领导者如果本着“天生我才必有用”的人才观就会发现，有些条件差的弱者却是可用之才。
领导用人时需要对付各种各样的人，所以只有一手是不行的。必须做到红黑脸相间，也就是一文一武，刚柔相济。
如何使领导者发出的指令得到最有效的施行，这对所有的领导人来说都是一个至关重要的问题，它直接关系到权力的影响度、威信的分量。
俗语说，蜀中无大将，廖化当先锋。因此，要做一名成功的主管，一定要记住适度施压，这是培养人才、发现人才、建立大业的一大法宝。
领导者平日里要注意栽培下属、培植心腹。领导的心腹越多、支持者越多，工作便越容易开展，越能在事业上取得成功。
领导用人时需要对付各种各样的人，所以只有一手是不行的。必须做到红黑脸相间，也就是一文一武，刚柔相济。
一、抑强扶弱
1.打的地基牢，不怕房角倒
对那些“功高震主”的功臣，老板难免会又怕又恨。对这些人最好的方法就是放宽肚量，明宠暗抑，笼络有加，有效利用。相反，若是对其耿耿于怀，不能容忍，又找不到合作的较好方式，结果自然是两败俱伤，无论是对老板，还是对功臣都没有好处。
老板必须清楚，如果要抑强，重要的是，应当采取合适的手段。如果对功臣发兵问罪、极力铲除的话，所带来的后果是无法弥补的。这样，下属和员工就会认为，老板是个心胸狭窄、“过河拆桥”的人，为老板工作，吃力不讨好。真心地为他卖力，说不定也会步前人的后尘。试想，如此下去，谁还会为公司尽力呢？
况且，在当今“君择臣，臣亦择君”的年代，那些“有功之臣”根本就不怕解雇。此处不留人，自有用人处。他们总能找到合适的单位和工作，既能发挥特长，又能造成催人奋进的激励环境。这正如孙权不用庞统，庞统可以投奔刘备一样。对老板有什么好处呢？少了得力助手，就等于竞争对手多了骨干。当手底下的得力员工纷纷跳槽时，公司还能维持多久？
怎么办呢？聪明的老板应该采取两手策略：
首先是想方设法留住有功之臣，同时又不怕他功高震主。你有绝好的意见，我采纳，我嘉奖；你有专业特长，我尊重你，施恩于你；你在销售部门成绩显著，对此有奖励，有提成。就是说，不管功臣能者多么出色，怎样扮演“大将”角色，而老板总是稳坐在“统帅”的位置上。功力十足的老板是不惧“功高震主”的下属的。
另一手是采取有所为有所不为，紧紧把握住公司的发展方向和重大决策，不遗余力地挖掘人才，培育人才，用好人才，使自己的公司成为强大的“人才集团”，形成“千帆竞技，百舸争流”的大好局面。“长江后浪推前浪”的态势一旦形成，一两个干将走了，将会有更多的干将显露出来。
大力培养人才是老板自信、制胜的基础。驰名全球的日本松下电器公司的发展历程就是有力的说明。松下公司创始人松下幸之助破除门户观念，以其独有的敏锐眼光和判断能力，破格提拔山下俊彦为总经理。山下俊彦秉承松下幸之助的遗风，重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔22名具有战略眼光的新董事。当年，该公司经营状况就由“守势”变“攻势”，5年后，利润翻了一番。
前通用汽车公司总裁史龙·亚佛德先生说过：“你可以拿去我全部的资产，但是只要你把我的组织、人员留下来给我，5年之内我就能够把我所失去的所有财产赚回来。”
需要提醒的是，老板要不辞辛苦地识人、选人、育人、用人，尽力实现人人立功的局面，这样，即使某些人才流失，公司也能长盛不衰。
2.三臣制衡
有些老板特别喜欢玩弄权术，喜欢搞一些“贰臣争宠”的把戏，让手下在自己面前争来斗去。这种老板认为，这样才能有效地控制下属，牢牢地保住自己的位置。同时，下属的这种“争宠”的行为也特别能够满足自己的虚荣心。
其实，造成下属相互对立、争风吃醋，以为这有利于利用矛盾加以控制的心态是幼稚可笑的。试想，下属在自己的公司里闹对立，只能会白白地消耗自己手下的力量，增加内耗，这对于公司的发展不会有丝毫好处。
作为一个成功的老板，不能无视下属在公司里搞对立，在出现对立情绪的时候，应当尽力去调节它，这样才能够达到一个公司整体利益的最大化。
记住，有远大前途的老板一定要努力创造大和的局面。
中国人常讲“和为贵”“和气生财”“合则留，不合则去”“道不同，不足与谋”。而西方人则崇尚三权分立，相互制约。应当说，中西方两种观念都有道理。内部不团结，企业则亡；职责不清，企业则乱，最终而亡。由此，对下属之间的对立与争斗，老板不能不防。老板应以“和”来统领部属，鼓励部属可以有不同意见，但不允许因此而闹对立。数理知识告诉我们，三角形不易变形，是最稳固的图形。从战备角度来说，“战略大三角”也是最稳固的战略互动模式。老板如果想让部属相互制衡，最好也是能促成三股势力，以达到必要的稳固的制衡。
如果老板发现部属逐渐形成两方对立的局面，应该警觉地及早培养第三势力，以使对立双方的情况发生改变。当然，无论如何，派系纷争必然造成混乱、内耗，对老板都是有百害而无一利的。老板应该积极提倡以和为贵，不允许部属树立派系斗争，互相倾轧。这才是最高明的管理方法。
当然，若在防不胜防、让部属有机可乘的情况下，当劝阻无效、严重对立必然出现又不易消除一方的情况下，老板就必须当机立断，培植第三势力，以期相互牵制。在现今高压政策不太流行和“众怒难犯”的情况下，老板培养第三势力，以合理的方式介入，应该是很理想的方式。
老板应该深知，大家同心协力，才是上策。相比之下，培养第三势力，加以制约互动，则是下策。
3.且莫宠惯自负之人
自信是一个人的优点。人有了自信心，才会以一种高姿态冷静处理各种问题；才会有勇气，有决心，去开拓，去创新，积极投入自己的工作中去，妥善解决各种事务。但是如果自信心过分膨胀，对事武断专横，就成了自负心理，是极其有害的。自负的人总以为天下老子最能干，只有自己是正确的，别人都是俗人，见识一般。这种人听不进别人的不同意见。无论是多么具有建设性的建议，都一概不听。
老板一旦发现部下有这样的人，无论他为公司做了多大的贡献，多么有闯劲儿，都要提高警惕，客观地分析他的建议，了解他的工作进程，逐渐减弱他的影响力。
应该说，自负的人是富有进取心、富有创新精神的人，会提出异想天开的计划。可是问题在于，这种人的计划一旦提出来，他不顾客观条件，不管该计划是否周密完善，是否可行，都坚决地迫切地去实施，由此而给公司事业带来的损害是无法估量的。此所谓“一着不慎，全盘皆输”，老板不得不手忙脚乱地补窟窿。从某种意义上说，这种人成事不足，败事有余。
在国外，大公司的老板对做得非常出色的经理一般给予调离，理由是，他做得太好了，不可能再超过自己了，该走下坡路了。这种做法值得借鉴。因为企业任用人才总是以过去的经营业绩为依据，眼光停留在过去，而不是面向未来，预见未来。
对过度自信的部下，老板一定要高度警惕，千万不要被他们过去的功劳遮住了眼，不可过于谦让，过于骄纵。一旦骄纵谦让，势必更加滋长其骄傲自负的心理，以后想改造他们都非常困难，而且由于这种人自负过度，办事草率，就容易给公司带来其他意想不到的严重后果。
对那些自负的员工，老板要主动地教育。很多自负的人本是出众的人才，他们很有创见，并且多具有进取心，老板不应扼杀他们的热情，扼杀他们的创造精神。要“动之以情”地团结他们，“晓之以理”地教育改造利用他们。对于他们的具有创见性的规划，要肯定其合理的部分，对其不合理的部分要使其信服地指出。一则让其明白不切实际的想法，二则要完善规划，使其更加周全，更加符合客观实际，有利于顺利实施，并创造效益，开拓企业的发展新局面。
这样做，不仅对自负的部下有好处，对企业更有利。一来企业能够采纳他们的合理建议赚到钱，充分发挥他们的作用；二来有利于带动其他下属为企业的发展提出合理化建议。
但老板要有足够的心理准备，要知道这些自负的人往往很难改造，因为他们自以为是，认识不到错误的严重性，他们对老板的引导有很强的抵触感，有时，会认为老板小题大做，吹毛求疵。因此，如果改造这一分部人，必须有相当的耐心和恒心，而且要具备改造艺术和技巧。在劝说无效的情况下，也可以让他们尝尝失败之痛。在失败面前，老板再及时耐心地教导他们，促其反省，以便让他们明白自负对自己、对公司所造成的严重损失。
切记：不能使他们沦为没有信心的人。
4.给胃口大的人减肥
在年关时节，如果某位下属向老板递交辞呈。究其实际用意，原来此君只是想跳一下“草裙舞”。这可不是一件简单的事，老板可要认真对待。如果能对此君的品行有深一层的认识，更要妥善处理。
首先，衡量一下此人在公司的作用。如果他对老板、对公司非常重要，他的辞去会使老板失去一个得力助手，那么，惟有与之谈判，彼此都做出一定的让步，满足他的部分愿望，例如升职、加薪等。
但从这一刻起，老板就要毫不犹豫地适时削弱其权力。
老板可千万不要小视这件事，不要觉得自己高高在上，无人可及，别人对自己不会形成多大的威胁。“不就是想多赚点钱么，公司给得起”，“不就是想要官吗，封你就是了”。这些都是错误的。
老板不要怀有“君子之心”，因为人的欲望是无法满足的，今年他要官，给了他；明年他还要官，又给他什么？要是有功劳的部下都向企业要官要钱，给得起吗？
如果不是过分刻薄吝啬的老板，也就是说，发生这种事，过错不在于老板，而是出于下属的问题。就要采取措施，不能眼看着他把“势力坐大”。
在这种情况下，老板可以把某些重大任务交付另一个下属，但对那个表现过于自负的员工仍要表现出依然如故。
可以派他兼管更“艰巨”的任务，让年轻得力的下属接管他原有的一部分重要工作。
过一段时间，可以以设立分公司、开展新业务为由，把他派往外地工作，或以考察学习为由让他出一个较长时间的差。
总之，办法有很多，要根据公司的实际情况采取比较灵活的方式。但总的原则是对他“礼贤下士”，发挥他的作用，同时又不能放心大胆地使用，而是要小心提防，做事不再倚重他。
5.先给新雇员吃个定心丸
一般老板对新来的职员不够重视，通常只让他们做些杂事，并怀有戒心，将他们放置一段，即使暂时安排个职位，也觉得不顺手，往往产生“新不如旧”的感觉。老板用那种挑剔的目光，以老职工的标准来衡量新职工，有一种看走眼了的感觉，认为聘来个“物不抵值”的没用的人，甚至把他当成包袱，急于甩掉。当然这会使新雇员大为失望。
应该说老板这种心态很不好，缺乏长远眼光。经过甄选的新雇员没发挥作用，更多的是客观原因造成的，特别是老板没有给他机会，或没有给他合适的岗位，使他不能展示自己的长处，落了个“英雄无用武之地”。如若老板有一颗用人的平常心，对新雇员不存偏见，着力培养，不轻易放弃，也许新雇员会是另一种样子的。
正确的做法是，老板要真诚地接纳新职员，给他吃一个定心丸。
公司来了个新雇员，公司领导要详细告诉他公司工作的环境、公司的现实情况和发展前景，使新雇员尽快获得这些信息。新雇员获得的信息越充分，越容易安心工作，也就省去了到处打听小道消息的时间和精力。与公司领导，与老职员交往越紧密，就越容易建立归属感，也有利于打消他的“试试看、不行就走人”的念头。
要把新雇员放在能干的老职员身边，让他尽快熟悉业务，同时不时地询问一下他工作的感受、工作的困难，征求新雇员对改进工作的意见。适时地承认他们的工作热情和努力，给他们一定的锻炼提高的机会。无论是老板还是公司，都要给他一个好形象，使他们认可公司，不在去留之间摇摆不定。
由于工作经验少，新职员不会固守前例，更容易发现公司存在的问题。因此，主管应重视新来职员的建议，经营中遇到困难时，要一视同仁地同新职员商议，从心理上、工作中尽快接纳、认同新职员。一旦发现他们的潜质所在，就要合理地大胆安排。这才是讲究效益、远近兼顾的老板。为什么这么说呢？我们可以从下面两个事例中受到启发。
一个女职员，她为人随和，工作尽心尽力，深得公司老板和其他员工的喜欢。她做秘书工作已经4个月了，但仍然不能胜任本职工作。这可难住了老板。解雇她，实在是很可惜，公司在她身上投资了不少时间和金钱；不解雇吧，她又干不好。老板想：总有一个工作岗位适合她。经过观察，与她谈话，老板在了解到许多新情况后，就把她调到销售部门。果然她干得不错，后来成为销售骨干，为公司赚了不少的钱。假如老板当初果断辞退她，那么，公司前期所做的人才投资就拱手送给其他公司了，老板的投资是彻底收不回来了。
和上述做法不同，有些老板就因同样的原因而犯了大错误，使公司陷于被动。美国有一个大公司，引进了一些年轻人，共中有一个非常有头脑的年轻人，但由于刚进公司，老板不大了解他，就随便给他安排了一个较低级的岗位。这个年轻人很失望，感到怀才不遇，于是对公司的事务不太热心，得过且过。但他很有管理才能，暗中观察了公司的运行机制，认真分析其利弊，提出了改进的意见。可见，老板并不以为然。令人想不到的是，他也很有商业头脑。他建议生产新的产品，老板也没有采纳。不仅如此，后来老板听信谗言，决定解雇他。这个年轻人受挫后发奋努力，决心要付诸实施他的宏伟蓝图。他白手起家，成立一个与原公司搞同样业务的公司，后来规模不断扩大，发展成为他曾经任职过的那家大公司的一个强劲的竞争对手。
老板千万要吸取这个教训，重视培养新雇员！
公司要重视挖掘新雇员的潜质，也许新雇员并不是出色人才，但不要轻易放弃。不能将公司的发展寄望在极少数有卓越才能的人身上。商场多诡诈，如果老板把公司的重大项目决策权只交给一两个卓越的人才管理，那么，老板的位置能坐得稳么？假如卓越的人才一撂挑子，公司又出现人才青黄不接的情况，老板该怎么收拾公司残局？
那种害怕花费大量心血培养新雇员，从而忽视培育人才的做法，绝不是成功老板的经营之道，这无异于因噎废食。
6.去伪存真用弱才
领导者如果本着“天生我才必有用”的人才观就会发现，有些条件差的弱者却是可用之才。一些在学历、技能、年龄、政治条件等方面相对而言处于劣势的人，委派他（她）做某些工作，却可能干得非常出色。
上海一个下岗纺织女工由大饭店的服务员升为该饭店总经理的故事就是一个很好的证明。这个女工的丈夫在外国某公司，家里并不需要她出外赚钱，但她已经习惯了劳动，不愿意在家吃闲饭。下岗后，她找到一份工作，是在外国老板开办的饭店里当服务员，主要是负责盥洗间的卫生。做这份工作，她没有多想什么，只是认认真真地做好工作，她勤奋而用心，把盥洗间擦洗得非常干净，一尘不染。首先是让顾客感觉到“盥洗间非常干净”，后来外国的老板也听到对盥洗间“非常干净”的称赞。老板非常看中她的认真劲儿，于是，就提拔她当总经理。果然，她不负老板的期望，把饭店治理得井井有条，老板对她的工作非常满意。这个事例说明，老板用人千万不要被外部条件所迷惑，可能有些人徒有其“表”。在许多公司中，一些学历、年龄、专业等条件都具备的职工，可是，他们主观不努力，工作态度又差，做工作也挑挑拣拣，马马虎虎，不负责任，最后成了一个难事做不了，易事不想做的庸人。
现在一些公司已扬弃了“尽可能用最好的人员”的原则。转而兼顾实行“找到那些条件较差的人，发掘他们的能力即可”的原则。应当说，这种原则更现实，在“君择臣，臣亦择君”的年代，都有大量的简单的熟练工作、脏累工作需要人去做，某些客观条件虽然差些但有一定特长的人，会全力以赴专心致志地做好本职工作，结果，会创造出很高的工作效率。从而不会感到大材小用，无所用心。
作为老板，在生产部门更要注意选用一些虽然外部条件比较差但业绩突出、踏实肯干的人，这样会形成努力工作、团结向上的务实的风气。兢兢业业的员工往往对公司的发展有着基础性的贡献，但却不容易得到老板相应的认可，而且一旦犯错，就会非常“公正”地被老板惩罚。因此，这种人可敬、可用，也可叹、可怜。
基于公司发展壮大的同样原则，对那些客观条件较好，也有一定特长，但缺乏工作业绩的人，要把他们调离出去，给他们一个提高能力的机会，为他们创造条件，使他们更好地发挥工作潜力。
记住，每个企业都有一些条件差的员工，千万别把他们当累赘。只要把他们放在适当的岗位上，他们就是人才，就是财富。
老板应该清楚，这部分人才是公司真正的建设者，是真正为公司获得盈利的人。物有所值的人越多，公司就越发展。使这类人做到各司其职，各尽其能，也是有利于公司发展的。
老板：请不要忘记还有这么一批可以对公司发展有特别作用的人。
7.提携“知耻而后勇”之人
有些员工或许令老板十分头痛，他们可能是企业中的“后进分子”，浑身上下都是毛病。但有一点令人欣慰，那就是他们能“知耻而后勇”。作为领导，对这些“知耻而后勇”的人必须抱以诚恳的耐心，投入足够的热情，去帮助和提携他们。
提携他们，笼络其心，大胆使用，至少可以使这些人在工作中不拖后腿，甚至还可能成为支持老板、帮助企业的力量。
“提携”的方式有很多：
——提升职务。这是最明确的，也是为人所认同的一种提携方法，但要看被提携者的才干才行，扶不起的阿斗反而会害了你的企业，成为负担。
——调整职务。这不一定是升职，但却可让被调动职务者的才干充分发挥，而不致“闷死”。
——给予助力。让被助者可以独立自主地做某些业务，不捆绑他的手脚，可以磨炼他的才干。
——帮助解决困难。一分钱可以逼死英雄汉，如果某人真是英雄，那么就帮他解决困难吧。
——帮助脱离危险。
——在悬崖前拉他一把。遇到有圈套嫌疑的险情时，要及时明告他、提醒他或暗示他，使之他免于毁灭或受伤。
——鼓励他。在他遇到灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候，要在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。一旦他在业务上取得新成绩，哪怕是很小的成绩，就表扬他、奖励他。这就是提携。
不过提携后进时，也要有下面的心理准备：
——承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸人看成将才。
——承担流言的心理准备。“提携”的动作如过大过广，会被人认为是在培育势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团体里这种情形尤其是常见。
——提携的目的在于“点石成金”。公司多些“金子”，不就是增加公司的“含金量”吗？
任何事情有利就有弊，但决不能因为有弊就不提携。
有的领导给下属意想不到的荣耀，会使下属格外的兴奋。因为他们感到自已得到了领导的宠爱，这种非同寻常的宠爱会给他留下刻骨铭心的记忆，使他终生难忘。就为了这种意想不到的荣耀，他也会永远地忠诚于这位领导，甘愿为这位领导效劳。
老板若事先周密地确定了用人、了解人的方略，在运作中施用其谋略而不露形迹，那么，用人的艺术就可以不断提高，而且最终会“独具慧眼”。
二、亦真亦假
1.红脸黑脸都会唱
领导用人时需要对付各种各样的人，所以只有一手是不行的。必须做到红黑脸相间，也就是一文一武，刚柔相济。用单一的方法解决特定的问题，不可避免地会产生副作用。如果领导对人太宽厚了，便约束不住，结果员工无法无天，经常迟到、时常抱怨、工作中处理私事、目无尊长、口吐狂言等；如果领导对下属太严厉了，下属唯唯诺诺、胆小怕事，公司里则万马齐喑，毫无生气。每种方法都是有一利必有一弊，不能两全，由此看来，领导必须善用两手。
高明的领导深谙此理，为避免宽严不当的弊病，莫不运用红黑脸相间之策。有时两人合唱双簧，一个唱红脸，一个唱黑脸。有更高明者，可像会变脸的演员，根据角色需要不断变换脸谱。今天是温文尔雅的贤者，明天变成杀气腾腾的武将。历史上不乏善用此法之高手。
东魏时独揽大权的宰相高欢临死前，把他独生子高澄叫到床前，谈了许多辅佐独子成就霸业的人事安排，特别提出当朝惟一能和他心腹大患侯景相抗衡的人才是慕容绍宗。说“我故不贵之，留以遗汝”。当父亲的故意扮黑脸，做恶人，不提拔这个对高家极有用处的良才，目的是把好事留给儿子去做。
高澄继任后，照既定方针办，给慕容绍宗高官厚禄，人情自然是儿子的，慕容绍宗感谢的是高澄，顺理成章儿子唱的是红脸。没几年，高欢的另一个儿子、高澄的兄弟高洋登基成了北齐开国皇帝。这就是父子连裆、红黑脸相契成就大事之例。
朱元璋上台后，也想把这出红黑脸戏再演一回，可惜太子是一个心慈面善之人，他见父亲朱元璋大开杀戒，诛杀开国有功之臣，时常苦劝。为教育儿子，一天朱元璋准备了一个满是荆棘的木杖，扔到地上，叫太子去那里拿起。太子显得为难，朱元璋得意地教训他说：“你拿不了吧？让我把刺儿先替你修剪干净，再传给你，这难道不好吗？我如今所杀之人，都是天下最危险的人。把这些人除掉，传给你一个稳稳当当的江山，这是你的福分。”
没想到太子并不领情，还说“上有尧舜之民”。气得朱元璋操起坐着的竹榻，向儿子砸去，两个人你追我赶地在深宫大院中闹将起来，也顾不得什么体统和皇帝的尊严了。
朱元璋的黑脸唱过了头，后边的红脸也就无法唱了。儿子没等登基就死了，等到朱元璋长孙继位后，满朝的能人都被斩尽杀绝，实在找不出“带荆棘”的人来对付燕王朱棣的“靖难之师”了。
作为当代企业的领导，要树立权威，起用能人，要会唱黑脸，唱红脸，但不要唱黑脸。红黑脸相间用人，既是方法又是艺术，要真正掌握它，必须花些功夫。
2.恩威无虚，意在久远
历史名将吴起，能征善战，百战百胜。他的秘诀是善于打动士兵心，让士兵为他效死卖命，以至于一位母亲听到吴将军为她的儿子舔伤口时痛哭失声，人们以为她受到感动，其实她是在为他的儿子哭泣。前一年，吴将军为她的丈夫舔伤口，她丈夫一上战场就奋不顾身地战死了，她儿子也会这样的。由此可见，吴将军真情动心的无穷力量！而相反，有的领导装模作样，假仁假义，迟早会被人识破而将逐渐失去功效。作为频繁与下属打交道的领导，对下属的态度应该是真情实意。
然而，领导仅用真情来感化下属是不够的。战国时，有一个小国的国君乐善好施，并博得了个“慈惠”的好名。一日，一位贤士来到这个国家，君主虔诚地向他讨教治国方略，这位贤士直截了当地说：“贵国将要灭亡了。”因为，“阁下，您过于仁慈，不忍心处罚人；您乐善好施，随便奖赏人。不忍心处罚人，使有罪过的人逍遥法外；随便赏赐，使那些无功的人也得到奖赏。有过不罚，无功有赏，不正是亡国之征吗？”贤士的一番话颇有道理，领导用人有恩无威是行不通的，有时候，领导也要会施威。
领导的威严来自“权威”，不是“权力”。日本著名经营管理学家士光敏天曾明确提出“要权威，不要权力”口号。“权力”，是授予或家传的，而“权威”来自于领导的德行和领导艺术。它是在领导过程中自然产生的，在点点滴滴中树立起来的威望，是一种内在实力和人格魅力的体现。比如，员工们发现，领导与员工谈话，亲切自然，用词准确，在公开场合讲话，一是一，二是二，威严有度，有震慑力，在处理问题上，赏罚分明，毫不含糊暧昧，这样就会给员工一种心理暗示，使员工更加信赖他，坚信企业有发展前途。领导的威信自然就建立起来了。
对犯了错误的下属，领导施威最好是威而不怒，怒而不发，当罚则罚，当除则除。
领导也有发火动怒的时候。当涉及到原则性问题时，对犯了原则性错误的人，要大动肝火，这是制止和预防类似错误行为、显示领导人运用威慑力量的最佳时机。当关系公司发展存亡的大问题时，对于那种故意妨碍计划实施或工作出现重大失误的人，要发火，这有利于计划顺利的实施。长此以往，领导者才能在下属心中树立起令人敬畏的形象。
发火宜实不宜虚。有威信的领导一般很少发火，自己心情不顺时不发火，问题解决不了也不轻易发火，更从来不拿发火当作管人的灵丹妙药，尤其不会故意发火耍威风。他们所奉行的原则是，不发则已，一发震天，发火就要发得叫人服气。
有些领导很爱发火，过后又来个施威不忘善后。这样的领导是可以被人谅解的，下属会认为他是“脾气不好，但心肠热”的人。但如果下属对领导形成了这样的印象，就要减弱了领导发火的威力，诋毁了领导权威的形象。
由此，领导真情实意地关心下属，铁面无私地处理问题，令下属构成一种令人爱戴与敬畏的风度和形象是非常必要的。应该说，这样的领导形象对那种“吃硬不吃软”和“吃软不吃硬”的下属都有无形的威力。
3.风雨变幻，虚实相间
《兵经·变篇》曰：“万云一气，千波一浪，是此也，非此也。”这里说的是云水的怪异和变化，指出来云谲波诡的重要特性。尽管云、波千变万化，但有一点是共同的，就是都源自风的力量，是与风密切相联系的。事实上，在选人用人过程中，领导也可以借助“风”的力量。当然，这里的“风”不是自然界的风，而是指公司上下的舆论。
在现实生活中，一旦有某种说法、传言，人们都要刨根问底，探寻是空穴来风还是确有其事，更有一些捕风捉影之徒。对于人事的安排，升迁、任免都可以借助“风”的力量。
领导在任命或罢免某人之前，要放放“风”，这是下“雨”先刮“风”。
北京有家大集团公司所属的广告公司，集团公司总经理看准了一位虽刚来两年却很有潜质的女士，这位女士有才华，有能力，有干劲，总经理想破格提拔她，让她担任广告公司总经理，而原来的三位副经理职位不变。深谙用人之道的集团公司总经理很怕这三位副经理有情绪，设障碍，使新上任的经理工作难做。于是，他在调任之前三个月就放出“风”来，说这位女士非常能干，非常出色，准备调她到广告公司当总经理。刚开始这三位副总经理反应非常强烈，又到总部探听消息。总经理不置可否。两个月后，集团公司宣布了正式任命。等这位女士到任时，这三位副经理虽然不情愿，可是已经有心理准备了，倒没找什么麻烦。新上任的经理工作得很有起色。
无独有偶，北京某大集团公司下属一家宾馆发生了一件类似的事。集团公司总经理聘请了一位24岁才华出众的大学毕业生担任宾馆总经理，原来的4位正副经理都做了她的副手。集团公司总经理的本意是想通过破格提拔人才把宾馆的效益搞上去，这位女士也确有魄力，有干劲，但原来的4位副手并不买账，导致女士孤掌难鸣，工作打不开局面。总经理一怒之下将5位正、副经理全部免职，这位女士自感待不下去了，自己联系调到某宾馆任部门经理去了。之所以出现这样的结局，固然有升迁太快、遭人嫉妒的原因，但不能不承认，任命之前缺乏吹吹风、听听反应也是一个重要原因。
领导在做出任免决策之前，可以放放“风”，听听反应。如果公司上下对此反应非常强烈，一致反对的话，那说明任免的时机不成熟，可以暂缓或放弃这项任命。这可称为刮“风”不下“雨”。
由此可见，在做出任免决策之前先吹吹“风”，确有不凡的效力啊！
4.善用欲取先予之道
人的一生中常常会碰到给予和索取、得到与失去的问题。
在商业活动中，老板为了取得更好的经济效益和社会效益，实施先予后取的原则是能够获得成功的。当取则取，取要取之有道，取之有义，而且要取之有度。予也不能随便乱抛，暴殄天物，该给予则给予，而且给予要及时。这就是明白取予之道的道理。给予不会给自己惹来灾祸，造成麻烦的只是一味地索取，而因此导致经营失败的，古今中外也不乏其例。
某塑胶大王善于算细账，凡事尽力做到心中有数。一天，他看见几个工人在院子里铺草皮，干得很懒散。走过去一问，原来是每天每人拿60元工资，他们嫌少。于是他问，若是加倍付工资，一天能完成多少工作量？工人回答说是现在的3倍以上。于是他决定每人每天工资增加1倍，结果每人每天铺草皮量提高了3.5倍。这样，塑胶大王既获得了很好的回报，员工也得到了甜头，双方都为此而高兴。
欲取先予的谋略在用人上也是有用武之地的。美国内战时期，西联电报公司处于垄断地位，其老板是诡计多端的老范德比。古尔德对这家公司早就垂涎三尺，但由于看守严密，不得入手。
等老范德比一死，古尔德有一条妙计。他花钱开了一家太平大西洋电报公司，摆出一副要与西联公司决一死战的架势，引诱小范德比来谈判。经过精心设计的艰苦谈判，古尔德把太平大西洋公司卖给了小范德比，并把公司的设备和全班人马（一个特洛伊木马）都并入西联公司。小范德比实际上买的是一个羊圈，羊圈有一只肥羊叫艾克特，是原太平大西洋公司的总工程师，由于才能出众，不久当上了西联公司的总工。这只“羊”温顺又能干，工作十分出色，小范德比很满意也很得意。
就在此时，世界著名发明家爱迪生发明了四重发报机，比原来的发报机效率高出1倍还多。西联公司派艾克特去与爱迪生谈判，小范德比要求艾克特要用低于5万美元的价格买下爱迪生的专利。西联公司是垄断公司，爱迪生别无选择，只好同意。
当天夜里，两位贵客驾临爱迪生府上，其中一位是古尔德，一位是艾克特。艾克特开门见山：“我今天上午代表西联公司，现在是代表新成立的美联电报公司，这是美联公司总裁古尔德先生。我和古尔德先生愿意出10万美元购买您的专利，而且请您出任本公司的总工程师，薪金从优。”爱迪生一口答应。
小范德比做梦也没有想到总工程师艾克特及专利持有人爱迪生都到了古尔德手里，他除了与美联公司合并别无他法。古尔德任总经理。他刚刚出手的公司和干将又回到了自己的怀抱，还带回来西联公司和爱迪生这艘有大鱼的船，连鱼饵都不费。真是绝妙！
5.想提拔先坐冷板凳
我国古人云：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”此意用现在的话讲，就是想提拔先坐冷板凳。明朝大学士张居正也用“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”来说明人应该“试之以事，任之以事”，要考察干部的德、能、勤、绩，而以业绩为主。如果升迁太快，则无从考察。
在公司内部，老板有着至高无上的权力，他欣赏的部下可以直接提拔到非常重要的岗位。但聪明的老板一般不会这样做。因为人才的成长是需要经历风雨洗礼、挫折锤炼的。
曾有一位老板，看准了一个很有潜质的员工，于是派他到销售科工作，不久提拔他为科长，让他分管一摊工作。他表现非常出色，销售额逐月上升，老板嘉奖过他，公司上下的人都看好他，以至没有人怀疑他会升职。可是，老板却把他调到无关紧要的仓储部门工作。人们认为他可能得罪了老板。可是，这位员工没有分辩什么，他自己也猜不出老板的意图。心中虽有些不快，但仍然任劳任怨地工作，很负责任。老板有时也和他谈谈工作情况。一年后，这个小伙子便坐到了部门经理的位置上。后来人们才明白，老板想重用他，一直在观察考验他，暗中观察他在被冷落时候的行为表现。
事实上，升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间，恰恰不利于人才的锻炼成长。一般来说，一个好的管理人才能够踏踏实实地在各个部门工作，有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力。而晋升太快肯定不利于具备这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于人才成长。同时，被大家视为上级特别厚爱的人，也容易招致大家的嫉妒、不满，这种风气甚至会蔓延到整个公司。不管这种心理平衡存在的程度如何，但毕竟会影响大家的士气，影响工作的正常进行。
而暂时冷落一段时间，尤其可以考察所要培养人员的德行、韧性。看他有没有事业心、责任心，是不是这山望着那山高，有心当官，无心干事，一个台阶上还没有站稳，就想“往上爬”，有没有平淡之心，是否急功近利。歌德曾说过这样一段话：“只有两条路可以通往远大的目标，得以完成伟大的事业，即力量与坚忍。力量只属于少数得天独厚的人，但是苦修的坚忍，却艰涩而持久，能为最微小的人所有。”
作为领导，要悉察下属在受冷落时受挫折的程度有多大，干劲如何，此时是想跳槽还是认识到自己非奋发图强不可。如果他这样认为：“有时想想，这实在是最糟的时候。到底要不要离开公司呢？但是，一旦辞了职，又无处可去。我真怀疑人生还有什么值得努力的事。”这种心态说明他经不起挫折，常常是稍受挫折，便锐气全消，垂头丧气，也不善于总结经验教训，不善于思考与学习，也缺乏“好谋而成”的耐性和修养。
忠告是，提拔悠着点，冷落也要有个“度”，有个过渡阶段更好。
6.修“牢”补“牢”都要做
领导者要警惕！千里之堤，毁于蚁穴。如果忽略小错误，并因此而扩大，终会变得不可收拾。在用人的问题上，如何对待犯了错误的人，以及怎样使用有过失的人，这要讲究原则和策略。
李昌镐是当今世界围棋界的顶尖好手，他的棋风很值得回味，李氏围棋的特点或他的制胜武器是“几无破绽”。他本人追求的也正是这种境界，他说：“棋局如人生，下棋时，布局越华丽，就越容易遭到对手攻击。生活中，少犯错误的人，要比华而不实的人更容易成功。”李昌镐在棋盘上，有如蜘蛛在网上，自己绝不犯错误，只等待他的“昆虫”犯错误。对手一犯错误，他就抓住不放，置之于死地。许多与他交过锋的高手这样感叹：“碰到如此无隙可乘的对手，我们拿什么去赢他？”这个原则落实到用人上，就是选择稳重的君子，而不是选择具有反叛精神的大能人，把“牢”修固。许多公司出现部下背叛行为，凡是遭到背叛的，都是老板违反了最小收益最大化的原则。因为背叛的后果可能是全盘的覆灭，是利益最小化。
修“牢”补“牢”的方式很多。而教育员工是避免犯错误或少犯错误的最有效的方式。很显然，人要成长，公司要壮大，犯错误是不可避免的。如果过分强调不能犯错，重罚犯错误的人，实际上就是要求犯错的员工只是机械地墨守成规地做一些公式化的事，只能做最熟悉的事情而不能前进，除非他有绝对的把握，否则什么创新开拓的工作都不敢做。这样做的结果，自然是公司越来越没有活力。
为了避免员工的无为思想，对犯错误的人应该区别对待。有些人犯了错误是可以容忍的，可以忽略或宽恕的，有些则不能容忍。必须让员工相信，如果在做一件事之前，经过了理性的思考，并且能对自己的所作所为说出一定的道理，就不应在意他们偶尔犯错，他们也不必因为怕犯错而恐慌。老板要尽可能控制自己，不着急，静观员工是如何解决每一个错误的。这样，就可能对这个员工的素质有所了解。如果他勇敢面对错误，毫不畏缩，并且找出解决方案，对错误加以弥补、挽救，老板就应该庆贺自己拥有了一名好员工。如果他企图掩饰错误，或把错误搁在一边不管它，忽视它，那么这个人应该不是企业需要的。在对待员工处理错误方面，首先要注意看他识别自己错误的能力，承认自己错误的勇气与诚心，这也正是处理错误时最难和最要紧的一点。绝不能让他们以为错误本身是无所谓的，否则，犯错会变成一种习惯，必然会影响到公司的发展。
特别要提醒的是，对那些因散漫、懒惰等造成本不该有的损失的，对那些无力解释自己错误行为的人和事都是不能容忍的，不能忽略的。
对自己下属的缺点错误，发现了苗头就应及时提醒，不要态度暧昧，姑息迁就。可以通过经常的“吹吹风”，甚至下点“毛毛雨”，防患于未然。对于已经出现的错误，要给予适当的批评，帮助下属找出原因，认识错误，并以此教育他人。遇事有分析，因人而异，是应当永记的。对于有药可救的下属，不能“一棒子打死”，因为走极端的做法也极易引起下属的反感。而对故意犯错的，无论他们改正错误的态度是多么诚恳，必须以快刀斩乱麻的方式，果断处理，绝不手软。
7.善用惩罚的真假法
“当奖则奖、当罚则罚”是领导用人的铁律。然而这个“当”字却很难把握，具体执行起来非常困难，尤其是当重罚的时候，有冤情的，有求情的。对此，领导者不得不讲究策略。
在我国，对于惩罚向来推崇它具有惩一儆百的作用。在古代，就有“杀鸡给猴看”、“擒贼先擒王”之说。惩罚就有着不可替代的作用。在公司里，对于三令五申的规章明知故犯的人，不论他是显赫的功臣还是领导的亲信，都是当罚则罚，以树立起员工对公司法规的敬重。这里的惩罚是不折不扣的，也称“真”罚。
然而，在不可控制的事情发生时，虽然下属已经尽力了，仍不能较好地完成任务，应罚而免罚也在情理之中。
比如，公司在异地开展新的业务，或者上马一个大项目，由于难度大、业务不熟，下属即使在事前有承诺或有指令情况下完不成任务时要受罚，领导对其处罚要充分考虑客观原因，不要因此而一棒子打跑一员干将。合理的做法是，要格外开恩，令其感恩戴德报效公司。
惩罚要根据具体的情况酌情处理。是否能网开一面呢？
《三国演义》中曹洪与傅士仁等免斩两件事很值得回味。
第一件事是曹洪免斩后舍命救曹操。在与马超的相持中，曹操命曹洪、徐晃坚守潼关，为期10日，10日内失关皆斩，10日外失关无事。曹洪、徐晃两员大将领命后，用心坚守关口。由于马超军队的辱骂与引诱，到了第9天时，曹洪一时性起，开关杀敌，中了马超军的计谋，失了潼关。曹洪当死，然而众将极力劝免。
第二天，曹操与马超对阵，大败。曹操割须弃袍，仓皇逃命。是曹洪的舍命相救才免去死难。回营后，曹操感叹说：“幸亏没有杀曹洪，否则，今日我定当死于非命。唤曹洪来，厚加赏赐。”
第二件事是傅士仁、糜芳免斩而被东吴劝降。关公受命出征，先锋傅士仁、糜芳深夜饮酒，帐后失火，烧掉了不少火炮、军器和粮草。关公大怒，喝令推出斩首，司马费诗苦劝乃免。关公余怒难消，先摘去先锋印绶，再对他们二人各杖40军杖，罚傅士仁守公安，糜芳守南郡，且警告说：“稍有差池，等我得胜回来，二罪并罚。”
不久，东吴袭取荆州，傅士仁、糜芳被劝降。
同是不杀，曹洪何以感恩，舍命救主，而傅、糜二人怀恨，最终背信投敌呢？这里固然有他们之间品质的差异，但更重要的原因是由惩罚的真假决定的。曹洪当斩，由于曹洪是曹操的族侄，曹操对曹洪要斩是假，想免是真。而对糜、傅的斩罚则不明确。糜、傅未亲附关羽，关公要斩糜芳是真，放糜芳是无奈，放了以后还要“二罪并罚”。由此，两人觉得罚得不当而含恨。
从这两件事可以看出，罚不当便会含恨；只有已经受重用的，还将继续受人重用，即使受罚也不会怀恨背叛，甚至还会感恩效命。
当因惩罚而引起争端、带来麻烦时，应该变惩罚为奖励。这是“假”罚。
有一位私企老板与一家工厂合作建商场，工厂出楼房，他出装修费，招揽商家。双方按比例分利。按协议工厂派来5个门卫，都是原来厂里的亲信，纯属安排性质。值勤的门卫不守岗，不值勤的门卫倒闲不住，在商场里到处游荡，无事生非，干了许多违章的事，令老板头疼。如果惩罚他们吧，工资是双方商定的，随便扣发不合适；若是开除他们吧，与合作者的关系会趋于紧张，而新派来的门卫就老实吗？
想来想去，他排除处罚、开除等方法，选择了一种最佳的方法：奖励。他的方法很巧妙。让协议工资成为他们的保底工资，再利用他们不值勤的时间为他们安排一份小时工作，按小时付酬。奇迹发生了，门卫们都老实肯干了。
惩罚是必要的。但当惩罚不当时，会引起恶性循环；惩罚过于频繁，人们对惩罚不再畏惧，惩罚就自然失去了效力。由此，当惩罚起不到应有作用的时候，变惩罚为奖励也不失为一种好方法，这样做可引起善的循环，达到“双胜共赢”。
三、强力控制
1.要强调自己的权威
一位好斗的工会召集人曾借用公司的车去参加一次会议。他在开会的时候，停在外的车因阻碍交通遭警察扣留，这位工会官员吓呆了，因为他知道车第二天还要用。这时只有大楼服务部经理有权签发取回车子所需的罚款。
这位经理原本只要立即签一张小小的现金收据就行了，但他想借此机会显示他的权威，让秘书假说他正在开一个重要的会议，不便受到打扰。那工会召集人别无选择，只得等待。“会议”结束了，那位经理并没有马上办理，质问了召集人半天才同意签字。
这次权威的使用使某些人的态度发生了变化，工会召集人不再像从前那么好斗了。这则故事的寓意是：当他们需要你的时候，他们已别无选择。
任何你有权说“是”或“不”的机会都是展示自己权威的时机，但这样的时机却常常被错过。像“噢，我会签字的”和“看看我能做些什么”之类的答复等于是把支票扔进了火里。如果这样说就有力多了：“我将授权付款”；“我有权在特殊情况下变动计划”；“我将签字”；“我有批准更改合约的权力”；“我需要确凿的证据证明财物已得到有效使用”；“对该建议进行仔细的考虑，这一事对我非常重要”；“我有权否定”；“我的战略是在两年内稳住市场”。
“我”是个非常重要的字眼，要尽可能多用，因为这表明你一个人就有能力解决问题。“权力”和“授权”更是加重了“是”的分量。要善用“如果能让我确信”和“我需要确凿的证据”之类的话，因为这些话强调了你拥有裁决权，“极其重要”这个词总有点戏剧性效果，而“战略”则给人留下深刻的印象，因为这表明你清楚自己在做什么并且知道为什么要这样做。
不露痕迹地击败对方的一个好方法是使对方的要求无能为力，这种阻碍性的无能为力亦可造成一种“有权力”的印象。“我无权去……”“这样做对我来说是不负责任的”“我觉得这样做不恰当”这三句话分别给人以权威、责任和正派的印象，进一步说，这样的说法也不大可能受到挑战。
当然，你大可不必用充满敌意的态度说明自己的原则，应该表现出遗憾，必要时甚至可以辅之以同情的泪水。
下面几句话既可以表现同情，又不丧失办事原则：“就我个人而言，我很同情你，但你是知道那些规定的”；“我真希望我能帮你”；“我已绞尽脑汁，可是实在是无计可施”；“你也知道这方面的规定非常严”；“很不巧，我们没有这方面的规定”；“真不好意思，我办不到”。这些语言技巧的优点在于对所有的人都适用，即使是最低级的员工也可以给对方留下一个有权力的印象。
培养自己权力意识的人最终会建立起自己的权威。如同学习技巧一样，这也需要时间，最好的办法是从小事做起并体会这种效果。电话交谈无疑是个人最好的练习，因为你无须见到对方，因而也就不至于支支吾吾、欲言又止了。
只有树立起自己在下属心目中的权威，才能达到控制下属的目的，因为有权威才会有敬畏和服从。
2.发号施令，说一不二
如何使领导者发出的指令得到最有效的施行，这对所有的领导人来说都是一个至关重要的问题，它直接关系到权力的影响度、威信的分量。发号施令要遵循如下原则。
（1）谨言慎行
圣人举步，众目睽睽。地位和知名度很高的人，他们的一举一动，必有相当多的人注目而视。此谓船摇一尺，桅摆一丈。因此，具有较高社会地位的人，应该对自己的言行抱着戒惧、审慎的态度，才能名副其实。
一言既出，驷马难追。圣人接触别人，小心言行，不为防人，只为防口。人之口舌软而无规，人与人之间，舌之作用可当得半个人。身处高位的人，一咳嗽一眨眼都会引起众人注意。鉴于此，领导人时时修正自己的言行非常必要，那些轻视这个道理与原则的人，必定会不时引起群体舆论的攻击，因而遭受困扰。因为，地位越高的人，他们在外的名声越是属于整个社会。
循着尊重别人、谨言慎行的原则，一片赞誉之声定会伴随而来。
（2）说一不二
命令不能轻易下达，既然说了就需要有人不折不扣地执行，说了就不可轻易变更。如果一旦改变了，再去执行当然会不好办。君子一言，驷马难追，一言既出，重于泰山。说到做到，是树立权威、控制别人的妙法。
如果领导的决定错了，下属向你提出修正的建议，那你也不要立即答应，即使你已有了修正决定的想法。要等一段时间，然后再向下属下达新的命令，表明领导做出新的决定不是受某人的“摆布”，而是自己深思熟虑的结果。这也是维护权威、控制下属的一个办法。
3.该唱黑脸就得唱黑脸
作为老板，你对员工保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明老板还不称职。任何事情都得有一个界限，员工偶然的一次小错可以不去计较，但如果员工连续不断犯错，势必会酿成大错，出现更大问题。这时候老板可就不能等闲视之了。
该唱黑脸时就一定要唱黑脸，千万不能手软。在实际工作中，我们往往难以找到一个绝对有效的是非判断标准去衡量自己和员工的行为。哪些东西可以接受，哪些东西无法令人接受，两者之间的界线往往模糊不清，而且不同的人可能有不同的理解。
在确定这一标准时，个人的主观判断占有很重要的成分，老板必须准确判断出哪些是可以容忍的，哪些是绝对不能容忍的。如果员工在老板面前表现得很差，那说明他对上级缺乏尊重，也无法实现上级对他的期望。作为一名老板，你不能对此听之任之，而要对他施加压力，加强控制。
当一个员工跨越老板可以接受的界限时，老板应及时处理这些不良行为，如经常迟到、不怀好意的玩笑、恶作剧、不恰当的肢体语言、不尊重他人、贬低他人、背后说三道四、衣冠不整、时常抱怨、工作时处理私事、不守承诺、撒谎等等。对这类行为切不可等到事情发生之后再去做决定，而是应该向这种不良行为进行挑战，并且要求员工做出解释，不要等到听说那个员工已走了时再做出任何毫无意义的决断。
身居老板之位，员工每时每刻都在观察你。老板处理不良行为的方式，直接影响到员工的看法。老板必须在员工心目中确立一个明确的概念，即让员工明白哪些是可以令领导接受的，哪些则不能，在这里只有强力，绝不能含糊。
4.授之以权，不忘控制
《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表现上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”
阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这样的人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他企能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越。阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但领导者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以奏效。如何做到既授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。
（1）评价风险
每次授权前，领导者都应该评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过了能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
（2）授予任务的内容，不干涉具体的做法
领导授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的具体方法或细节，这些可由被授权的下属自己发挥。
（3）建立信任感
如果下属不愿接受领导授予的工作，很可能是对领导者不信任造成的。所以，领导者就要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，需要特别注意的是：关心下属的成长是领导者一项主要职责。
（4）进行合理的检查
检查有指导、鼓励和控制的作用。检查的深度和广度取决于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩、要求下属写进度报告、在关键时刻通过同下属进行研究讨论等方式进行控制。
（5）学会分配“讨厌”的工作
分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要让下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
（6）尽量减少反向授权
部下将自己应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除去特殊情况，领导者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下属谈工作时，要让他把困难想得多一些，细一些，必要时，领导者要帮助下属提出解决问题的方案。
所有这六个方面都是领导在授权后控制下属所必需的，因而需要将其牢记于心，并在实践中灵活运用。
5.巧用强制力
从管理角度来讲，威胁和严厉的警告能够保证工作水准，但问题是，在日常工作中有时这样行不通。经理刚转过脸去，员工就又我行我素了。
在可能的情况下，领导最好避免用强制的办法。使别人服从的两个最有效的方法是让对方觉得受到了尊重。例如可以说：“我知道你是不会被强迫的”“如果你认为是我们强求你非做不可，那你就大错特错了”“任何人都强迫不了你的”“由你决定”。当然，这些方法看起来有些冒险，但经常是非常有效的，因为这首先消除了反抗的理由，其次也可迫使对方接受责任。
试图说服病人做手术的医生可能越劝病人，病人越是反对，病人乐于受到医生的关注，像孩童一样，玩玩反抗的游戏。但当医生说：“好了，你自己决定”，游戏便结束了，因为现在病人必须对自己的将来承担责任。
有时，在运用强制力之前，需要截断对方的退路，最好是慢慢进行。
运用强制也需要仔细计划。1972年和1984年英国煤矿工人大罢工之所以成功，就是因为工人领袖预见了罢工不可避免，并随之做了充分的准备，首先以长期禁止加班耗光煤的库存，其次再谋求私人煤矿与码头工人的合作，截断从国外进口煤的通道，此外又精心组织纠察队阻止工人上班，时间也选得很妙，恰好是圣诞节后的萧条和天气最恶劣的时候。
一旦运用了强制力，就必须坚定地继续下去，当对方开始变弱时也不能放松，否则就会功亏一篑，对方会察觉你的不坚定并加以利用。
如果某领导决定将一项任务交给一位下属去完成，就必须义无反顾地执行下去，直到有所收获。
当对方显出不堪其任时也不要立即放手，而要继续施压，同时留些余地给对方，这样才能起到有效控制下属的作用。
