。
公司制度必须“以人为本”，必须尊重员工、尊重员工的人格、尊重员工的劳动、尊重员工的个人利益。若要实现企业利润价值最大化就必须以实现企业员工个人既得利益为前提。只有在充分尊重员工的基础上，才能博得员工对管理阶层的信任感，强化员工的忠诚度。
但是，领导者应该认识到，制度管理才是一个成功企业的根本。任何企业，无论其规模大小，人员多少，都应该有相应的管理制度，对其日常经营活动加以约束。没有制度，只会使企业陷入混乱的无序的困境，造成内部资源无谓的浪费。人情只能是制度以外额外的辅助，是对制度没有预见到的情况给予的特别处理。因此，人情只能是暂时的、偶尔的、一次性的手段。如果某种人情被日常化、习惯化，那就成了不成文的制度了。
