失败的原因是多种多样的，或是下属主观不够努力，或是下属经验不足，再或者是由于某些客观条件不够成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失败了。在所有这些原因中，除了主观不够努力尚可指责外，其他都不能简单地归咎于下属。如果总经理不分青红皂白，一听到或看到下属失败，就肆意指责的话，下属肯定不会心服的。
常言道：“失败乃是成功之母。”很多成功都是在经历了失败之后才取得的。换句话说，只有在经历了失败后人才会获得更大成功。如果一失败就会遭到劈头盖脸的指责的话，下属就会过分害怕失败，遇到该冒险的事也不敢或不愿去冒险。什么事都要到有百分之百的把握才去干，那还会有什么大的进展？看上去是保险可靠了，但企业的竞争活力也大大减弱了。
当然，我们也不是说失败时一概不可责备。我们在此可以列举一些不可指责的类型，以供总经理在看到下属失败时作区别：
(1)动机是好的。同样是失败，如果动机是好的，没有恶意的话，则不可指责。指责的目的是纠正和指导，如果动机良好而无心犯了错误，就没有必要指责。只需纠正他的方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就须给予处罚。
(2)指导方法错误。由于总经理或者其他经理的指导方法错误而造成下属的失败，当然也不能指责。要先弄清楚责任所在，指责该负责的人。
(3)尚未知结果的事情。刚试着做或正在实验中的事，结果尚不明确，不能加以指责。否则，下属就没有勇气再尝试下去，造成半途而废。
(4)由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响。这种情况当然不是下属的错，下属没有义务承担这个责任。下属没有责任就不能指责。
以上种种，不过是几个简单的例子。实际情况是复杂的，多变的，究竟什么事该指责，什么事不该指责，还须靠总经理的判断力。但有一点总经理须记住，就是“下属有失败的权利”，千万不要简单地因失败而大加指责。
4．不要无谓的非难
作为总经理看到下属做错了事，总是很生气的。尤其是当这些事是至关重要的时候，总经理的气就更大了。
“你这个人怎么总是这样，没一件事办得好！”
“连这点事情也做不好，我真不明白要你这种人干什么！”诸如此类非难的话，往往是不假思索地从总经理的嘴里脱口而出，使下属万分尴尬、沮丧。这种非难害处是很大的。
任何人都有失败的时候？人生就是由无数的失败堆砌而成的。有个少女犯了罪，人们手持石块要砸死她。这时，耶稣出现了。耶稣说：“无罪的人才能砸死她。”人们悄然无声地散开了——没有人是无罪的。失败也一样，没有一个人能保证自己永不失败。再说，在一般情况下，失败者本身总是极度痛苦的。如果在这个时候你再去责骂他，除了徒增他的懊丧之外，于事何补。
我们说，“不作无谓的非难”，就是说，有些非难是没有必要的。反过来也就是说，有些非难是必要的。下属做错了事不能不批评。假若对下属的失败视若无睹，不加斥责，甚至只有抚慰，先说些“失败是成功之母”之类的话，就不能引起下属的重视，可能还会重蹈覆辙。所以有的斥责是必要的。问题是这种批评必须是针对工作的，而绝不能损伤他的人格，要追究失败的原因，使他本人反省，从失败中吸取教训，作为下次行为的借鉴，然后迈向成功。
5．遭人反感的讽刺
总经理对做错了事的下属或某方面有缺点的下属恰当地运用一些幽默批评的手法，会有意想不到的奇效。这里有一个例子：小D和赵处长非常熟悉。小D有开会迟到的毛病，赵处长批评了多次，总也不见他改正。有一天开会，小D又迟到了半小时。赵处长正主持会议，见小D进来，慢悠悠地说：“小D今天值得表扬，这是他今年以来第一次准时到会。”小D心中大惑不解，嘴里便脱口而道：“不是一点半开会吗？现在两点钟了。”话刚出口，便自觉十分不妥，想要缩回去已经来不及了。赵处长笑着说：“会嘛，是两点钟开。只是对你我们作了一点小小的照顾——你的通知上写的是一点半。”大家哄地一声笑起来。小D满脸通红。会后，赵处长又和小D谈了一次，之后，小D再也没有迟到过。
以上所说的虽是成功的一例，但实际上运用幽默在上级和下属之间是很容易出毛病的，所以，若没有十分把握，最好不要冒险。尤其是不要作遭人反感的讽刺。
比如，有的总经理看到下属因工作不顺利而意志消沉时，会半带挪揄地说：“这么优秀的人才，他会有失败的时候啊。”或者说：“为什么这么沮丧，失恋了吗？”听到这种话，有的人可能会付诸一笑，但较敏感的人就会说：“别讽刺人好不好？”即使当面不说什么，心里也很反感。
对于那些以自我为中心的下属，即自信过甚型，无意的讪笑，也会引起他强烈的反感。对付这种下属，最好的方法就是明确指出他的过失。对于那种依赖他人的下属，即自信丧失型，你越讽刺，他越感到抬不起头来，简直没法正常工作。遇到这种下属，唯一可行的就是尽量宽恕他，尤其要避免正面的责难。
所以，讽刺是不能随便用的。口齿伶俐的总经理尤其要注意，不要光顾卖弄口才反而伤害下属。
6．不要妄作毁誉
人与人之间的性格差异非常大。有的人城府很深，有的人则心直口快。一般说来，这都不是什么缺点。但一旦你站在总经理岗位上，问题就不同了。尤其是在批评的问题上，心直口快的总经理一定要改变自己的性格。
老刘是个有多年工作经验的老员工，大家都说他为人厚道，心直口快。因而他被推举当了车间主任。不久，老刘又调到另一个车间。他还是像以往一样，坦率地说出了自己对他人的看法。如，小张这家伙办事靠不住；老陈是个勤奋的人，等等。结果，下属对他的意见很大。
老刘有点摸不着头脑，过去自己也是这样心直口快，为什么过去同伴觉得没什么，现在的下属却不满意了呢？这里面有两个原因：
第一是因为老刘的身份不同了。作为同伴，说话轻点或重点都没有关系，别人觉得这至多是你个人的看法，与自己的前途无关。而作为管理者，你握有降升罚赏的权力，你如何评价别人，也就意味着你将如何使用和对待别人。别人当然要与你一争。比如，刚才说，老刘认为小张办事靠不住，那么，很显然，凡是重要的事情，老刘都不会交给小张去办。小张也就永远失去了晋升和获得大笔奖金的机会。小张怎么会不着急呢？
第二是因为老刘对他人下的结论太轻率也太简单了。老刘是新上任的车间主任，对下属观察的时间并不长久。他脑子中的印象完全可能是偶然得到的，准确率并不高。比如，他认为小张办事不牢靠，是因为小张恰巧办糟了一件事。其实，小张平时做事倒不是马马虎虎的。他认为老陈很勤恳，也是因为恰巧看到老陈下班时间过了还在工作。其实，他不知道，老陈就是那种“平时不烧香，临时抱佛脚”的人。开始几天，他总爱东游西逛，不好好做事，挨到非完成不可了，才埋头苦干，赶着完成。结论出自总经理之口，人们都觉得关系重大，加上这结论又不准确，怎么叫人没意见呢？根据上述原因，总经理的在对下属进行批评时，要注意以下两点：
(1)应尽可能作多方面的观察，不要妄作指责；
(2)不要先用形容词，一定要举出具体事例加以说明。
7．不要为顾全自己的声望而指责别人
批评下属，有时可以提高总经理的声望，有时，却反而会丧失总经理的威严。为了督促下属达成企业目标，指责是难免的，总经理必须要考虑到这正反两方面的效果。
员工小黄，桀骜不驯，不论什么事情都抢着发表意见，对同事说话也毫不客气，尖锐得很，所以很不受同事的欢迎。大家都希望找个机会整整他，出出他的洋相。
一向看不惯小黄的总经理了解到大家的情绪，故意派给他一个棘手的任务，再找出他的不足之处，当众斥责了一顿。小黄根本不知道自己为什么会挨骂，只好委屈地接受了。
总经理有意在众人面前显示他作为总经理的权威，虽然指责的对象是小黄，眼睛却停在众人身上，显露出一种示威的意思：“你们看到了吧，连小黄都被我指责得不敢抬头了，何况你们？”起初，众人很兴奋地看着这一幕，心中颇为得意，但渐渐他们明白了总经理的用意，就产生了反感，并不再继续观看。
总经理如果能见好就收，到此为止，尚可保持这一顿斥责的价值。但如果为尽情地发挥威严，骂个不停，则小黄很可能因无法忍受而萌生反抗的念头和动作。这时候，尴尬的场面就不可避免了。最坏的是，众人目睹此景，会有一种微妙的转变，使原先对小黄的讨厌化作了同情。
以上所说的，只是一个例子。其他还有许多种原因可以促使总经理并非为了该指责的事而指责别人，目的就是借此来维护自己的名誉和威信。
这当然是总经理的一厢情愿。不要说莫名其妙地被指责的下属记恨你，旁人也会因为你不讲道理地指责人而轻视你。靠这种方法来顾全自己的声望，效果往往适得其反。
指责必须要有正当的理由，也即是说，该指责的才指责。维护自己的威信的话，就要多做正确的事。
8．不要采用家长式的指责法
总经理与下属的关系，与家长和孩子的关系不无相似之处，但又不尽相同。当总经理批评和指责下属的时候，我们认为，不可采用“家长式”的指责方法。
什么叫“家长式”指责法呢？我们可以略举几例：例一，小王把一份写完的报告交给科长，科长一看，便皱眉道：“你的字怎么写得这个样子？蹩脚不用说，还这么潦草。去，给我重抄一遍。一笔一画，端端正正地写。”小王满脸通红，拿着文件走了。从此以后，小王远远看见科长就赶紧低着头走开，唯恐躲之不及，不要说积极配合工作了。
例二，高经理一走进办公室，便唠叨开了：“你看你，怎么把废纸篓放在这里？难看不难看？”“小王，我昨天不是让你把头发剪短的吗？怎么还是这副披头散发的样子？”“哎哟哟，瞧你这办公桌，简直像垃圾堆！”当高经理一边说着，一边走进经理办公室。众人刚刚不约而同地舒了口气时，高经理又伸出头来嚷道：“喂，你们都听好，今天可不准再提早吃饭！”
例三，“小陈啊，我这可是为你好。”办公室主任老张一面说，一面把沾在小陈衣领上的一小片枯叶拍掉。“该件事我已经和你谈过好多次了，你怎么就是不听呢？这样下去怎么行呢？”小陈眼睛看着窗外，对张主任的话置若罔闻。
不难看出，上述例子中的管理者都用了“家长式”的指责法。那科长如同严父，一点也不给下属面子，搞得别人非常狼狈，失去了以后搞好工作的信心。高经理是“婆婆嘴”，事无巨细，唠叨个没完。老张则像个教子无方的慈母，对不听话的孩子束手无策。下属不是孩子。像那个科长，应该对小王说：“你的字写得太潦草了，打印起来有困难，希望你重新誊抄一下。另外，你经常要搞这类工作，有空的时候可以练练字。”这样，该表达的意思也都表达清楚了，但却不至于让下属下不来台。高经理对那些小事，则应该是宽容一些。假若觉得有必要整顿，不如干脆把全体人员召集起来，说一下劳动纪律和注意个人和环境卫生的问题。这样既能解决问题，却不显得婆婆妈妈。张主任对小陈则应该严肃点。国有国法，厂有厂规。屡教不改要受相应的处分。哀求苦恼只会丧失威信，而收不到好效果。
在家庭中有很多事情和工作场所不同。家庭是由有血缘关系的人组合而成的，有一种没有任何东西可以替代的亲情紧紧地维系着。家庭中自然也有快乐与痛苦，但每一分子都责无旁贷地分享着苦和乐，这和以劳动契约为基础而结合的工作关系根本不一样。即使工作场所的气氛非常平稳，也不可能像一家人。在家庭中，再没有道理的指责，都可能因为特殊的亲情联系而得到谅解、理解。但工作中，不适当的指责给双方关系所带来的损害，日后不管你怎么苦心挽回，要恢复都是非常困难的。总经理应清楚地意识到这一点。
9．不要指责自己也无法达成的事
古语道：“己所不欲，勿施于人。”按照这个道理，自己无法达成的事，也不要去指责别人。从表面上看，对当总经理的提出这个要求有点过分。总经理不是万能的，如果自己无法达成的事就不能指责，那不是什么都管不了吗？
如果是技术性、专业性的问题，当然不能作此要求。我们所说的恰恰是将技术性、专业性排除在外的问题。
当然，在更多的时候，问题不是这样明显的。比如，有的总经理要求下属准时上下班，自己却爱什么时候来就什么时候来，爱什么时候走就什么时候走。有的总经理要求下属不化公为私，自己的孩子却常常坐厂里的小车。凡此种种，也许你自己并不觉得，别人却都看得清清楚楚，并由此而对你的批评产生抵触情绪。有些属于任务一类的事，也要注意这一点。有的总经理喜欢说：“限你三天完成。”或“这件事办不好别下班。”说这种话时，总经理应该考虑到完成工作的可能性，设身处地地想一想，假若自己是那位下属，有没有可能在你所说的规定时间内完成。假若做不到，就不能这样要求别人。
鉴于这一点，总经理精通业务的问题也应该提到重要的位置上来。在对下属提出要求、或者批评下属时，下属态度强硬地说：“你来做做看。”你胸有成竹地说：“好，我来做，你好好看着。”然后，你不慌不忙地做了，做得非常完美，那么下属肯定会心悦诚服的。即使心中还不服，也是决不敢再强辩了。这样来处理问题，当然是最理想的。所以总经理即使不能做到样样精通，也要尽可能地熟悉业务。
当然，现代社会科学发达，社会分工越来越细，涌现了许多新的、复杂的、专门化的东西，总经理是无论如何也不会样样精通的。我们只要在道理上做到了不指责自己也无法做成的事，专业技巧上的不如人，可以坦率地承认。可以这样来回答下属挑衅性的话语：“这个工作我不会做。在这方面不如你，因为你是负责这个工作的，就如我负责管理这个厂子一样。管理的工作你也同样不熟悉。我们各司其职。”谦虚的态度加上严格的要求，是能够说服下属的。
从上面的例子得知，要影响员工最佳的办法是改变自己的行为；尤其是与难缠的人物对话时，特别适用。
当你遇到人际相处的问题时，下面的方法，也可供你参考。
(1)对事不对人。把焦点转向当事者的人格特质不但于事无补，有时反而造成更难收拾的残局。此时，不妨请教对方解决之道。通常提出解决办法的人，会比较努力去执行。
(2)不要互相报复。以牙还牙、以眼还眼的心态，只会造成两败俱伤。相互报复的结果，使问题恶性循环，而且愈来愈难解决。
(3)认识你的不足。每件事都有正反两面。你的看法或许非常正确，但可以试着从对方的角度来思考，假设对方所说都是正确无误的。
