买书
那天立冬，是到西安后感觉最冷的一天，但买书的热情像一把锥子，愣是在结满冰的湖面上钻了个洞，于是冰爽的空气沁入了鱼的心脾。我就是那不爱冬眠的鱼，大口呼吸冰爽的空气，空气中还有蜡梅的香，于是呼吸变得贪婪起来。
那小朵小朵金黄色的花的香，引诱着我的脚步……
“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉。”早过了渴望名利的年龄，但作为社会人还是应该多做些自己喜欢的而且能推动社会发展的事，因为在做的过程中你会获得很多乐趣。当然要获得更多的乐趣，你还得从书中去汲取灵感和力量，抑或是找个所见略同的英雄印证自己的推断，从而坚定自己的步伐。
网购有网购的好处，逛书店也有逛书店的享受。从别人还在睡梦中的7天西安西高新店出来，往右，穿过丰庆公园，去西安最繁华的地方——钟楼（东大街），去那里的书店买《管理大未来》。或许是到得早了（其实已到了上班的时间），售货员睡眼惺忪，问她，她没听说过。呵呵，幸好本人有过在书店打工的经历，自己来吧，用店里的电脑查询，仅有三本，然后在一大排书的底下柜子里翻了出来，我宛如一个杰出的侦探了，嘿嘿。
没拿到书的时候，觉得《管理大未来》应该是一本很牛的书，听听这名字就够气派的，在这样众多管理类图书热销的背景下，能起出这样书名的人不简单。帽子够大，底气够足，但至于图书的营销水平如何（不说网上营销啊），各位也看到了，售货员不知道，书没摆在明显的地方也就罢了，可要不是上天赐予我神力，我也是不能从底下将它翻出来的。
看书
看书其实就是看人。
书的结构很正统，沿用“不破不立”的论文写作思路，先拆别人，然后再标榜自己的高明。很老套的伎俩，老套地让我有些反胃，不过可以理解，但理解不代表支持。
社会的发展是在进步的，你是今天的人，和过去的人比你的高明，有必要吗？
看看书的前言是如何说的：你所在的公司很大程度上受20世纪初期“一小撮”已故的理论家与实践者提出的所谓的“现代”管理的约束。不知道这是作者批评“你所在的公司”的领导是“管理教科书的试管婴儿”呢，还是骂作者自己的父辈们是垃圾管理书籍的制造者呢？感觉在二者兼而有之外，还看到了“愤青”的面孔。
我这可不是诋毁《管理大未来》的作者啊，或许是翻译的用词不对，让他蒙上了不白之冤。不过没关系啊，大人物嘛，得有这点度量。话说回来了，对于“不破不立”，20世纪60年代的人会说“站在巨人的肩上看世界”；80年代的人可能就会说“让权威见鬼去吧”。这些表象都反映了人是要受所处时代的社会风气影响的，就像是历史的年轮一样，这些都会储存在历史的档案库里。所以我们要看好的一面，对于其他的不必吹毛求疵。
书既然买了，就要取其精华去其糟粕，对人也是这样。
品书
官有九品，书也有九品，如果咱也来个“九品《管理大未来》”，有点老套了。算了，还是从关键词入手吧。
关键词1 重要、重要性、重量级、重视度
《管理大未来》的第一部分分三章讲了管理创新的重要。
很多重要人物出场的时候，主持人会自觉不自觉地以煽情的口语和肢体语言来作重点的介绍，以期达到节目的高潮。其实很多都是假高潮。
过分强调自己说的话和要做的事重要，是没什么意思的，无非是让人重视你、仰视你。什么样的人才希望别人重视你、仰视你呢？
“心盛必自卑”，这是恩师说过的一句话。很贴切，发人深省。“响雷不下雨，响鼓不用重锤”，这个大家也都知道，至于在这里的指向，我想就不用赘言了。
从管理角度说，你强调的“重要”，无非是让执行者重视，然后取得你期望的结果。如何能让执行者重视，这得看号召者的威信，是否有一呼百应的影响力。如果要人微言轻的人去督造某个工程，又不赐给尚方宝剑，赏罚又不分明，执行结果是可想而知的。
执行者对你认为“重要”的工作指令是否达到你预期的心理上的重视度，我想这个“重视度”产生的结果不管好坏，在开明的企业里得由指令人和执行人共同承担。
结果好了，各自要问，我自己如果在这点或那点上改进下，结果是否会更好呢？同时从对方的身上发现优点，学到东西。
如果结果不是令人满意呢，各自要找自己的原因，作自我批评。指令失误的领导当执行者的面作自我批评不是坏事，这样会让执行者更看重你，从而更重视你今后的指令。
跨部门之间的合作出现问题时容易出现互相推诿的现象，我想这不能怪部门中人不具有优秀团队应该有的思想觉悟，这得怪跨部门合作的机制不健全。不但每个项目的领导者要明示，而且绝对不能外行领导外行，权限要明晰，奖惩要合理，特别是工作流程及节点事先要有充分的论证及多种解决方案。
如果你认为这个事重要，那么就要让参与的人（不管是主角还是群众演员）都能认识到事情的“重要性”，所委派的人物的重量级别如何，也是具体执行者考量“老大”重视度的一个信息符号。
对于个人来说，千万别把自己看得过重，别以为天是老大，你就是老二。要知道，历史上不管多么伟大的人物去世了，社会都是照样向前发展，又何况你？！所以，不要让大家认为，这事没你就干不成，你要融入团队，不要成为个人英雄主义的石膏像，要成为泥土中的水，水中的泥鳅。即使团队暂时没有接纳你，也别一身刺，见人就扎。要取得别人的重视，你光有两把刷子不成，还得有那个境界，并干出让大家信服的事出来。水到渠成，说的就是这个理。
另外，对事要较真，这个年头儿认真远远不够啦，得较真才成，对人要发自内心地谦恭。
说到这，我在开篇第一章强调创新管理的重要性还是有必要的吧？
关键词2 想象力、创新精神
我很欣赏作者在该书第7页的“想象力和创新精神”前加的那三个字——“最美妙”。更为赞赏的是这一句——“企业需要调动员工的积极性而不是继续施加官僚的压制，需要适当控制成本而不是抑制人的想象力”，看到这句话时心里有些澎湃。多年前，某个文化创意产业公司（国家AAAA级旅游景区）董事长让我做《企业内部社会各阶层分析》，其中就有“管理的重心应放在核心员工的积极性的调动上”，结果被教训了一顿。
是金子，总有发光的时候。可惜我不是金子，我只是块很笨重的外表丑陋的金刚石，切割得再精美也不是我的终极理想，我宁愿做那玻璃切割刀上的一小点点，也不愿做那悬挂在美少妇漂亮的脖颈上的10克拉，虽然脖颈下面就是诱人的乳沟，但那只是衬托别人高贵的附庸，丝毫没有切割刀上那一点在切割开玻璃时的吱吱声让人爽。
关键词3 领导力
“激发人心的领导力，才能真正赢得战略和战术上的优势。”我对这句基本赞成。虽然作为企业家，有的不具备政治家的“忽悠”能力，但企业的核心领导层起码要有这么一个能激发人心的人。
作为企业管理塔尖上的人，创新不是他的中心任务，他创新能力的强弱也不是企业强大或持续良性快速发展的关键之所在。关键的是，他是否给具有创新意识且有能力将创新转化为企业生产力的人提供了一个可以施展的舞台。要知道，创新能力强的人，多是虎将，很少有能达到具备谦逊等品质的第五级经理人的素质要求的，多是棱角分明的，个性突出的，还有的臭脾气很大，这就需要塔尖上的人有这个度量，最关键的是还要能容忍他们的失败。
作为领导力的创新，其实是机制上的创新，也可以不叫创新，只是塔尖上人的思想升华了，达到了另外一层更高的境界。
很多企业都是塔尖上的人说了算，这就是未来管理中最大的隐患。头儿对了，企业就生；头儿错了，企业就死。
当然，对一般的老板我们就不要对他要求这么高；但对于具有企业领袖潜质的人，我们得这样对他提出要求。
关键词4 大问题、大思维
“虽然解决大问题不一定能带来‘大进步’，但解决小问题通常无法给公司带来显著发展。”这句话貌似很对，但对小问题如果是“头痛医头，脚痛医脚”，那肯定是不会带来显著变化的。有时从小问题的根源上着手解决问题，也能带来翻天覆地的大变化。譬如小岗村的联产承包责任制引发的中国改革浪潮。
小问题重复出现，就需要挖掘这些小问题的深层根源问题，这就是很大的大问题。对于管理者来说，要用大思维去看小问题，然后再用小思维去予以一点点地解决；对于大问题，也要从大思维的角度去剖析，然后分解成一个个小问题，再用小思维去一一解决。
“解决大问题需要独创精神、勇气和毅力。如果需要解决的问题不仅重要且令人激动，此时最能激发出这些人类特质。”这句话我是深有体会的，在以往所参与的大项目中，就深切体会到了那种废寝忘食、特别亢奋的工作乐趣。当然也有个不好的后遗症，就是后面再做工作的时候，如果不是大问题，就提不精神来了。还好的是，自我调整能力还算比较强。大事比较操心，容易白头发；小事呢，优哉游哉地完成，倒也快活。反正是各有各的好吧，但一定要是自己喜欢的。
关键词5 创新、创新者、精神责任感
作者在该书43页说：“创新是公司重生与延续成功的唯一选择，也是在残酷竞争中生存的唯一出路。”
这话对吗？先不下结论。单从《老子》的哲学思想来看，这话说得就有点问题，说得太过绝对，也就是话说得太满了。估计“满招损，谦受益”这句话作者没听过，不过可以理解，谁叫他是老外呢。
笔者认为创新固然是很重要，但并不是唯一的出路。别人都创新，你不创新，那说不定你就能取得别人创新也得不到的成果。记得2001年去厦门开拓市场的时候，在鼓浪屿的一条小街上，看到一家店的生意异常红火，好多本地人、外地人争相在此购物，更有甚者居然有海外的人是专门来这家店买东西的。出于个人的兴趣爱好，费了九牛二虎之力终于和老板套上了话（九牛二虎之力有些夸张，也就是在他们家店门前耗了两个半天）。我问他，你的生意这么好，怎么不想开分店，然后开连锁店呢？他含蓄地笑了笑，然后说了让我印象深刻的话：“开连锁可以赚很多钱，但那份文化积淀就淡了，由文化思想所产生的口感和因口感而产生的文化联想，这是两种不同层次的经营境界。”
创新是要看企业的性质、经营的内容，还有企业文化的积淀。看看如今的全聚德，分店有很多，也有经营不善的（2002年广州就有一家全聚德关掉了），不管是开着的还是关了的，大家最向往的还是前门总店的全聚德，看重的还是果木烤出的北京鸭，而不是创新出来的什么电瓷烤炉烤出来的鸭子。全聚德的创新要是摒弃了传统会产生多大的负价值啊。而对于其他烤鸭店来说，其创新就非常有必要，也关乎企业的生死存亡，它可以天马行空无拘无束地改革，不断地去颠覆自己的昨天，开创属于自己的璀璨未来。
“创新者的天性是不断持反对观点的。”这是作者在该书47页说的一句话。真知灼见，往往是在不停地辩驳中得到更多人的认同和传播的。很多企业有自己的辩证会，但大多是倾向于听“老大”的，会后，更多的是对异己的打压和排挤。这样的企业能有很大的创新吗，用顾客评价销售员的话来说就是：“相信神、相信鬼，也千万不能相信销售员的那张嘴。”
“创新需要时间——做梦的时间、思考的时间、学习的时间、创造的时间、试验的时间。创新需要不受干扰的时间，需要你有时间站起来走走，凝望天空。”这是作者在该书48页说的。听了这话，挂有“创新”名头的人可乐开花了。老板你看，大师都说了，创新需要时间的，琐事让别人干去吧，我只管创新。于是，这就成为很好的盾牌了。你要是老板，要是听到别人这么说，你肯定会很窝火。所以，换位思考之后，还是从自身找原因吧，对时间做个很好的规划，分配出合理的时间用来从事创新工作的冥想、论证和实践。
时间就是海绵里的水，就看你挤不挤。挤不挤的前提是，你想不想，你有没有这个兴趣爱好；再就是企业或社会是否会对你的创新（若是成功的话）给予丰厚的精神和物质的回报。当然有的人不需要这些刺激，因为他们具有强烈的精神责任感。但像这样的人是凤毛麟角的，是可遇不可求的。这就要求企业领袖要有将非等闲之辈集聚于自己麾下的魄力，将一般人视为不可能的事情变为可能，改写一个企业，引领一个时代，缔造一个传奇，从而实现企业领袖的社会价值，让企业领袖的精神责任感变成实实在在地推动社会进步的生产力。
关键词6 共生社区、原则、使命驱动力
共生社区是对“一条线上的蚂蚱”在纬度和经度上进行的延展和升华。这个“共生社区”是上层建设者炮制的，像是奶牛场的一个个围栏，也可以说是海产品的网箱。当然它还具有空投的优势，很适合规模化生产下的小团队经营。
这样的“共生社区”之所以能“共生”，基于它刚性的原则。我的理解是：可以容忍你懒，容忍你笨，但不能容忍你不思进取；可以容忍你哭，可以容忍你闹，但不能容忍你胳膊肘往外拐。如果是管理者，那么你不能拿自己的尺子去衡量别人的高矮胖瘦。用作者对全食超市的管理原则的描述是：“博爱、共同利益、自治、公平、透明、使命。”
当然建立这样的团队是相当不容易的。绝大多数成功者都有这个历程：从“凤尾”到“鸡头”，然后再从“土鸡”变“凤凰”。至于谁能实现凤凰涅槃，这就得看他的使命驱动力的马达是否够强悍，是否经久耐用。除此以外，还要有非凡的心态。如果说单一的痴情是自我情感的坟墓，那么持之以恒但不以得到为目的的痴情就是自我超脱的伊甸堂。追逐梦想，如果像夸父追日一样，只能留下笑谈。所以，认识自己，认识所处的时代，洞察未来的发展趋势，然后再做一个大概的定位，那么努力的方向就明晰了。在如今的社会，特别是在未来，如果你还迷恋权术、独揽大权，身上或多或少有些官僚的细胞，那么还是请你上岸吧，要不在未来商业的海洋里，即使风平浪静，也会把你淹得够呛。因为，你还把自己定位在“管”的层面。
管理的最高境界是“不管”，达到了管理无技巧的状态，你就进入了化境。你所具有的影响力、号召力，就是你的气。你的气会成为跟随者和追随者的使命驱动力，这是由内而外的思想核心动力。
或许有人会说这只是理想，谢谢你没有嗤之以鼻。这一过程中有人胆怯，怕以后没了用武之地。如果你掌握了未来的发展主线，那么你将无所畏惧。
关键词7 庸人、小团队、激励奖金
没有庸人的世界不是世界。庸人不可怕，因为有些时候依靠关系需要安排某个人某个岗位也很正常，但可怕的是庸人坐在领导的岗位上，而且对上吹牛拍马的功夫了得。相信有工作经历的人，多多少少都能碰上几个。于是乎，想干事的，肯定留不住。
小团队目标明确地要攻坚某个项目，而且是临时的、机动的，那么在这种小团队环境中，庸人自然就原形毕露，就像筛沙子一样，他自己就会给自己找个堂皇的理由剔除出去。
采取项目小组的形式不错啊。大项目，具体执行就要划分为许多个小单元，每个小单元或是几个小单元由一个项目小组来完成，当然这个项目小组也可以兼顾其他。最好是，这种项目小组不要任命，而是公开竞标，以内部竞标为主，有时候可以来点外部竞标刺激一下。这样在项目竞标的时候，大家就对项目的运作周期、项目费用、项目的考评及激励奖金有了标尺，在具体开展的时候就不会扯皮，在最后“分赃”的时候也不会因为“分赃不均”而闹得不愉快。真正是公开、公正、公平、透明、高效，同时累并快乐着。
关键词8 惯性思维、发散性思维、发问
惯性思维（思维定势）不是病，但它能让人生出职业病。如果不及时调整、修正，那么这就是老的征兆了。老顽固，说的就是思维惯性根深蒂固，思想僵化老朽，该是退出舞台的时候了。
艺术工作者的思维多是发散的，因为他要突破，就不能重复别人，就要有所创新，所以他们多养成了发散性思维的习惯。当然他们也有重复自己的苦恼，之所以苦恼，是他们有很强的不重复自己和不重复别人的意识，这种意识对艺术家来说尤为重要。其实作为大师级的管理者和艺术家一样，同样需要不重复别人和不重复自己的管理意识，不断去开拓新的管理领域，开发新的管理模式，特别是在开发全体员工的创新能力上。
培养员工的创新意识，除了政策上的倾斜外，作为领导，还要有针对性地发问，以促进员工创新能力的养成，特别是发散思维习惯的养成。
记得某个高层领导说过，领导的艺术其实就是发问的艺术。当然他这是有点给“发问”贴金了，不过也的确很有道理。我想尝试过的人，自会有愉快的体会的。如果你还没有发问，那么你还等什么呢？
关键词9 力量、管理近亲繁殖、政策与政治、参与
《咱们工人有力量》和《团结就是力量》是需要扯着嗓子喊的歌，丹田之气要足，如果不喜欢运动的人在K歌房里吼这样的歌，倒也是一项运动（当然空气质量是差些）。
我很喜欢这样具有力量的歌，听了让人热血沸腾。当然这不是适合独唱的歌，在彰显个性、标新立异、哗众取宠的当下，还有几首适合大合唱的歌呢？
谁还在关注合唱呢？谁还在创作合唱的歌呢？谁还在积极地参加合唱团呢？
作为管理者，你不能不关心。“合唱”就是团队，合唱出来的歌的力量，就是团队的力量，就是集体的力量，这是管理者梦寐以求的。这种力量来自个体对集体的信仰。
对集体的信仰，这里不包括通过靠着集体的大树乘凉的“伪信仰”。近年来，学院派近亲繁殖现象令人痛心疾首，造成的恶果就是一流的学府，二流的教授，把本来一流的天之骄子熏陶了几年之后，他们就成了社会待就业的“分母”。同时更让人触目惊心的是，为数众多的国企和民营高层管理者，这些企业中也出现了大面积的近亲繁殖现象，这都大大地降低了公司在市场上的抗风险能力。具有远见卓识的核心层应点拨相关机构出台一系列的政策，以营造和恢复“森林”的多样性，来达成综合实力的提升。
作为个人，不管你是情愿还是不情愿，你都得参与到社会中，担当你的角色。对于将“国之天下，匹夫有责”作为人生始动力的仁人志士，更应积极主动参与到自己喜好的且能推动社会进步的某个领域中，做到出类拔萃，以不枉在人世走的这一遭。
关键词10 小、我、未来
未来社会是发展的，呈螺旋上升的态势，这就要求每个不枉人世走一遭的“我”要跟上形势，并朝引领发展潮流的方向努力。当然，这个“我”不单指独立的个体人，也包括个体人所在的团体、单位。
“我”的理想可以很大，但一定要做好一个个“小”。用“大我”的胸襟去做好“小我”的事。想不成功，都很难。
不管世事如何，坚持自己的信仰；不管流水落花，只管自己的种子播撒下了多少；不管命运多么蹉跎，也要对自己充满信心。我们因要求别人给予的不够多而苦恼，何不要求自己做到最好？先要求自己，后要求别人。不等不靠，那么你的生命，收获的绝不仅仅是一个人的春天。
