考察不能以领导者一个人的印象为标准，还要看员工反映。走员工路线来考察，就相当于用众多的眼睛去观察，用众多的耳朵去打听。
“价值决定价格”这是经济学中一个著名的论断。当我们考虑适才定薪，探讨人才价格时，就必须首先看一看人才的价值。
一个企业的成功，与人才使用的成功和对全体人员积极性的调动分不开。对于一个企业，每一个人的积极性都很重要，但重要的程度是不同的。
一、立体考察
1.传统用人制度的弊端
传统的用人制度，由于受到僵化的用人认识的束缚，因而其表现形式是机械的，单一的，有的甚至是荒唐的，令人厌恶的，根本不可能供领导者做出抉择的余地。传统的用人制度，主要存在下列弊端：
（1）好走极端
对被视为优秀的下属，一味大胆使用，破格提拔；而对被视为后进的下属，则一压再压，直到将人拖老、拖疲，贻误了下属的宝贵年华。
（2）途径单一
某人一旦被培养成具有某一特长，便为他选定了单一的使用途径，似乎他的特长惟有在这条途径上才能得到最充分的发挥。
（3）缺乏弹性
当下属自身的内在因素发生变化，或者下属所处的客观环境（外在因素）发生变化时，对其采取的用人行为往往不能随着这些变化了的因素而灵活应变。这种缺乏弹性的用人模式不仅严重挫伤了下属的积极性，而且往往使领导者招致难堪和被动。
（4）忽视开发
使用与开发相脱节，只重使用，不重开发。也可以说只知道发挥下属的显能，不知道挖掘下属的潜能。当某个下属的显能用尽了，或者他的显能不再有用了，他也就身价大跌，不值一文。群众戏称这种用人行为是“榨油式使用”。
与传统的用人行为不同，现代用人行为更注重为领导者留有广阔的选择余地：更注重充分利用下属的有利成分，与此同时，尽力抑制下属的不利成分；更强调行为方式的灵活性、有效性、适用性和针对性。在具体实施过程中，它的优越性在下列几方面得到了充分的显露。
第一，不走极端，随时掌握主动。对被视为优秀的下属，既要予以重用，又要看到他可能存在的不利因素，随时保留调动这种下属的权力，尤其应该防止对“优秀下属”的盲目信任和重用；而对被视为后进的下属，则要看到他存在的有利成分，适时地加以充分利用，并在利用中逐步扩大他的有利成分，缩小不利成分，从而使他增强自尊心和自信心，逐步走上成才之路。
第二，动态变化中进行“微调”，始终保持足够的弹性。根据被使用对象的内在因素发生的微妙变化，以及他所处的客观环境（外在因素）发生的变化，及时对用人技术进行“微调”，使领导者对下属的使用始终处于最佳状态。
第三，用人途径多样化。不仅能够针对下属的不同特长，热心地为他选定多种使用途径，而且还在相当的程度和范围内，允许下属可以为自己选定被使用途径。这一重大飞跃，不仅为用人行为增添了活力，而且极大地密切了上下级关系。
第四，变“榨油式使用”为开发式使用。人才资源如同其他自然资源一样，如果一味开发，不加保护，迟早会枯竭。针对这一特点，现代用人行为十分注重将使用与开发有机结合起来，强调在使用中开发，又在开发中使用。在使用过程中，既要发挥下属的显能，又要挖掘下属的潜能。身处这样的使用境地，下属不会感到“油被榨尽”，反而觉得才智倍增，心情十分愉快。
显而易见，现代用人艺术与传统的用人模式是格格不入的。领导者要想掌握和运用这一高超的用人手段，就必须从传统的用人模式中挣脱出来。值得指出的是：在挣脱传统的用人模式的束缚和寻求必要的用人“伸缩度”上，用人艺术无疑是各级领导者的有力武器。
2.有标准对照，能整体测评
要做到立体考察，必须依据一定的科学方法，这些方法主要有：
（1）标准对照法
标准对照法又分为成果对照和特征对照两种。
特征对照，是指各类人才都有一定的特征，将各类人才必须具备的最本质的特征加以总结归纳为具体条文，作为期望标准，然后把它当作一面镜子对被考察者逐一对照，测评出其差异或符合程度，最后做出评价。
成果对照，就是把被考察者的岗位职责制定出各种具体指标，每一指标都有一定的客观尺度，然后在年终或某一阶段把被考察者工作完成情况（包括日常工作和工作成果等）与之一一核对，并加以评分，各项分数相加就得出总评分。实行此法时要注意：
首先，所定指标要明确、合理、能计量、易于考核，且能起到诱发人们形成正确的行为动机的作用。
其次，要做好工作记录和成果记录。工作记录包括工作性质、工作内容，完成任务情况以及工作中其他能反映人才水平的内容。工作记录的数据要准确可靠，要有有关人员的签字，不得随意改动。成果记录包括学术论文、改革方案、设计蓝图、成果鉴定及其经济效益和社会效益等。所取得的成果要有有关部门的鉴定，成果实物、各种证明材料和文件要附上。此法的优点犹如考官给考生试卷打分，有标准答案，对照着考核，可较好地避免人为因素的干扰。问题是有些人才的工作，如对从事复杂脑力劳动的领导，难以制定具体指标。
（2）整体测评法
整体测评法是相对于要素测评法而言的。它不是把对人的测评分解为诸多因素来进行，而是认为人本身就是一个不可分割的整体，应强调从整体的角度上去把握对人的评价。比如，从整体上评价某人或领导集体的工作，可设置十分称职、比较称职、一般称职、不够称职、很不称职等类型的选择。如果是评定某人的技术职称或讨论某人是否可以提拔时，可以从条件成熟、基本具备条件、条件还有些欠缺、不具备条件这些等次中去选择。
这种整体测评法的优点是简单易行、快捷直观，在民意测验中，常运用问卷方式来了解各种人对被考察者的总体印象，有相当的参考价值。缺点是比较笼统、主观因素作用较大。
要搞好人才考察，就应该实事求是，做到全面而正确，切忌主观片面性。然而，在实践中，由于人们受主观心理因素影响和限制，往往难以全面正确认识人才，因此应认真研究可能出现的各种不良倾向并加以防止。常见的不良心理因素有：
第一，晕轮效应。测评人对被测评人的某种品质或能力特别欣赏或厌恶，从而对被测评人的其他方面的正确评价产生影响。俗话说的“一俊遮百丑”“情人眼里出西施”包含了这层意思。
第二，情感效应。测评者对被测评人的情感好坏、关系亲疏或测评者当时的情绪，也可能影响对被评人的评价，自觉或不自觉地偏高或偏低。
第三，首因效应。第一次给人留下的印象往往特别深刻，以后即使得到相矛盾的信息，也难以一下子改变最初形成的印象。这容易影响对被评人评价的客观性。
第四，近因效应。测评者对被测评人近期表现印象深刻，记忆清楚，而对远期印象模糊不清，造成用近期代替整个考察时期的事实误差。
第五，暗示效应。测评者到受权威人士或舆论宣传的暗示或影响，以致造成考核结果的偏差。
第六，偏见效应。偏见比无知离真理更远，带着有色眼镜看人，必然使被测评人背离原色。
第七，社会回归效应。测评者惟恐判断失误，被人见笑，而自觉或不自觉地出现把评鉴等级往后靠拢的倾向。
因此，在测评时要对测评人员进行宣传教育，讲清考测的目的、意义、原则、方法、具体标准，把考核偏差尽量限制到最小程度。
3.在比较中鉴别，肯定会认识得更清楚
比较是人们认识事物最基本、最常见的一种方法，是揭示事物差别、认识事物本质的一种重要的思维形式和逻辑方法。平时人们常说：“不怕不识货，就怕货比货”“比比看看，异同自辨”等等，都说明了对比的重要性和必要性。把比较的方法运用到领导者的考察中，就称之为比较鉴别法。它是指把两个或两个以上的同类人才放在一起进行比较考察，鉴别其个体素质的共同点和差异点，加深对考察对象的认识，从而了解和掌握某一个或某一类人才的基本情况。
比较鉴别法的主要类型有横向比较、纵向比较、正反比较和思维比较。所谓横向比较，就是从空间上去看一个人与另一个人的区别，在左右的对比中鉴别优劣。横向比较有两种形式，一种是以某个考察对象为坐标参照系，横向延伸，选择基本情况相似、相同、相近的同类干部为对象进行比较，以便看其优劣程度。另一种形式是确定几个对象进行考察，通过比较，好中选优。这种形式的缺点是，容易出现“矮子里面拔将军”的现象，所以在实践中要与第一种形式结合起来效果才好。
所谓纵向比较，就是从时间上去看一个人的变化，在前后的对比中认识优劣。纵向比较法要求领导从一个人的变化看发展。因为任何人都是随着时间的推移在不断发展变化的，这种变化的客观性就决定了识人的客观性，决不能凭老印象看人，要随着人的发展变化改变对人的看法。
所谓正反比较，就是对考察一个人的正面意见和反面意见相比较，在求同存异中鉴别优劣。对一个人看法不一致是经常出现的。不要怕有不同意见，最好不要匆忙下结论。
所谓思维比较，就是把一个人与其他人的思维方式进行比较，以便确定其所适合的工作岗位。实践证明，在外部条件基本相同的情况下，一个人的思维方式如何，对其所担当的工作影响很大。一个研究社会科学的人，如果没有较高的抽象思维能力就不可能胜任社会科学研究工作；一个爱好文学的人，如果没有一定的形象能力是不可能搞好文学创作的；一个企业家如果没有创造性思维，也是不可能搞好经济建设的。所以，在考察人才时，要比较哪个人的思维方式科学性更强一些，适合这项工作，哪个人的思维方式科学性差一些，不适合这项工作。以便选优汰劣，用准、用好人才。
为了使比较鉴别法在领导工作中发挥更好的作用，还必须从以下几方面注意比较的科学性：
（1）切忌单项因素的比较
在比较两种事情的时候，不能从每一件事情中随意抽出一些单项因素做比较后就下结论，而要把有关的因素加在一起做全面综合的比较。比如，两个人才相比较，一个优秀人才会有缺点，一个较差人才也会有优点，如果看到这两个人才都有某种相同的缺点或相同的优点，就认为这两个人才都一样，甚至说这个优秀人才还不如那个较差人才，那就不对了。
（2）条件不同，基础不同，比较的方法也应不同
条件不同者，应先比条件，而后再比事物自身的情况，因为基础不同，比的起点也应不同。俗话说，站在梯子上的人，不能同站在地上的人比高低。有些人简单地拿年轻人与干了几十年的人比较领导的经验，越比较越觉得“生姜还是老的辣”，不敢大胆提拔年轻人才。如果把现在的年轻人才同年长人才年轻时的情况相比，就有可比性了。
（3）非同类项不能相比
算术里的不同项数不能相加减；数量和质量不能相比。两种事物必须是同类、同一范畴的、同一标准的，这样才有可比性，风马牛不相及，没有任何联系的事物不可以比较。
总之，我们在运用比较鉴别法时一定要以科学的方法、科学的态度比较，比可以比者，比应当比者。
4.走走员工路线，可能看得更准
考察不能以领导者一个人的印象为标准，还要看员工反映。走员工路线来考察，就相当于用众多的眼睛去观察，用众多的耳朵去打听，通过这种办法选拔出来的干部才比较可靠。反映到考察上来，就称为员工路线法。它主要有三个特点：
（1）准确性
有的人做工作专为了邀功讨好，专做给领导看；有的人则兢兢业业地实干，不愿故意造作而取悦领导。后一种人虽有德有能，但有的领导却不予注意；前一种人虽无德无能，却常常能得到一些领导者的赏识，从而造成考察过程中出现片面的情况。若注意听取员工意见，就会有助于避免这种失误。因为专事逢迎讨好者可以骗得过一两位领导，却逃不过广大员工的眼睛；而那些不善于迎合上司却实干的人，员工不仅能看得清清楚楚，而且会有公平的评价。
（2）广泛性
在企业中，有权考察的只是少数决定下属命运的领导者，大多数人没有考察的权力。因此在选人上，主要采取了领导提名任用，而且能够进入领导者视野的又往往是领导身边的几个人。因此，下属的任用在很大程度上带有机遇性和依附性。这样，就会使众多的优秀人才因不能进入领导的视野而被埋没。因此运用员工路线法考察下属就会扩大视野，广泛地挑选人才。
（3）积极性
通过发动员工举荐人才，员工信任谁就投谁的票，不信任谁就不投他的票，被选出来的都是员工信任的干部。因此在心理上容易得到认同，容易服从领导，容易尽力合作，容易激发起强烈的光荣感和责任感，成为新的动力。所以，每个领导者都要认清这些特点，走出办公室，深入下去，坚持员工路线的方法，全面考察你的下属。
应当注意的是，员工路线法的一个最大特点是民主，所以不管用哪种方式考察下属，都要求实行三公开：
一是名额公开。选拔什么人都要向员工讲明，这样可以使员工扩大视野，掌握标准，全面考察。
二是业绩公开。这样便于员工把平时观察到的和领导提供的情况统筹起来，便于员工纵横比较，优中选优。
三是结果公开。不仅要把结果向员工公布，而且还要向被选者本人讲明。
采取员工路线法特别是民主考察，不能代替领导者的考察和决断。在考察和决断中，特别要防止打着员工路线的幌子，把领导的主观意志强加给员工；也要防止对员工的意见不加分析，员工说怎么办就怎么办的极端民主化现象。
二、适才定薪
1.人才的价值决定人才的价格
“价值决定价格”这是经济学中一个著名的论断。当我们考虑适才定薪，探讨人才价格时，就必须首先看一看人才的价值。当我们试图公正地评价人才价值时，通常不可避免地会涉及以下四个有关人才价值的基本概念：
（1）人才的自身价值
所谓人才的自身价值是指人才在自身的基本素质处于相对稳定状态下所固有的客观价值。人才的自身价值的高低，主要由人才个体和人才群体所具有的德才素质的结构形式（德与才的不同量与质的配比）来决定。在通常情况下，德才素质好，人才的自身价值也高；德才素质低，人才的自身价值也低。因此，人才的自身价值，与德才结构中的各大要素都有密切关系，它是各大要素的综合体现。这种价值，具有明显的客观性和稳定性，是不与评估者的认知水平的高低和客观环境的优劣为转移的。
（2）人才的使用价值
人才的使用价值是指人才自身的基本素质从相对稳定状态转入输出价值的不稳定状态时所付出的劳动价值。这一价值的高低，通常取决于人才主观上是否有输出价值的积极性，领导者是否为人才寻找到一种最合理的价值输出途径，以及人才价值输出的难易程度。从人才的内在因素来分析，它主要受到政治品德、思想意识、工作态度、心理品质四大要素的影响和制约，在许多情况下，政治品德和思想意识能对它起长期的稳定的影响，工作态度和心理品质能对它起经常的直接的影响。由于受到上述各种因素的限制和影响，因此，人才的使用价值是一个难以捉摸的可变量。它可以大于自身价值，也可以等于自身价值，还可以小于自身价值。
（3）人才的有效价值
人才的有效价值是指人才在价值输出过程中，除掉白白消耗掉的一部分无效价值以后，实际贡献给社会的那部分有益价值。如同任何能量在做功时都会自己消耗掉一部分能量一样，人才在付出使用价值时，势必也会损失一部分价值，这是由价值转化规律所决定的。当人们津津乐道于“1+1>2”这一著名的人才互补公式时，请不要忘记，这一公式指的是：两个人付出的使用价值相加，将大于两个人应得的有效价值之和，这里丝毫没有有效价值可以大于使用价值的意思。
（4）人才的存在价值
人才的存在价值是指人才被其所处的客观环境所接受、所承认的那一部分有效价值。由于人不是游离于人类社会之外独立生活的，他的一切社会活动和生产活动，都必然要和客观环境（主要是其他人）发生一定的联系。因此，他所输出的有效价值，惟有能够满足客观环境的需要，被客观环境所接受，所承认，这一价值才能真正称得上“有效”。为此，如何顺应时代潮流，适应形势需要，寻求人才能级、能质与岗位能级、能质相对应，乃至协调好上下级之间和同级之间的人际关系，尽力取得大家的理解和支持，就成为有效提高人才存在价值的关键了。
一个精明的领导者，在评估下属时，应该以下属的自身价值和使用价值为参考数据，主要考察下属的有效价值和存在价值。当他的有效价值适应了客观环境的需要，被其所处的客观环境所接受、所承认时，他的存在价值就成为正值；反之，存在价值就成为负值。由此看来，存在价值主要反映了人才与客观环境的适应关系，以及客观环境对人才贡献的有效价值的接受程度。某核物理学家获取的有效价值，对于服装厂来说毫无用处，因而他在服装厂这一特定的客观环境中就显得毫无用处，因而他在服装厂这一特定的客观环境中就显得毫无存在价值。然而，一旦将他调到核武器实验基地去工作，他在那里就显得很有存在价值了。某甲在某个压制人才的领导者手下工作，显得毫无存在的价值，倘若将他调到一个慧眼独具的“伯乐”手下工作，他又变得很有存在价值了。了解了人才的价值，再定薪就容易了。
2.灵活定薪
依据价值来定价格，这是一条规律，但作为经理应清楚意识到的是，人才的价值是在变化的，因此应根据价值的变化，灵活决定职工的薪水。人才价值变化有两种情况：人才的降值和非人才的升值。
所谓人才降值，就是原先具有较高自身价值的人，由于各种复杂的主客观原因，或者停止输出价值，或者输出的价值有缺陷，从而导致人才价值降至“低值”水准以下的一种消极的人才现象。不少杰出的人才，他们一生价值的演变轨迹，并非始终停留在高价值区域。就像人具有两重性甚至多重性一样，人才也是这样。
作为人才，其一生的价值总量理应超出常人，属于高价值区域。然而，如果仔细观察也不难发现，有不少人才，在某个时期内，他的价值运行轨迹却长期徘徊于低价值区域，甚至跌落到负价值区域，这时他就是一个降值的人才。三国时的徐庶，在刘备手下曾是一名杰出的军事领导人才和政治谋士，后来被曹操用计谋掳走之后，由于他不愿意为曹操效劳，便自动停止输出价值，沦为一名低值的人才，他的价值就降低了。
引起人才降值的主、客观原因是极其复杂的。经理应该运用这一人才学的基本原理，揭示个中奥秘，找出降值原因，为各类人才的健康成长创造有利的条件，从而消除这一常见的现象。
既然有人才降值，就会有非人才升值，就是原先具有较低自身价值的非人才，由于各种主、客观原因，在价值输出中得到超水平发挥，从而出人意外地显示出较高的人才价值的一种积极人才现象。
造成非人才升值的原因主要有：非人才以勤补拙，主观上愿意付出大量的艰苦劳动，从而促使价值输出量成倍增长；在外因的启发诱导下，非人才采取适当的价值输出方式，大大减少了价值输出过程中的损耗，从而促使有效价值成倍增长；在外力作用下，非人才碰上了千载难逢的升值机遇，几乎不费吹灰之力，就使自己的价值升高。
研究非人才升值现象，有助于领导者在用人行为中，自觉地为实现下列目标而努力：努力使部下以勤补拙，积极发挥其应有的作用；有意识地通过汲取周围人的智慧，为自己找到最合适的价值输出方式，从而促使自己的有效价值成倍增长；巧妙地用非人才替代人才发挥显著的人才效能，尽管这种替代也许是短期的，甚至是一次性的，但仍然值得。
当然最主要的还是要分清人才价值的不同情况，合理地决定使用报酬。
3.干多少活就给多少钱
工资，传统上曾是等级制中区分职位的工具，一般情况下，它总是根据所负责任的大小、所管部门人数的多少以及所能控制的预算金额范围来决定。实际上，这代表了某一职位所得的权力。因此职位越高，管辖人数越多，所控制预算金额越大，工资随之也越高。这样大家就能把更多的精力集中于怎样得到提升，而不是去考虑怎样改进服务质量和提高生产力。必须明白，职称本身不能为顾客服务，也不能修理设备和推动企业前进。为了留住最好的员工，就必须对工资制度重新研究，以酬谢那些在实际工作中做出贡献的员工，而不是仅仅考虑他们职位的高低。
根据贡献制定工资的原则正在逐步广泛推行。采用的方法是多种多样的。有的根据学识付酬，有的按盈余分成，也有的付整笔酬劳而不是加薪，还有的给予集体奖励或内部员工优先购买股票等。这一制度的不断推广是有理由的。当薪金和生产贡献直接挂钩时，员工会对企业的利益和生产率的提高会承担更多的义务。
由于实施了根据贡献规定薪金的制度，一些公司和所属的员工建立起了长期的伙伴关系。一些领先企业能拥有不少工龄25至30年的老工人，这都是些技术熟练、主观能动性强的人。一位管理人员迈克尔·拉波夫在他的著作《世界上最伟大的管理原则》中说：“有报酬就能完成。”
可以这样说，企业都是通过根据奉献而不是职称去付给报酬这一原则和员工建立合伙关系的。
近20年来，国外的一些商业专家都在高唱要把企业金字塔颠倒过来，即管理人员放在底部，第一线员工则推到金字塔上面。这说明管理人员的关键作用还是要支持第一线。但对大多数人来说，要经理们去为第一线服务还是一个陌生的观点。力量倒置的概念还只是少数人的信念。很多公司继续推行的政策仍然是第一线员工首先要为管理部门服务。
企业家们在工作中常常喜欢用部队做比喻。“这是一场战争”“我们的队伍必须振兴起来”“我们一定要固守已取得的这场战争的胜利”及“不能放弃阵地”等都是很普通的口号。所有把自己看做是在作战、乐于用部队做比喻的企业，首先要记住部队有一条绝对不可破坏的原则，即部队的指战员在战争激烈时必须服从“首先要满足士兵的需要”这一原则。但在商界情况则恰恰相反。管理部门常常要求士兵（第一线员工）即使在战争激烈时（为公司服务时）也要首先为管理部门服务。内部伙伴关系在经理们要职工首先为上司服务的情况下是不可能建立起来的。
4.不能把钱放在第一位
许多企业家本身也许为许多错误观念所缠绕，或者是“武大郎开店——高的一概不用”，或者是“顺我者是人才，逆我者是蠢材”。如果决定购买对象本身缺乏正确的观念，那么用重金引进的人才可能并不是人才，有时很可能是一些只惟上、见风使舵的、墙头草似的蠢材。假如用重金引进的的确是人才，但企业家是否会用人才又是关键，否则引进人才比不引进人才更糟糕。
一般来说，作为人才，自我实现的需求都比较高，如果将引进的人才束之高阁或不能委以重任，或不能用人不疑，轻者这些人才无所事事，浪费宝贵的时间与金钱；重者这些人才与企业领导对着干，加速企业走向破产。如果一位普通人员破坏等级是手榴弹，而一位人才的破坏等级很可能是炮弹级，而一位超级人才的破坏等级则可能是核弹级。作为经理要努力做到以下两点：
（1）会正确使用报酬系统来激励人才
以重金引进人才，首先要有积极的态度，认识到人才是企业发展之本；其次要懂得识别人才，自己不行没关系，可以请有关专家帮助识别；接着还要正确地运用人才，关键是正确地运用报酬系统来激励人才。要注重用非经济手段来激励人才，例如，职业安全、自我发展、工作灵活性、晋升机会、表扬与肯定、感兴趣的任务、交流的机会、参与决策等等，更要注重用经济来激励人才，从某种意义上讲，合法的金钱收入，不仅仅可用来改善人们的生活质量，而且是人们自身价值的体现，更是人们为社会做贡献多寡的一项指标。
（2）转变报酬系统中的错误观念
员工的薪资越低越好——持有这种观念的企业家只会计算人力成本的绝对值，而不会计算人力成本的相对值。员工的薪资低，固然对企业降低成本有利，但是由此而引发的一系列消极后果（如只吸引低层次的人力资源，促使高素质的人才流走等等），使企业走向消极循环，反而得不偿失。谁最好就给谁高工资——持这种错误观点的企业家还处在封建家长式管理模式中。的确，如果企业领导有足够的权力，是可以决定员工收入多少的，但如果信息量不够，处理的不公正，员工会以相应的态度和行为做反应的。在现代企业制度下的企业，应该有一套科学的、完整的绩效评估体系，在此基础上来给员工相应的报酬将是合理的。当然如果是小企业，领导又具有绩效评估的能力、信息与方法，由领导决定工资也不失为一种权宜之计。
任何工作均与报酬系统息息相关。要使企业兴旺发达，一定要重视人力资源，而用好人力资源的关键因素之一，是有一套科学合理的报酬系统，反之，则会阻碍企业的健康发展。
5.少加班也可多给钱
经济学里有一个十分普遍的原理，被称为边际效用递减原理。这个原理的经济学解释十分简单。它认为，同一经济资源的边际效用会随着其数量的增加不断减少，甚至为零、为负。举例来说，200元钱对于一个下岗工人来说，可能是救命钱；而对于一个百万富翁而言，其边际效用却几乎为零。
由边际效用递减的原理很容易推导出边际替代率递减的规律。这一规律可以这样理解：当人们用一种资源交换另一种资源时，随着交换数量的增加，他所付出的代价也会越来越多。这个规律可以用来分析人们对劳动（工资）与闲暇的选择，同时可以回答为什么雇主必须支付更多的加班费。
人们在刚开始工作的时候，之所以愿意牺牲闲暇（通常用来休息、娱乐的时间），是因为他们必须首先挣到足够的钱来满足衣、食、住、行等最基本的生存需要，然后，才会考虑赚钱来进一步提高生活质量，这一标准对于每一个人来说并不相同。工资（劳动时间）到了一定水平之后，根据边际效用递减原理，其重要性会逐渐减弱；而与之相反，闲暇对于他们，会显得越来越重要。人们会越来越不情愿牺牲闲暇时间，情愿少赚一点工资。此时，工资对于他们来说，似乎已显得不那么重要（相对于闲暇而言）。而雇主若希望雇员再增加劳动时间，就不得不支付更多的工资。
这同时就产生了人力资源管理中一个十分普遍的问题：有一个偏好工作的人，实际上他宁可牺牲闲暇去加班，而在正常工作时间（8小时内）并不卓有成效地工作。事实上，是否有效率地工作在现实中很难界定，而宁愿在8小时之外工作，却可以赚取更多的加班费，显而易见的是，这样做的结果是使雇主蒙受了损失。于是就形成了这样一个悖论：一方面，雇主要求雇员卖力地工作，甚至不惜支付成倍的加班费；而另一方面，雇主又很难避免雇员低效工作，骗取高额加班费的情形。在实践中，雇主会想方设法来避免因雇员败德而造成的损失。有的雇主不惜牺牲员工的利益，以辞退为潜在威胁，拒绝支付员工的加班费，这一般适用于中高级雇员。一方面，他们的收入本来已经不菲；另一方面，雇主可能支付的加班费更多，因而蒙受损失的数量与可能性更大。有的雇主要求雇员若打算加班并获得加班费的补偿必须得到主管的事先批准。这实际上是督促员工在正常工作的时间高效地工作，以避免主管对他有“工作效率不高”的评价，并可能影响其未来的升迁。更有一些雇主，只设定工作量，而忽略工作时间，对雇员们回家后的加班不闻不问，随着手提电脑的逐渐普及更使之成为可能，从而节省下来一大笔加班费的开支。这种雇主的做法实际上与第一种异曲同工。
三、奖惩有道
1.一则寓言引出的奖励原则
一个企业的成功，与人才使用的成功和对全体人员积极性的调动分不开。对于一个企业，每一个人的积极性都很重要，但重要的程度是不同的。其中最重要的是企业的决策者和重要管理人员的积极性，只有通过这些人的积极性，才能调动全体员工的积极性。
在调动全体人员的积极性方面，有一则寓言可供我们参考借鉴：一个打渔人在他的船边看见了一条蛇，嘴里衔着一只青蛙。打鱼人觉得青蛙可怜，就把青蛙放生了。但此时他又觉得蛇正饿着，也很可怜，就取出一瓶酒向蛇的嘴里倒了几滴，蛇很快活地游开了。几分钟后，这个打渔人正在为自己的善行感到快活时，他听到有什么东西在船边作响，便向下看了一眼，他几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇游回来了，嘴里衔着两只青蛙！
这则寓言包含两条重要原理：一是，你奖励什么样的行为，你就会得到更多的这样的行为；二是，出于人的好心，人们很容易掉进奖励错误行为、忽略或惩罚正确行为的圈套，结果是希望得到行为甲，无意中却奖励了行为乙，还不明白为什么会得到行为乙。比如，一个人把一件简单的事情复杂化了，干得很累，效率很低。如果因为他的累而奖励了他，那么下次他会把一件简单的事情做得更复杂，干得更累，效率更低，以求得更多的奖励。又如，有的人做事效率很高，好像很轻松，此时不注重他的成果只注重他的辛劳程度，而不给予奖励。结果只有两种可能：第一种是他去效仿那位效率低的人，另一种是走人。此时也许一个潜在的人才从身边溜走了。
据此，在制定奖励原则时，要注意以下几个方面：
第一，奖励干实事的人，不奖励耍嘴皮子的人。
第二，奖励开拓创新的人，不奖励因循守旧的、随遇而安的人。
第三，奖励行动果断、敢于承担责任的人，不奖励胆小怕事、行动迟缓的人。
第四，奖励使工作变得简单、高效的人，不奖励使工作变得不必要的复杂化、低效的人。
第五，奖励默默无闻而有工作实效的人，不奖励无事生非的人。
第六，奖励注重质量，有责任感的人，不奖励马马虎虎、敷衍了事的人。
第七，奖励团结合作的人，不奖励互相拆台、勾心斗角的人。
实施这种奖励原则，才能真正开发人的资源，产生巨大的效益。
2.重于奖赏轻于罚
奖励和惩罚作为激励的两种不同的手段，其目的都是为了调动人的积极性，提高人的素质。但是奖励和惩罚所起的作用又是不同的。作为阳性诱因的奖励总是比作为阴性诱因的惩罚效果要好得多。对一个人的成就予以表扬，不管这种表扬的性质和态度如何，总比忽视他的作用甚至斥责他要好得多。作为主管要善于发现和强化员工的长处和优点，善于把员工身上的消极因素转变为积极因素。
奖励和惩罚是密切相关的，不可分割的。有奖有罚，有罚有奖，先奖后罚，先罚后奖，奖中有罚，多奖少罚，如此等等，都是我们日常激励实践中经常遇到和运用的。为了调动人的积极性，为了规范人的行为，必须同时制定奖励和惩罚条例，并保证严格实行，不得轻视或取消任何一方。为了保证激励作用，在赏罚时，要将赏罚的标准和受赏罚对象的情况向大家实事求是地介绍，并采用大家能接受的赏罚形式，帮助大家正确认识赏罚的目的和作用。只有这样才能达到奖励一人，带动全体，处分一人，教育一片的目的。
在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。一般来说，奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；可奖可不奖者，奖，可罚可不罚者，不罚。在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。奖，经过努力也达不到，罚，经过努力也难免，这样的奖惩条例是不能达到激励目的的。在对员工行为进行考察时，要着眼于发掘员工的长处和优点，而尽量淡化和忽略员工的短处和缺点。日本的许多经理都指出：“工人的缺点知道得越少越好。我们要知道的是他们能做些什么和他们的优点。”正是在这种激励的氛围之中，日本人把公司视为自己的生命，把自己和公司连为一体，几乎没有人想和公司分离。日本人的这些思想和行为对我们来说是有很大启示的。
奖励要及时，这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使员工增加对奖励的重视。过期的奖励，不仅会削弱奖励的激励作用，甚至可能使员工对奖励产生淡然处之的心理。奖励要适度，奖励的程度要与被奖励者的贡献相当，贡献越大越应获得较高程度的奖励，但只有发自内心的表扬、货真价实的奖励，才能起到激励的作用。批评要合理，要使被批评者心悦诚服，起到鞭策作用，化消极因素为积极因素，而不至于挫伤被批评者的积极性，否则容易产生对立情绪。另外，要掌握好惩罚的时机，当事实真相已经查明时，就要及时处理，过迟则起不到惩戒教育的作用。
3.用惩处校正方向
惩处并不常用，一般也只用来约束行为，而明显地用惩处校正一个企业方向的却不多见。惩处虽然是一种辅助性措施，但为了扭转某种失控的局面，纠正某些带有倾向性的、偏离正确方向的行为，惩处又成为必要的管理手段。而且可以帮助领导者树立一定的威慑形象，利于威信的建立。1959年，吉宁接管已很不景气的美国某国际电脑电报公司。他规定，任何分支机构必须不折不扣地执行总公司命令，总公司派遣的监督人员发现分支机构负责人不称职、不负责或不服从命令时，有权撤换。凡此间被解职的人一律不发退休金。这一措施立即振作了整个公司的精神。与其他措施相配合，公司很快出现转机。当涣散行为严重影响业务和生产时，就需要适当施用一定的“兴奋剂”激发人们的精神，改变那种软弱无力的状态。这虽然是一种反向的激励措施，但必要时用一下也会很起作用。
惩处具有警戒、威慑、行为矫治、方向控制和引导的作用。在任何一个团体都必须发挥人的自觉能动性，也必须用一定的制度、规定进行行为约束，还必须有一定的惩戒手段，对越出行为规范的人进行适当的处理，这三者是缺一不可的。有些团体长时间没惩处过一个人，但惩处手段立在那，它的威慑力却是存在的。惩处所以能发挥这些作用，是因为人有一种认知协调的心理，人总是按自身的态度和行为一致的方向行事，尽管他的态度和行为不一定是正确的，人在误入歧途时，惩处便打破了他的认知心理协调，造成内心的苦恼和焦虑，使其转变态度，在新的认知方向上寻找新的心理平衡。自然，这里掌握惩处的心理冲击力的大小是十分重要的，惩处能使行为得到矫正即可，而不能冲垮人的心理抗力，破坏其自尊和自信，否则就会破坏人的正常心理系统，带来一系列消极后果。企业主管需要考虑的是，员工的心理抗力是否将长期处于紧张、防御、焦虑、冲突之中，他们是否将失去积极进取的动力，而把行为方向放在消极防范上，他们是否还将学会逃避惩处的办法，使领导权威失去效力。一个优秀的企业领导者要格外注意惩处的恰当运用。
惩处的原则是；
第一，面小罚大。惩处的面要小，但要抓大的典型进行惩处。惩处影响大的人震动大、作用大。
第二，以是否转变人的态度作为惩处成功与否的重要标准。惩处自然要震慑周围的一些人，矫治带有方向性的不良行为，但当事者不能转变态度，则会大大影响惩处的效果，而且不能起到教育当事者的作用。新加坡对乱丢杂物的人除罚款外，还要求16岁以上成人在公共场所清扫垃圾3小时，报纸上还登有警告性提问：“清洁工友在短短几分钟内就能完成的工作，难道你需要3小时的劳动才能学会吗？”这种教育引导式的惩处效果很好。
第三，一般来讲，惩处不能伤人自尊心。惩处时，还要细致地做好当事人的工作，充分肯定其优点、长处，通过说理使他能正确对待惩处、对待自己。
