计谋精解
切入点的选择是一项复杂的战略决策过程，它直接关系到企业高新技术开发的效益、速度乃至成败。选准切入点，就是要综合考虑企业内部和外在环境的各种因素，通过比较分析、优化选择，为企业开拓出新的发展空间。
从事高新技术开发的企业，不可能也无必要千篇一律实施同一模式。对具体企业而言，常面临着从哪一个阶段进入高新技术的开发程序，即切入点的选择问题。切入点的选择是一项复杂的战略决策过程，直接关系到高新技术开发的效益、速度乃至成败，选准切入点是企业技术创新和企业发展的重要一环。切入点的选择应当综合考虑以下因素：本企业现有技术水平，经济支撑能力；其他企业的同种技术水平，国内外政治、经济、科技发展形势等。同时，在考虑上述因素的基础上，应当制定科学的方案，通过比较分析、优化选择。只有这样，才能保证所选方案的科学性、合理性、可行性，从而为企业开拓新的发展空间打下良好的基础。
理论透析
选择切入点——高技术开发的门户
从事高新技术开发，不可能也无必要千篇一律实施同一模式。对具体企业而言，面临着从哪一个阶段进入高新技术的开发程序，即切入点选择问题。切入点选择是一项复杂的企业战略决策，直接关系到高新技术开发的效益、速度乃至成败，对此，大企业家应予以特别重视。
1.切入点选择原则
概括地说，企业切入点选择应遵循以下原则：
（1）考虑企业的技术、经济支撑能力
科技人员和科研装备是影响企业高新技术开发的两个重要因素，构成了企业的技术支撑能力。从科技人员来看，数量的多少直接影响开发项目的大小和推进速度。一般地，高新技术开发中，小型项目需3-5人，中型项目需5-7人，大型项目在9人以上。项目完成时间平均为两年以上。在计算企业科研人员数量时，还要考虑到非全时工作人员，即有的科技人员只能将部分工作时间投入科研活动，这样统计的结果意味着实际科研人数少于登记在册的科技人员数。科技人员的年龄结构对整个开发项目都有影响。高新技术开发需要新知识、新经验，往往是一个边学边干、边干边学的过程。中青年科技人员知识结构较合理，学习能力强，精力充沛，是开发项目的技术骨干。因此，考察企业科技人员的年龄结构，重点要看中青年科技人员所占的比重。科技人员的专业构成限制了企业开发项目的选择范围。隔行如隔山，专业构成的关键在于合理，即主要力量集中在某一领域，并有一些相关的专业人员来配套。考察企业科技人员，还要注重技术水平，注意技术梯队的配备情况。通常，这方面情况多以技术职称来表征。由于种种原因，技术职称结构不一定能精确反映科技人员的技术水平，因此，考察时还要作一些访谈调查。
企业科研装备水平主要考察技术先进性、质量可靠性、科研适用性、供求时间性。科研装备是技术开发的必备物质条件，直接影响企业的技术开发水平和实际效果。
企业技术支撑能力是一个动态的、相对的概念，即这个“能力”是变化的，是相对其他企业或某项技术开发项目而言的。另外，企业技术支撑能力可分为现实能力和潜在能力。现实能力是可以随时发挥作用的，潜在能力是要经过努力才能发挥出来的。
经济支撑能力指企业用于高新技术开发的资金投入。对企业来说，用于研究开发的费用有限，即使国外的高新技术公司，最多也只能将营业额的15%用于研究开发。高新技术开发需要高额投入，但在不同阶段进入开发程序，如购买专利，或一步到位，直接购买生产线投入正式生产，所需的投入是不同的。
和技术支撑能力不同，经济支撑能力很难评估。因为企业的研究开发费用可以从企业之外获得，例如，企业可以向银行贷款，可以与其他公司联合开发，以获得部分资助。在高新技术开发程序中，从项目选择到生产性试制，全部是投入，没有产出。只有到市场试销阶段，才有部分产出。企业从事高新技术开发的最大动力是将新产品正式投产，大批进入市场。实际上，企业只有进入投产，才能收回以前的投入。但是，高新技术开发有很大的不确定性，谁也不能保证能开发出新产品大批进入市场。如果不能开发出新产品或新产品市场试销失败，则意味着整个项目开发失败，资金投入全部无效。因此，企业在考虑项目的经济支撑能力时，不仅要考虑能否支付全部开发费用，在达到开发目标的前提下，如何尽可能节省开发费用，更重要的是，还必须考虑这样一个问题：如果开发失败，企业能否承受无效开发投入带来的损失。例如，能否偿还所有的银行贷款、是否有资金维持常规的生产、营销。
应当强调的是，企业的经济支撑能力可以转化为技术支撑能力。例如，只要资金雄厚，企业可以购买最新的科研装备，可以高薪聘请著名的专家、学者。从这个意义上讲，企业的经济支撑能力是最重要的。
（2）考虑企业研究开发的外部环境
外部环境对企业研究开发的影响主要有四个方面：
一是国内外政治形势。例如，我国确立了市场经济体制，无疑地，这将对国内经济发展起到巨大的推动作用，同时会加剧各种人才竞争、技术竞争和经济竞争。企业自身的压力增大了，面临着破产威胁或大发展两种前景。政治形势的变化，将导致其他社会领域的变化。国际政治关系的变化直接影响到国家之间的技术转移和贸易。因此，企业在进行大型高新技术开发时，应当考虑到这一点。
二是国家的经济政策。国家经济政策制约着企业的所有活动，其中包括研究开发活动。例如，在国民经济结构调整时期，如果企业的生产属于国家鼓励发展的新兴产业，那么，企业将会在银行贷款、出口许可等方面获得支持。又如，大中型国营企业如果将高新技术开发与转移机制结合起来，即探索用新的、高效的管理组织研究开发，肯定会得到政府的鼓励和支持。
三是国家的科技政策。我国政府强调科技要为经济建设服务，要大力发展高新技术。可以预料，今后将会有愈来愈多的高等院校、科研院所投入到高新技术开发的滚滚大潮中，企业面临多种选择机会，或转让技术，或委托开发，或合作开发。总之，企业可借助高等院校、科研院所雄厚的技术力量和科研装备从事高新技术的开发。国家对高新技术开发制定了许多优惠政策，企业可根据自己的实际，充分利用这些政策，选择好开发的切入点，以达到投入少、产出快、产出大的开发效果。
四是国内外的开发现状。高新技术开发充满激烈的竞争，今天的一枝独秀转眼就会变成明日黄花。为了抢占技术制高点，各国、各地区、各部门不知投入了多少人力、物力、财力从事开发，不知有多少课题组从事相同课题的研究。因此，对企业来说，在确定开发项目之前，一定要充分了解国内外同行的研究状况，避免重复研究。
2.切入点选择方案
像任何决策一样，企业高新技术开发的切入点选择，应建立在多方案比较的基础上，以减少失败，保证决策的科学性、合理性和可行性。根据高新技术的开发程序，相应地，逻辑上存在着三种切入点选择方案。
（1）初始切入方案
初始切入指企业参与了研究开发程序的全过程。这种选择方案不属于严格意义上的切入。初始切入难度大、风险大、耗费多、时间长，对企业的技术、经济支撑能力有很高要求。
开发项目新颖是初始切入选择的必备条件。这是因为研究开发程序一启动，企业就要源源不断地投入，这种投入只有到程序结束（正式投产）才有意义。如果项目缺乏新颖性，其成果可能会引起知识产权纷争，或因重复研究而在抢占优先权的竞争中败北。
保证项目新颖性的简便办法是查阅专业杂志和专利检索。专业杂志一般查近5年内的即可，杂志种类尽量多一些。专利检索分为计算机检索和手工检索，中国专利局有可供计算机检索的三大系统（即WPI、CPRS和CIPIS），和可供手工检索的2000多万件专利文献。企业在论证选择方案时，应充分利用这些专利信息。
初始切入在研究开发的全过程和所有选择方案中，风险最大，但可能获得的利益也最大。开发项目一旦成功，企业将垄断所有技术专利，使企业在市场竞争中具有得天独厚的新产品优势；另外，企业的知识产权也是一笔财富，企业可通过卖专利、技术入股等方式获得利润。因此，大中型企业只要条件具备，完全可以选择初始切入方案，占领高新技术发展的制高点。
需要指出的是，小企业由于技术、经济支撑能力较弱，从加快开发进程、减少风险、减少投资的角度看，不宜选择初始切入方案。
（2）中间切入方案
中间切入指企业从原理构思或方案设计阶段进入高新技术开发程序。和初始切入相比，中间切入的开发项目论证已在企业之外完成；或因项目的价值显而易见，不需要论证，如开发抗癌新药、高效太阳能电池、新型器件等。初始切入面临的风险之一，就是项目技术开发成功，并不意味着项目能产生经济效益。因为技术上开发成功只能说明企业开发了新产品，但新产品是否能占领市场，还是一个未知数。中间切入就没有这种风险，因为新产品的经济效益在开发之前已被间接证实（如专利产品）、或用不着证实（如尖端国防产品）、或有保障（如政府部门的委托开发产品）。和初始切入一样，中间切入要完成研究开发的所有技术攻关任务，也要求企业具备很强的技术支撑能力。如果是从原理构思阶段进入开发程序，相应的技术难度大，对于没有若干思想活跃、创新意识强的技术人才的企业来说，这种切入选择不宜采用，因为风险太大；若是绕过技术原理构思这一难关，从方案设计阶段进入开发程序，相应的投资难度有所降低，这种切入选择要求企业也要有一批技术骨干，能根据已有的技术原理拟定具体的开发方案。
对大中型企业来说，中间切入是一种较理想的研究开发选择。企业可以通过合法途径获得技术构思或专利，直接进行新产品的开发，这样就大大缩短了研究开发时间，投资也会相应减少。同时，企业还能充分吸收他人的长处，并在此基础上有所创新。中间切入成功的事例比比皆是。其中，最典型的是战后的日本企业通过大量购买西方国家的专利技术切入研究开发程序，在很短的时间内赶上了西方竞争对手。中间切入选择和技术市场、人才（特别是创新意识强的技术人才）竞争紧密联系，企业家决策时，应多听取有关专家的意见，制定出相关的配套措施。
（3）终端切入方案
终端切入指企业从生产性试制阶段进入高新技术开发程序。和前两种切入选择相比，终端切入面临的技术难度较小，因为重大的技术问题已在前面的研究开发阶段得到解决。终端切入是一种快捷、简便的新产品开发选择，对企业来说，就是将已有的样品、样机、生产线、自动控制系统等进行小批量生产，为将来大规模投产作准备。
严格地讲，终端切入已涉及到企业生产程序边缘，是科学技术转化为生产力的最后一个阶段。终端切入主要面临两个风险：一是生产、营销的不确定性，即大规模生产的各种条件是否具备，如原材料、能源、生产场地等，新产品能否顺利进入市场，被广大用户承认。二是在激烈的竞争中不易保证企业长期具有技术领先、产品新颖的优势。由于企业没有经历从项目选择、原理构思和方案设计的研究开发阶段，不可能垄断在这些阶段产生的所有技术成果。这就意味着，选择终端切入的企业虽然掌握某项目的关键技术，但其他企业也可能掌握这项关键技术。因此，这就要求企业以最快的速度将最佳性能的产品推向市场，抢占制高点，以便在激烈的竞争中获得主动。
对大型开发项目，采用终端切入方案要解决好一个问题，即企业如何在短期内筹措巨额资金用于生产性试制，如进口自动化生产线、兴建厂房等。初始切入和中间切入尽管也可能耗资巨大，但资金投入是分期、分批进行的，投资过程也许持续3-5年或更长。而终端切入的巨额投资是一次性的，因此易受国家金融政策的影响。对这一点应给予特别重视。
前些年，盛行一种“反求工程”理论，主张企业通过对各种同类产品的剖析，然后综合它们的优点，在此基础上开发出更新换代产品。从研究开发程序的角度看，这是一种终端切入。因为，这里面没有产生新的技术成果。换言之，技术创新过程在产品研制阶段已经完成。每一种“同类产品”可以理解成终端切入中样品的组成要素。企业的任务就是先将样品要素“技术组装”成样品，就像将自行车零部件组装成自行车一样，然后进行生产性试制。“反求工程”不失为一种切实可行的终端切入选择。
终端切入是一种见效快的新产品开发战略，适合所有企业，特别是那些缺乏开发经验、技术力量相对较弱的新企业。
案例及评析
任天堂：技术切入情有独钟
任天堂原本是日本一个用桑椹树或三叉树的树皮生产和贩卖手工制纸牌的小企业。其命运的转机开始于第三任总裁山内溥1949年的正式被任命。
山内溥一上任便大刀阔斧地解雇公司的资深员工，招进大批年轻、有开拓精神的员工。1953年建设了全日本第一家塑胶套纸牌工厂。1959年，与美国迪斯尼公司签得合同，获得在其纸牌上印上米老鼠及迪斯尼旗下卡通人物图案的权利。这一招十分有效，当年就售出了60万套纸牌。
1969年，任天堂又特别成立了一个简称为“游乐器”的部门，专门拓展新的业务。
1977年，任天堂首度将横井研制组新开发的电视游乐系统推向国内市场，当时名叫彩色电视游乐之六，是模拟网球比赛研制开发成功的产品，共有六种不同的玩法。接着，他们又推出功能更强的彩色电视游乐之十五，这一产品的销售业绩超过100万台。从此，任天堂跨上了专门研制电子玩乐游戏的超速发展之路。
通过不断地技术转化与开发，任天堂不仅成为日本国内惟一居于垄断地位的电子玩具企业，还以迅雷不及掩耳的速度进军美国、席卷俄罗斯、整个欧洲。任天堂于1983年7月15日开始发售“电视游乐器”，同一天，另一家厂商也推出电动玩具。
大型玩具厂商世嘉娱乐中心所推出的“电脑视频游乐器”定价1.5万日元，只比电视游乐器贵200日元而已，因此，二者可说是旗鼓相当。玩具店将这两种产品并列于橱窗展售，有些玩具店甚至将世嘉制品摆在最醒目的地方，并在海报上写着：“电脑教育的决定版”，因为世嘉产品附带键盘，而且程序简单，可一面读说明书，一面玩。
然而任天堂“电视游乐器”的大小是20立方公分，只装置了控制软件用的小型操作盘而已，怎么也不像是“教育用”，厂商可能因此认为无法引起家长们的购买欲。事实上，“教育用玩具”虽然价格只贵了一点点，却仍有些家长愿牺牲自己的零用钱，买回去送给孩子。
胜负结果揭晓，任天堂意外地获得优胜。刚开始“电视游乐器”便占优势，年底时出现供不应求的情形，有些顾客不得不买世嘉产品作为代替品，这种情况一直持续到圣诞节。翌年，顾客们都指名购买任天堂“电视游乐器”，甚至有些家长买了世嘉产品，结果由于孩子们不接受，又拿回店里退还。
至于个人电脑的销售情形也是如此，虽然它们具有装备程式的机能，但是，由索尼、松下、东芝等家电公司，以及卡西欧计11家公司采用统一规格的MSX个人电脑，都敌不过“电视游乐器”，各家厂商想联合销售100万台都相当吃力。
那么决定胜负的关键究竟是什么呢？
首先，就结果而言，因为任天堂“电视游乐器”为游戏专用的游乐器，因此以画面机能为佳。结果世嘉产品只能单色显示，而任天堂“电视游乐器”却可显现三种颜色，此外画面速度的差距也颇大。
孩子们排斥“教育”而选择“娱乐”的结果是650万台比37万台，也就是约20比1.
玩具生产者与批发商都没想到，任天堂“电视游乐器”竟会如此畅销，他们的感受如何便不得而知了。不过，可以确信的是，他们现在对于前途必感到茫然不安。
按理说，任天堂的总裁山内溥应该高枕无忧了，因为他与实伸所建立的王国如今自有其不可摇撼的地位，竞争对手虽有，但已构不成任何威胁了。1988年，全日本与美国共有7家电视游乐器厂商在市场上竞争，不过，成果却绝大部分为任天堂所囊括。在太平洋两岸，它的市场占有率为85%到90%，稍可搬上桌面的竞争者只有华纳利和世嘉两家，其中前者分别推出其5200型与7800型两种系统，而后者的“大师系统”也销售到200万套。至于其他竞争者产量少得几乎统计不出来。
山内溥知道，真正能威胁任天堂的已经不再是这些同业，而是其他想要在这时分食这块大饼的非同行。比如日本电脑与通讯产品业巨人的电气公司，如果它们也想打进电玩市场分一杯羹的话，那才是山内溥的心头大患以及挥之不去的梦魔呢！该公司现挟其每年营业额高达220亿美元的优势地位，可说是在它们那一行中已稳如泰山了。将来山内溥想要让任天堂转型为电脑以及通讯产品业时，所遭逢的最大竞争对手也将是日本电气公司。该公司眼光放得很远，每年花在研究开发的经费就占该公司营业净额的16%，就拿1988年来说，这项支出就动用了37亿美元，比任天堂公司在1992年之前任何一年的营业净额都要来得高。
为了促成其第一套电视游乐系统能早日问世，电气公司先筹组了一个阵容庞大的研究部门，统筹一切事宜。在上下一心的努力下，终于在1987年10月在日本推出其第一套电视游乐系统“PC引击”，接着又于1989年在美国推出更昂贵的名为“移花接木的狂人——16”，它的售价高达美金200元。
“移花接木的狂人——16”是套16位元的系统，而任天堂系统大部分都仅有8位元，这在气势上就胜过任天堂一截了。稍微有点电脑知识的玩家都知道位元愈多功能越强，色彩与音质的效果也愈佳。当然，玩起来也更为过瘾。因此说电气公司是任天堂未来潜在的劲敌亦不为过。
玩电脑与电视游乐器都不可或缺的晶片十分重要，没有它的指挥与输导，从其他集成电路或程式中传送过来数也数不清的资源该如何各安其位！该如何迅速有效的将它们传送到应该去的地方而不致紊乱。换句话说，哪家厂商在晶片上的技术若比别人更胜一筹，那么他们的产品必能在市场上十分畅销，这一点，电气公司做得很好。
不过惟一可惜的是，当电气公司致力于提高其硬体功能与质量的同时，软体方面却乏善可陈，玩家都一致公认它所开发的电玩是个“老古板”，既不新鲜也不刺激，跟任天堂的“超级玛利”或“俄罗斯方块”等简直没法相比。因为软体不够分量，连带的也就影响到它那功能庞大的硬体，因此，“移花接木的狂人——16”的销售量迄今没有突破100万套。
连电气公司都“玩”不过任天堂，那其他的厂商也就可想而知了。刚才说过，这“战国七雄”中，除任天堂外，惟一有知名度的就是世嘉与藤森。世嘉这个公司，当初是由一名美国人在好奇的情况下创立的。这家如今资本额已高达7亿美元的日本公司，在草创之初也曾轰动一时，在美国与日本两地电玩市场上占有一席之地，当然雄厚的资本也是在那个时候开始迅速累积的。不过由于时代的变迁，它的声势与地位逐渐为日后崛起的任天堂所超越和取代。这家在山内溥眼中构不成任何威胁的公司最后鼓其余勇推出它的“大师系统”，希望能一举突破任天堂的封锁，可是毕竟成果还是有限，市场占有率亦仅为5%而已。不过，在软体的设计方面，它可能要比硬体巨人电气公司强多了。
一直被山内溥低估了的世嘉，其公司的最高主管却与山内溥的想法一样——了解由软体带动硬体销售的重要性，因此，在开发了几个反映较好的电玩后，终于在1985年推出其“天才系统”，一年后登陆美国。这“天才系统”是第一套由货真价实的16位元处理器驱动的电视游乐系统，这个处理器就是麦金塔电脑上所命名用的6800型处理器。这种高画质的系统可呈现出500种色彩，三维空间的设计与近乎镭射唱片的音效。后来，世嘉还开发一套“功能转换器”，消费者只要付出35美元的代价就可以将“大师系统”与“天才系统”相连。
世嘉的产品在美国是委托一家名叫桑克的著名公司代销的，它一天“押”下1000万美元的广告费，最有名的一句广告词就是：“世嘉的‘天才’可以做任天堂所做不到的事！”
不过，这毕竟不过是句广告词罢了，它后来所开发的电玩都很少能与任天堂抗衡的。在这段时期，除了一种名叫“兽王记”的游乐系统有些新意之外，其余皆非常一般。而“兽王记”的英雄人物，在杀掉对手之后即可获得强大的力量……。
当电气公司、世嘉竞相推出16位元的系统之际，任天堂还岿然如山，硬是以其8位元的系统与之抗衡。该公司的比尔·怀特充满自信地说：“我们惟一能听进去的话就是顾客所说的，他们只喜欢任天堂目前这套系统，因此，我们不必再跟别人去淌那浑水！”因此，任天堂避开了这股16位元大战的阵阵硝烟。
这个策略刚开始的确收到效果，也增加了任天堂不少的信心。在世嘉的“天才系统”刚推出的两年间，任天堂仍然在美国卖掉了1800万套的8位元系统，打得世嘉愈来愈没有信心。据专家的分析，世嘉输得可是一点儿也不冤枉，怎么说呢？因为那时候世嘉的程式设计师已经走偏峰了，整日研究的只是如何使画面变得更清晰或是声音变得更逼真，更有临场感，至于如何把电玩设计得更好玩、更有点子或更吸引人，则一概弃置脑后，试想，这种既不务实又只会在细微末节处打转的作法怎能不败。
世嘉痛定思痛，为了营造气氛，不惜花数百万美元与摇滚巨星迈克尔·杰克逊签约，共同推出一套名叫“漫步月球”的电玩，这套电玩是根据迈克尔那销售量已突破千万大关的白金唱片“坏”所改编的。迈克尔本来就是个电玩迷，自然满口答应。程式设计师们提出构想后，他还提出不少宝贵意见，最后，由该公司负责全国销售的艾尔·尼尔森担任策划工作。
这套电玩融合了迈克尔的歌曲与名闻全国的舞步，每个动作，每个声音都经过数位的处理。推出后，果然靠着迈克尔的魅力而创造出佳绩，不过在销售过一段时间后也就沉寂了下来。消费者发现它的情节一再重复，令人感到无聊，因此，不久后它就销声匿迹了。
世嘉本身虽然没有设计出多少好的电玩出来，不过其他软体设计公司倒是帮了它不少忙，其中有一家叫做环球公司，这家公司的老板垂普·哈肯斯早就看出世嘉在硬体设备上潜力无穷，只是软件设计方面较差罢了。因此，就主动找上世嘉，要代为设计电玩，世嘉的董事们知道他们的实力，也就提出了自己的条件——所有费用以及应遵守的事项均与艾尔可逊和任天堂所签的合同相同。哈肯斯立刻严词拒绝，世嘉的董事们后来想想也是自己的不对，世嘉在当时怎能与任天堂相提并论，如果再提出像任天堂合同那么严苛的条件后，还有谁敢上门！况且这几乎已是世嘉今后能否重整旗鼓的惟一机会，不多花点银子又怎么能达成效果，因此最后也就从善如流地开出让哈肯斯满意的条件。
1990年，艾尔可逊替世嘉设计的第一套电玩问世，结果双方同获其利，世嘉销路打开且不说，艾尔可逊股票也趁势大涨。到了第2年，艾尔可逊替世嘉设计出9套电玩。到了后来，艾尔可逊的全年营业额中，竟有1/4是来自世嘉的电玩。
世嘉这套16位元的系统功能甚强，连电脑游乐系统那种以软体式影碟片为主的电玩都可与之互换，这更大大增加了它的魅力。许多软体设计公司看到艾尔可逊的丰硕成果后，纷纷要求与世嘉合作，因此，世嘉业务也就逐渐进入佳境。到了1991年，它的“天才系统”硬体设备在美国之销售量已突破100万套，而同一个时期任天堂的成绩是3170万套。虽然与任天堂仍相去甚远，不过却已高居第二名的宝座。
渐渐地，山内溥了解到16位元的系统还是将来要走的方向，另外，也逐渐收起对世嘉的轻视之心。为发展16位元的系统，他密令上村负责这个最机密的计划。其实任天堂早在80时代初期就有了这个构想，不过却因为8位元系统的销售情况太好而逐渐懈怠了进取心。
上村将这套系统命名为“超级任天堂游乐系统”，经过成本核算后，估计以后该产品售价会比现有的系统高出美金75元左右，而且，在技术方面也和过去完全不同。另外一个比较容易引起争议的问题是新系统是否要和旧系统相容？如果答案是肯定的，那对消费者而言或许是个福音，但是，对任天堂来说可就要伤脑筋了。山内溥与上村思考再三后，还是决定新旧两套系统不必硬要相容。他们认为自从镭射唱片推出后，那些喜好音乐的人还不是将老旧唱片与录音带束之高阁？既然他们可以办到，那电玩业就没有理由做不到这点。
上村的工作进度一直在超前中，连最棘手的晶片以及中央处理单位等开发工作难题也都一一克服。由于这些问题逐渐解决，使得画面更清晰、音响效果更佳的“超级任天堂”游乐系统可以提早问世，尤其是它所显示出来的色彩高达32000种之多，远远超过“天才系统”的512种，而且清晰可辨，这在电玩逐渐与电影脚本相结合后尤其显得重要。此外，它还能以三维空间的立体影像展示在荧光屏上，而且可使许多事物或动作同时出现在画面上。然而，最使山内溥与上村感到满意的是，它的安全晶片已变得更不容易仿冒了。
日本版的“超级任天堂电玩系统”与原来的家庭电脑很相似，不过为了应付美国市场的需要，美国版的新系统在设计上做了很大的改变。这个部分由美国分公司的唐·詹姆斯与兰斯·巴两个人负全责，他们的目标只有一个，那就是这套系统必须可以和录像机相连。
“天才系统”是由一组黑色的外壳所组成，边缘是圆的，但是，任天堂这套系统却是灰色的，而且每一边的接合处是有棱角的；另外，重量方面也比世嘉的“天才”轻便许多。
接着，另一个问题又来了，当初任天堂在推出“家庭电脑”时是以“超级玛利”做为先锋，在推出“电玩男孩”时，更是以最热门的“俄罗斯方块”做为“主题歌”，现在，在推出这套新系统时，要以什么电玩做前锋呢？这件事情十分重要，也是决定该硬体设备今后是否畅销的关键，自是大意不得。山内溥思考良久，还是打算推出任天堂历史上最成功的“超级玛利”做为开路先锋。但是，为了推陈出新，他决定把“第三代超级玛利”加以改良成为“第四代超级玛利”，以吸引更多的消费者。
为了这个秘密计划，上村与他的30位手下日夜不停地忙碌，连续耗了15个月的功夫总算是大功告成。这些人的点子奇多，为了吸引消费大众，这次玛利能飞起来，只消按个按钮，他就可以冲上消灭敌人，只有无数铜币的半空中，每吃掉100个铜币，力量就会相对增加。最后，他们又把这套电玩改名为“超级玛利世界”。
这套新系统是在1990年10月下旬於日本首先推出，虽比山内溥最后的估计晚了些时日，但仍然在消费者心中以及各经销商那儿造成撼动。在这之前大家都竞相打听什么时候会推出与消费者见面，在这种期待心理下自然一推出就造成高潮。到了11月3日，大阪的半急百货公司首先把第一批货卖光，不多久，其他店铺的货也纷纷被顾客抢购一空，有些百货公司为了销售它而不得不暂停其他货品的销售，还有些零售店干脆接受顾客的“预付”，也就是说消费者必须先付出3.2万日元（约为美金200元）才可拥有以后的优先购买权。
究其成功的原因，可谓软、硬体都适时发挥了力量，因为除了世嘉以外，消费者还没有看到16位元的电视游乐系统，再加上自从“第三代超级玛利”与“忍者龟”以后，美国的消费者很久都没有碰到过新电玩了，现在听说有了“第四代超级玛利”没有人不想一睹究竟的。推出后不久，立刻就把当时销售成绩还属不错的“辛浦森家族”（这是由爱克拉蒙公司与一位叫麦特·高宁的设计师共同开发出来的，是当时惟一造成轰动的电玩）给打入冷宫。
任天堂选准电玩行业作为其高技术的切入点，并努力开拓发展空间，终于得成霸业的事实，无疑给我们提供了良好的范例。
评析：
以游戏软件打天下的任天堂，技术创新便是其挺立的脊柱。谁都无法想离开创新技术的任天堂将如何存在。从中可见，现代企业惟有技术上的优势，才有发展中的优势。
商海侠语
一剑出手，敌人所有的路都变成了死路，这是绝顶高手的卓绝魅力所在！好的企业即如绝顶高手，他们不动则已，一旦选准技术切入点，开拓出的市场新空间将任其驰骋。
§§第八篇 形象经营：独步飞天
