总经理批评下级的时间选择要适当时机，既不能过早，也不能过晚。心理学研究的成果告诉我们，语言的“分量”是随机而分轻重的。这主要决定于所说的话对听者切身关系的大小，听者对话语的精神准备程序，外界环境的情况，以及听者兴奋性刺激物和抑制性刺激物的多少等条件。批评也是如此。如果批评得过早，条件不成熟，往往达不到预期目的。例如，两位下属刚吵过架，情绪正处于极度兴奋状态。这时如果总经理对双方马上施以劈头盖脑的批评，不但无益于问题解决，还会“引火烧身”，导致自己迁怒于自己，使自己不得超脱，陷入下属的纠纷。正确的办法应是先“挂”起来，进行“钝化矛盾”的“冷处理”。待到双方都心平气和时，再顺势着手解决。如果实施过晚，时过境迁，也会失去意义。例如，对于下属存在的悲观、失望、忧愁等消极思想，总经理如果批评、帮助和引导的不及时，就会导致雪上加霜，使人更加消沉，不能重新振作起来。
批评要讲究分寸，就是要求批评的深浅要适度，而不能过度。黑格尔曾经说过：“凡一切人世间的事，财富、荣誉、权力、甚至快乐痛苦等——皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭。”总经理对下级的批评也是如此。它不仅有质的规定性，而且还有量的规定性，是质和量的统一。一旦这种批评超出了一定的限度，也就是说超出了某个“临界点”，那么批评就会发生质变，就会走向反面。
总经理在批评下属时要想掌握好分寸，就必须做到这样几点：
1．要坚持一分为二的原则
总经理批评下属，一定要坚持“两点论”，反对“一点论”，在否定那些错误的、应该否定的东西的同时，不要抹煞其成绩、功劳和优点。
2．要平等待人
总经理在批评下级的过程中，一定要尊重被批评者，要平等待人，要允许下属说明情况、申辩和保留意见，而不能居高临下、嘲讽挖苦，甚至进行人身攻击。
3．承担总经理应该承担的责任
有时候，下属在工作中犯错误，也有一部分责任在总经理方面。这部分责任总经理应主动承担，而不可诿过于下属，推卸自己的责任。
4．要正确对待犯错误的原因
下属犯错误，既有主观原因又有客观原因。对于这些原因，总经理要具体分析，具体对待。对于由于不可抗拒的客观原因或属于好心办错了事的下属，不宜一味批评和指责，应帮助其分析原因，总结教训。
5．谨防感情失控
总经理在实施批评的过程中，如果失去自控力，把不理智的情绪发泄给被批评的下属，这就很容易造成批评负面效应的扩大化，形成对下属的一种成见。这一点，总经理在批评下级过程中不可不予以注意。
批评下属时要委婉
总经理在批评下属时，不应直截了当说出批评意见，更不应开门见山直指对方要害，而是借助委婉、含蓄、隐蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，用弦外之音，巧妙表达本意，揭示批评内容，让人深思而领悟，使这种批评达到“藏颖词间，锋露于外”的效果。例如，通过列举和分析现实中下属的是非，委婉地指出下属的错误；通过列举分析历史人物是非，说明下属的错误；也可通过分析正确的事物，反衬下属的错误等。此外，还可采用故事暗示法，用生动的形象增强对他的感染力；笑话暗示法，既有幽默感，又使不他尴尬；轶闻暗示法，通过轶闻趣事，使他听批评时，即使受到影射，也易于接受。总之，你通过提供多角度、多内容的比较，使下属反思领悟，从而自觉愉快地接受批评，改正错误。
纵观许多批评的经验教训可见，开展批评既要观点正确，更要讲究方式方法，二者缺一不可。战国时的齐景公酷爱打猎养鹰，有一次仆人不小心弄丢了一只猎鹰，景公怒而欲杀。相国晏子说：“仆人有三大罪状，不能这样轻易杀掉，待我公布完他的罪状再杀也不迟。”于是，晏子当面责骂仆人说：“为大王养鹰却养丢一只这是第一罪，你使大王为一只鹰而杀人是第二罪，杀了你使天下人知道大王重鸟轻人是第三罪。大王，我说完了，你下令杀他吧。”景公听完脸红了半天，终于打消了杀人的念头。晏子的批评法既巧妙地批评了国君重鸟轻人，又救了仆人。
总经理在委婉批评可采用如下方法：
1．模糊批评
有些问题事实一时未搞清，或因涉及面大，或因被批评者尚能知理明悟，都应该采用此法，表明总经理的态度，让下属从你的模糊语言中发现自己的错误，并防止错误再次发生和发展。
2．共同承担错误
有的下属十分敏感，对这类下属的批评可采取不露锋芒法，先承认自己有错，再批评他的缺点，可对他说：“这件事你办得不对，以后要注意了，不过我年轻时也不行，经验少，出过问题，你比我那时强多了。”你在态度上一谦虚，下属也容易消除抵触情绪，愿意接受批评。当然，以上方法只是对一般下属而言，对错误严重、执迷不悟的下属；对大错不犯，小错不断，屡教不改的下属，则应另当别论。
3．旁敲侧击地批评
不直接批评有过错下属，而故意严厉批评其他人，让有错的下属受到震动，引起警觉，这种方式往往要比直接批评本人更有效。抓住某个下属充当“替罪羊”，让他受训斥时，其他下属受到震动，并因为躲过你对自己的批评而暗自庆幸，从而不易形成反抗心理。
有些问题通常需要总经理非批评不可时，也不一定非要严声厉色、郑重其事。讲究策略，不动声色，有时也会产生好的效果。例如，某厂大院明明高挂“禁止吸烟”的牌子，仍有几个人在院内吸烟聊天，总经理发现后，走过去为这几个人分别递上一支烟，并和气地说“请你们一起到外面吸”，这种批评方法的巧妙在于，既未明显指责，表示了总经理对他们的尊重，也促使其觉察到自己的过错。
旁敲侧击式与上文提到的含蓄委婉式，具有异曲同工之妙，只不过此法的特点着重体现在“敲”与“击”上，与含蓄委婉式所表现的充满温情、循循善诱和苦口婆心式相比，具有观点明确、态度明朗的特点，使下属在敬畏之中接受批评。
4．无声的斥责
总经理每次召集会议，总有迟到的下属，对这种纪律观念不强的下属，如果当众责问迟到原因，有的人不但不会检讨，反而会找许多理由，并且还会对主持人产生不满之意。正确的批评法，是采用无声斥责术，即对他迟到不屑一顾，在他还来不及道歉和解释时，就正式宣布开会，对方即便解释，也不予理会，从而使他产生不安心理，并可能在会议中表现出为弥补迟到之过而向总经理讨好之意。
下属只要认识到自身的缺点，而总经理对此不予理睬时，就会在心中产生受轻视之感，带着这种心情进行工作，心中不免常挂记这种过失与不安，并试图以努力工作的成绩，去弥补这种损失。
对那种自尊心很强、个人自律性较高的下属，采取无声斥责法，就能收到“此时无声胜有声”的效果，但这种方法并不适用于那种玩世不恭、麻木不仁的人。
5．先褒后贬的批评
对那种自信心弱，感情脆弱的下属，你可融批评于表扬之中，即先表扬，后批评，在被批评者自尊心理的天平两边各加上相同的砝码，使他保持心理平衡，理智地接受批评。例如，商店某售货员在柜台内违反工作纪律与人闲聊，总经理批评她的方法是，早晨上班见面时，先夸奖她穿戴得体，打扮漂亮，在她受到夸奖心情愉快时，这才对她严肃地说：“你今后在工作时间要多注意柜台纪律。”显然，这种批评很容易为人所接受。因为下属受称赞后再听批评，心里不会特别难受。
6．反弹琵琶
反弹琵琶的批评法是指总经理知道下属的过错但不提出批评，而是充分肯定或表扬下属的长处和成绩，对下属进行激励，使下属自我反省，进而认识过错，改正过错。在一般情况下，当下属工作中出现过错时，总经理要及时进行批评。所以下属普遍的心理活动是：一旦出现过错，就等着挨总经理的批评。总经理不批评下属，下属心理反而不安宁。当受到总经理的批评之后，心里的包袱也就放下了。从心理学的角度看，仿佛下属出现过错，挨了总经理的批评，就一对一拉平了。然而从逆向思维来讲，对有些出现过错的下属，完全可以不用批评，而是通过表扬其本人或他人的优点特别是和其过错相对立的优点，可以促使其本人扪心自问，主动自我反省，很快认识过错，改正过错，从而收到批评的效果。这种被人们称为“反弹琵琶”的批评，是一种高超的批评艺术。
总经理批评下属最有效的方法
1．你一有机会和下属单独相处，可以畅所欲言，就要尽快提出你的批评。这跟做别的事一样，拖得越久，越难启齿。等得越久，怒火越旺，更容易无的放矢。
2．直接向你认为对不起你的人提出异议，决不对其他任何人发牢骚。
3．一旦表明观点并经对方仔细考虑，千万别再重提。下属既然有耐心，听你指出他的错误，你说完了就不应再提这件事。
4．尽量一次只提一件事。批评太多，会打击下属的情绪，重要的话反而没听清楚。
5．不要拿一个人的行为和别人的行为相互比较。谁都不愿被人说自己不如别人，你一比长较短，即使说的话合情合理，对方也不高兴再听下去。再说，这种比较多半也不得要领。
6．只可以指责对方改得了的行动。你可以要求一个人别嚷；如果要求他别生你的气，大概就寄望过奢了。
7．避免讥讽。讥讽的动机，总不外乎鄙视。你鄙视别人，别人就不听你的话。无论措辞如何巧妙，冷嘲热讽总不是好风度。
8．不要用“老是”、“从来没有”这些字眼。批评的时候，为了耸听而言过其实，往往使你的话失去正确性。
9．不要在抱怨之前先来一个开场白。“啊，有件事，好久就想告诉你了，你要做好思想准备……”还有比这种话更糟的吗？你的本意或许是怕对方痛苦，先给他打预防针，结果却使他急得如坐针毡。你的开场白，等于说你的批评势必穷凶极恶，并且表示你虽出于善意，他也许没有同样不存芥蒂的胸襟，不能接纳。
10．你恳切提出批评之后，不要再为这件事道歉。道歉会削弱你批评的价值。道歉等于说，你批评了对方，反而要对方安慰你，因为你受不了。这样一来更增加了他无谓的心理负担。
11．不可背后批评人。对下属的错误一定要当面批评，这样才有利于对方认清错误，如果随意背后批评人，不但不利于下属真正认清错误，还会使下属产生对立情绪。这对工作、对本人改正错误是极为不利的。
12．别指望下属总接受你的批评。同时，下属耐心听你批评，你也要谢谢下属，要养成这个习惯。
总经理批评下属的禁忌
1．不要在众人面前指责下属
有的总经理喜欢在众人面前斥责下属目的是想以此来把责任转移到下属身上，好让众人知道，这不是他的错，而是某个下属办事不力。显然，这种做法是错误的。
(1)你既然是企业的总经理，无论如何，你总对该企业的人与事负有责任，这是推诿不掉的。一味强调自己的不知情，反而暴露出你的管理不力，或由你所制定的管理体制不健全。更糟糕的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。
(2)企业所表现的一切是全体员工努力的结果。如果众人有何不满，企业总经理应负起这个责任。总经理用下属为挡箭牌，借以逃避责任，作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会充满热情了。
在发生问题的时候，如果总经理确实不十分知情，应把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。总经理应该负起责任处理问题。如果有必要对下属做出批评，再做批评，而不是靠指责别人来转移责任。
古时候，有一位侠客，他的弟子有近千人。一次，朋友问他：“有那么多的弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说：“无论是辈分较长的人或是上司，都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下被责骂，会觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度。”
设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着反正都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本企业一些不该为外人知道的东西也抖搂了出来，总经理本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？
2．不要指责已经认错的人
有些总经理似乎喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他的心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”
这种行为会产生什么后果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气，假若是女性的话，还可能嚎淘大哭而去。另一种可能则是被责备之人忍无可忍，勃然大怒，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种总经理手下，叫人怎么过得下去？”性格比较怯懦的人，也会因此而丧失了信心，性格刚强的会因此而勃然大怒。
显然，总经理这么做是不明智的。
有的总经理说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？”的确有这样的人。但即使对于这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错还是假认错，认错这件事本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后，便可以顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这个错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了。
你要知道，一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，已经是很不错了。当下属说：“我错了。”而当总经理的还不能原谅他，只能说明总经理不高明。
此外，总经理对能认错道歉的下属也不用太责备，特别是有些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
总之，犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，总经理最好努力帮助他迈向第三阶段。
3．因失败而指责
不要因失败而指责，这个问题也许会使一些总经理感到困惑：失败了不指责，难道成功了反倒要指责吗？
从某种角度来说，正是如此。失败是一种令人沮丧的事情，而最沮丧的便是失败者本人。
