但是当面对那些不思进取，完全指望讨好上司获得升迁的下属，领导者就应该提高警惕了。有不少人被奉承话弄昏了头脑，把管理中的升迁制度变成了党派之分，谁对他毕恭毕敬、阿谀奉承，他就会对这种人恩宠有加，大加赞赏。
众所周知，凡小人皆喜欢阿谀奉承、溜须拍马，洞察领导的爱憎，大献殷勤，讨好领导。小人之媚，不露马脚，他们常常在洞察出领导心思以后，顺风吹火，使领导在不知不觉中受其利用。有的下属的恭维话顺耳好听，但说不定背后隐藏着无法被人洞察的邪恶。
隋炀帝时，臭名昭著的大臣裴蕴就是靠“媚”赢得炀帝信任的。裴蕴深得“媚”之要领，他首先下工夫洞察出炀帝不爱听相反意见，喜欢听话的人。他便时时处处表现出顺从听话的样子。他任御史大夫时，炀帝想给谁加罪，他就曲法顺情，构成其罪；炀帝欲宽宥谁，他便重罪轻判，将之释放。就这样，裴蕴越来越受到炀帝的宠爱，官越做越大，炀帝也对他言听计从。司隶大夫薛道衡因违炀帝之意遭到谴责，裴蕴便落井下石，在炀帝面前大献殷勤，数落薛道衡的种种不是，结果炀帝盛怒之下便杀掉了这位忠诚的司隶大夫。就是因为裴蕴的恶劣行为，使人心日益涣散，加速了隋王朝的灭亡。
管理者首先应当保持清醒的头脑，哪些是实事求是、真心的评价之词，哪些又是阿谀奉承之词，都不能含糊。一般来说，对这些人不能委以重任，因为他们不仅能力平庸，还喜欢溜须拍马，如果委以重任的话，迟早会坏事。
在现实生活中，这种阿谀奉承、溜须拍马的人真是太多了。他们不惜“屈尊”对上司阿谀奉承，或是为了自己的升迁，或是为了环境条件的改善，或是为了自己的子女就业，或是为了求得政治上的保护，或是为了借上司的信任和威风来扩大自己的影响力，所有这些都需要上司来成全。上司在他们的眼里，完全成了能够达到自己个人目的的“希望之树”，所以除了想方设法地吹嘘上司外，他们别无他用。在他们眼里，吹捧上司就会得利，而反驳上司的人只会吃亏。但这种人说的是一套，做的又是另外一套，表面上唯命是从，实际上却可能暗藏歹念。
因此，领导在面对别有所求的恭维时，应小心地接受。这种恭维的目的是想讨好你，然后从你这里得到什么。对这种恭维要细心揣摩、小心对待，既不能拒绝、发怒，以免影响关系，也不能不加分析地“笑纳”。你可以在接受的同时，对所求的事情进行一番斟酌，如果所求的事合法、合理，且又是你力所能及的，那么热心帮人解困分忧，当然是好事；如果所求的事于理于法不容，就不能贸然从命；如果是合理合法的事，但你力不从心，也不能勉为其难。一句话，面对恭维，切勿把做人的原则也奉送了。
面对口蜜腹剑的人，冷静地接受，因为那一连串美妙动听的恭维话虽然隐藏着恶意，但它其实又是实用、有效的清醒剂，使人在复杂的社会生活中时刻保持警惕。对这种当面说好话，背后做小动作的人，要善于识别，保持清醒的头脑，不上当、不受骗、不留把柄，严加防范。
若想成为成功的领导干部，就要在面对奉承话、面对笑脸、面对掌声，以宠辱不惊的姿态，正确对待赞扬声，始终保持清醒的头脑。
批评下属，要注重语言艺术
一个领导者，在工作中免不了要批评下属，但怎样批评、什么时候批评、批评时的语气怎样，都与批评的技巧有着十分必然的联系。在批评下属时，还要多替对方考虑考虑，要学会给对方留面子，这样的领导才会是一个好领导。
在工作中，下属偶尔会犯一些错误是不可避免的，或许会给企业带来一定的影响，作为一个“掌权者”，当然要进行批评、指正，甚至追究责任，给予处分。但是“拉弓未必真放箭”，在批评下属时应该掌握一定的方法与技巧，要让下属觉得这是一种善意的规劝，一种友好的提醒。
领导者在批评之前要了解事情的真相，这是有效批评的前提。并且，领导者要根据这个错误对部门造成的损失和影响，采取相应的批评方式，既要批评也要有肯定，“一棒子打死”不仅会让人心灰意冷，还可能会使当事人产生逆反情绪。另外，也不要失态地大声斥责、东拉西扯，表现你对当事人所有的不满。
“亨利，你到我办公室来一趟！”销售部经理杰克“啪”的一声就挂了电话。前一秒钟还在和同事有说有笑的亨利一下子心惊胆战，硬着头皮走进了经理办公室。
“你这个月的销售成绩怎么这么差啊？你看看人家安东尼，刚来两个月，业绩就飙到本月第一名。我让你在公司拿这么高的薪水，看来你好像不太适合这个薪水标准。”还没等亨利开口，坐在老板椅上的杰克就一顿连珠炮般的轰炸，顺便把一叠厚厚的报表扔在亨利面前。
“经理，我……我有我的解释。”亨利本想趁这个机会就此事与经理正面沟通，说说自己的看法。
“你别说了，回去好好反省吧。我再给你一个月的时间，要是下个月你的业绩还不能提升，那我就要扣你年终奖金了。好了，你先出去吧。”经理不耐烦地摆手示意欲言又止的亨利出去。
满脸委屈的亨利无奈地走出经理办公室，回想经理那咄咄逼人的架势，心里就窝火得厉害。从公司创业到现在他一直风雨无阻、任劳任怨地开发新客户、巩固老客户，拓展了公司近30%的现有市场，客户的投诉率一直保持在全公司最低，年年被评为优秀员工。这个月亨利被经理分派到刚开发的新市场，客户数量不多，但与前期相比正以10%的速度扩充。再加上本月由于公司总部发货不及时，有很多客户临时取消订货单，销售额与成熟市场当然不能媲比，而安东尼是新员工，一开始被安排到原有的老市场，客户源稳定充分，客户关系网坚固牢靠，形势大好，自然丰收在即。亨利心里觉得经理只看数字，不问事实，心里觉得更加委屈了。
从经理杰克和亨利的这段对话来看，杰克作为领导者始终没有把握好批评的尺度，而是站在一个家长式的角度，指手画脚，态度蛮横，不容下属解释就以纯粹的业绩量来形成上级对下属的评价。这种强硬的、不容辩驳的工作作风属于独裁式管理，意即以自我为中心，个人权威性强，一票否决的评价和考核模式。而员工在这样的工作环境下，必然会心灰意冷，继而产生离去的决心。
批评的目的不是为了责备，而是让犯错者明白和学会如何将事情做好。因此，领导者要与下属交流出现问题的原因，找到改善的方法。批评的目的还在于在适当的场合，通过适当的方式促使对方发生转变，而当着众人的面对其进行批评，是与批评的目的极不相符的，也根本不可能达到批评的目的。当下属受到这样的批评时，只会让他认为这是上司在有意给自己难堪，而且在某种程度上还会伤下属的自尊心。
做任何事都需要讲究方法，批评人也是要讲究一定的方法的。尤其是作为一个领导，在批评下属时，要给下属留面子，这样才能够让下属心悦诚服地接受。
另外，领导在批评下属时，要注意分寸，留有余地。有些领导在批评别人时，往往难以控制自己，情绪激动时还常会说些过头的话，这种批评方式实不可取。批评在于讲理，在于从思想上帮助职工纠正错误，而过激的言词、过分的话语，不但不利于犯错误者接受，弄不好还会使犯错误者产生抵触情绪。如果是居高临下、大声呵斥式的批评，就更不应该。这样的批评只能制造隔阂，激化矛盾，把本来一两句话就能解决的问题复杂化。正确的批评方法是，批评时注意把握分寸，措辞严厉但不过头，给被批评者留有改正错误的机会。
另外，批评要给人以余地，给人以自省的机会。有一个领导在找下属谈话：“今天我们就这个问题作一些探讨”、“我觉得在这一点上你的做法似乎有些不妥”。这样强调的是某一局部环节，而不是一概而论地推及全部。口气中带有商量、劝慰的味道，这样的批评容易使人接受，从而起到促使其正视问题，改正错误的作用。
对于领导来说，如果下属工作中出现失误，或者一不留神犯了个小错误，应理智地对待，不要火冒三丈、张口就骂。作为一个优秀的领导，不要动辄就责骂下属，殊不知，责骂就伤了和气，少了士气。批评容易使上下级之间的关系受到影响，也会使下级对上级安排的工作表现出消极应对的情绪。造成这种后果的主要原因是领导者不懂得如何批评员工，也没有掌握批评员工的艺术。
作为领导，当你确实要对属下进行批评时，必须注意当时的场合和氛围，在不伤和气、又给人面子的情况下语重心长地批评，注意批评的言辞不可过于激烈。这是作为领导者所应该采用的批评原则和方法。对下属的批评，要考虑对方对问题自觉认识的程度、问题顽固程度以及是否具有吸取教训、及时改正的态度。否则的话，对下属来说，无疑是一种宣判，是很难让人从心底里接受的，自然也起不到批评的作用。
人的性格是多种多样的。在现实生活中，有些人心中没有目标，行动无所追求，玩世不恭。对这样的人，即使再严厉的批评，也是不会有成效的；而有些人脸皮特别薄，爱面子，即使是很轻微的批评，他也会受不了。所以批评一定要看对象，因人而异，切忌不顾一切，图一时痛快。
一个真诚的领导者同时应该也是一个高明的演说者，批评更要注意语言的艺术。语言就是力量，“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。要掌握好部属心中的感受。“这种事明明是你不对”，这句话倒不如换成“这件事你的确有不对，我们找你谈是为了帮助你改正”。所以，批评最好遵循以下几个顺序：暗示—启示—忠告—警告—公开批评处分。这样，才能做到“批评从严，处理从宽”，从而更有利于开展工作。
打破禁锢，不拘一格用人才
其实，很多的管理者在用人的过程中，存在着一系列错误的认识，因此管理者必须认真分析并坚决加以排除。首先要排除心理学上的晕轮效应，避免在人才的评价上，以偏概全而将人才的某一优点或缺点扩大化而导致一丑百丑或一俊百俊的现象；其次是要排除马太效应，决不能只注意少数几个能力出众者而将所有的荣誉和待遇都给他们。
“21世纪什么最贵？人才。”公司要想在竞争残酷、激烈的市场环境中立于不败之地，管理者就得无时无刻、尽心尽力去网罗人才、用好人才。在一个成功的企业中，作为领导，他首先必须是一个优秀的人力资源师，因为只有懂得选好用好下属，才能带领他的团队缔造卓越的业绩。
选拔人才是领导工作中的关键性环节，但是一个卓越的领导者并不需要在各方面都是才干超群，卓尔不凡，但他必须得具备超群的选拔人才和选择人才的才能。
选拔人才的目的是为了使用人才。用才，既有一般的方法，也有高超的艺术。在整个领导艺术中，用才的艺术是最微妙、最富有感情的艺术，也是难度最大、最高超的艺术。在这里，领导者的工作对象是人而不是物，而人是富有思想和感情的，思想和感情又是不断变化的；同时，这里所指的人还不是一般的、普通的人，而是拥有特殊才能和智慧的人才。因此，使用人才的艺术，是最高超的艺术。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；反之，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”
宝洁在营销上无疑是成功的典范，但在这背后，是宝洁一个强大团队的支持。在人才培养方面，宝洁也有不少创举成为人力资源管理的经典。在国际上，宝洁被喻为管理的大学，商业精英的摇篮。
作为一家国际性的大公司，宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。记录显示，在过去的50年中，宝洁所有总监以上的职位都是内部提拔。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训，通过正规培训及工作中经理直线一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
从新员工加入公司开始，公司便派一些经验丰富的经理对员工加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家。
培养一个人才不难，但宝洁50年培养几十万人才，没有科学量化的管理方法是不可能的。在上百年的经营历史中，宝洁创造出一套完整而系统的人才培养办法。在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已变成了一种文化，一种习惯。
“任何时候，任何地点，世界从来不缺乏人才”——这就是宝洁的观点。科学量化的人才培养系统，持之以恒的追求，不仅为宝洁带来了160年的持续增长，更重要的是形成了一种独特的精英文化，这种精英意识充满自信与激情，可以成就任何伟大的事业。
作为一个领导，要善于发现下属的特长，使其人尽其才。俗话说：“野在遗才，非慧眼不能察之。”一位精明的上司识才绝不会拘泥于出身，而是对下属体察而用之。
管理者用人，往往会受到来自各方面的干扰，以至于没及时选拔任用而埋没人才。管理者用人，一定要排除认知上的干扰，尤其是要排除求全责备观念的干扰，要能辩证地认识和评价人才，用人以长并能做到扬长避短，让真正有一技之长的人才尽其所能地为组织工作，从而为组织储备和开发大批可用人才。
意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界上十大汽车公司之一。谁也不会想到这家赫赫有名的公司在1979年以前竟是一家濒临倒闭的“烂摊子”。它连年亏损，已经无法再进行投资，无奈之下只得将13%的股票卖给了对外银行。
面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼不顾出身，力排众议，大胆起用维托雷·吉拉德为汽车公司的总经理，将公司全权交给他独立经营。吉拉德管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠、吃苦耐劳的精神，而艾格龙尼正是看中了他这些优点而邀请他来任职的。
吉拉德上任之后，果然没有令老板失望，他先是大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在他的整治下，菲亚特公司很快就摆脱了困境，大大地提高了劳动生产率。1984年的时候，菲亚特公司的汽车销量达到了100多万辆，跃居欧洲第一名。菲亚特公司也正是因为艾格龙尼的慧眼识人才摆脱了破产的命运。
