笔者除管理过业务部之外，还曾经管理过市场部、培训部等部门。在很多人印象中，类似研发、培训的部门好像都是每天耗用成本的部门。记得有一次，老板告诫笔者说：“不要把你的部门当作成本中心，要按照利润中心的标准去运作。”令笔者大彻大悟，不再把自己的部门当作成本中心，而是开始按照利润中心的模式去运作，每天都在思考和跟进下面几个成为利润中心的根本问题：
部门存在的价值何在？
我本人的价值何在？
创造利润和价值的点都在哪些地方？
部门该如何在这些利润点上有所突破和创造？
并且，笔者发动整个部门的力量，思考和讨论这几个问题。
随着时间的推移，这几个问题逐渐清晰，部门的职责更加清晰、明确，大家的奋斗目标更加具体、直接，每个人的力量和智慧都更加集中、更易形成合力。“我们是在帮助公司创造价值”，这种意识深深地印刻在每个人脑海中。部门开始创造或者已经创造价值和利润的时候，大家变得更有成就感，行动的动力也更加强劲。
笔者也曾有过2年的销售部门的管理经验，在刚刚接手那个团队的时候，感觉非常惊讶，这哪里是所谓的利润中心，简直就是绝对的成本中心，比如：人员流动率非常高，刚刚培养出来的人很快就会被挖走；销售业绩总是徘徊在将要达成的边缘，甚至根本相差甚远；团队缺乏斗志和信心，大家对下达的销售任务都是置之不理，任何促销都无法发挥效用，等等。这些都表明这是个成本中心，而非利润中心。
于是，笔者开始着手采取积极措施：人员调整、强化培训、市场划分、激励政策等等。强势管理措施相继出台并执行，很快部门就实现了从“成本中心”向“利润中心”的回归。
并不是说，所负责的部门是利润中心，它就是利润中心，而必须按照利润中心的思路和方法来管理和运作，才能成为真正的“利润中心”；也并不是自己所负责的部门是成本中心，它就是成本中心，如果能够按照利润中心的方向和思路去运作，那么成本中心同样会是“利润中心”。
公司的快速发展，本身就要求所有部门都能按照“利润中心”的模式运作，都能为公司贡献价值和“利润”。即便是所管理的部门是所谓的花钱的部门，如果按照“要做利润中心”的第一反应来运营，它就很可能成功地成为一个利润中心。
给员工划清跑道
如果需要团队分工完成某项工作，第一反应：给员工划清跑道
百米赛场上，随着一声枪响，运动员们跃起、飞奔、冲刺，尽管姿势、速度不尽相同，但他们自始至终都会在自己的跑道里，不会发生串道。因为运动员们都非常清楚，每个人都有自己的跑道，不仅脚下有跑道，而且心里也必须有跑道，否则发生串道，即便是你跑得再快，破了世界纪录，成绩也会被取消。
每个运作的管理团队，都有着自己的职能分工，你是负责产品的，你是负责销售的，你是负责技术的，等等；即便是负责销售的，也有不同分工，你是负责这个区域的，他是负责那个区域的，彼此之间也会很清晰。每个人明确自己的分工和职责，从运营上看是各司其职，各尽所能，从另一个层面上看，则是为了避免推诿、扯皮等内耗现象的发生。在明确分工的团队之下，每个员工都有自己的职责和日常工作。
即便如此，我们也会经常听到这样的问题：
这事儿不是我负责的呀，怎么会来找我；这种事儿，我应该去找谁，为什么大家都是“踢来踢去”的；分工总是不清晰，出了问题算谁的，我可不想为别人“背黑锅”；我可没想管这事儿，是“头”硬要我来负责的；虽然是我负责，但是超出了我的权限，你去找我的上司吧；
任何公司的职责分工或者运营中，都可能会存在职责交叉、边缘地带或空白地带，而这些“地带”要么是分工不清，要么是根本没有分工，无人负责。这些都是不可能避免掉的，所以有的采用项目管理制度，有的会对涉及的空白、边缘区域进行临时分工。这里要强调的是：对于职责交叉、边缘地带或空白地带，一旦触及就必须要有一个明确的界定和分工；否则，就容易产生上面所提到的那些问题。
在电视节目中看到这样一个画面：非洲大草原上，三只瘦弱的小野狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。从表面上看三只弱小的小狗不可能是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点儿也不敢懈怠。结果，斑马终于体力不支瘫倒在地，成为盘中餐。
对自己的“跑道”要坚定地负责。上面这三只小野狗的分工是很明确的，咬尾巴的就是咬尾巴，不管怎样不能松口，说不能说咬尾巴太费劲了，松开嘴去咬耳朵吧；而如果那个原来咬耳朵的也认为自己去咬尾巴可能更好些，结果，他们的松口便可能会给斑马喘息和挣脱的机会。
团队里，也经常会听到来自员工的抱怨，说认为自己的工作职责不清晰，组织分工不明确。一个具有强大执行力的团队，其成功可能不仅是分工明确，但分工不明确的组织多会执行力较弱。
要给下属们划清楚明确的跑道，不仅是他们脚下的跑道要清晰，而且还要让他们在内心深处有这条跑道的界限。更重要的是，还要对自己所负责的事项坚定地负起责任。越界的不仅没有成绩，还要给予必要的惩罚。如果需要团队分工完成某项工作，第一反应：让每个人认清自己的跑道。
不允许病毒在团队内传播
如果有不良或消极信息在团队传播，第一反应：绝不允许病毒在团队内传播
只要看到“病毒”两个字，我们就会立即联想到流感病毒，以及SARS病毒等。2003年那场病毒大战，至今仍令我们不寒而栗。病毒的可怕不仅在于它们的微小，小到我们必须借助高倍放大镜，而肉眼无法觉察到，还在于他们超强的繁殖力，强化了对我们的伤害能力。为了机体健康，我们必须增强自己的抵抗力；而且，一旦遇到病毒的侵袭，就必须立即采取措施，阻止病毒的扩散。
团队管理中，同样存在各种各样的“病毒”，例如：
据说公司的某某股东撤资了，肯定是对我们公司的发展失去了信心；听说上个月公司又亏损了，也不知道咱们还能维持多久；昨天有客户到公司来投诉，还说好起诉“我们”呢；公司的制定的很多制度，形同虚设，漏洞百出；公司到处都是相互推诿、“踢皮球”的事儿；
这些员工们私下流传的不良消息，尽管从表面上看上去并没有影响到当下员工的正常工作，但是如果管理者不能坦然面对，而任由这些“病毒”传播，就会侵袭到团队的信心、斗志和士气，而团队的信心、斗志和士气是团队管理和绩效的根基。
绝对不能允许“病毒”在团队里传播。在管理学上，与此相同的就是著名的“破窗理论”。破窗理论认为如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序、混乱的感觉。而最终的结果就可能是心理麻木、民风败坏。
这个理论也同样适用于不良或消极消息的传播。作为管理者，一旦发现任何苗头，就必须立即采取积极措施予以制止，绝不能允许其进一步蔓延和发展。否则，所侵袭的就绝对不是“一扇窗”、“一间房”、一时的心情、一个人的心态，而是“整个社区”、整个团队。
那些不良信息的传播速度绝不可小觑，因为它们都具有远高于一般信息的传播速度，和极强的繁殖、复制、变异能力。在“病毒”来袭的时候，很多管理者要么浑然不觉，要么不以为然，要么选择回避而不愿面对。为什么管理者会有这样的表现呢？一方面是为，对这些不良信息，自己也有抵触情绪，没有办法给自己的下属解释；另一方面是，对那些不良信息的破坏力缺乏必要认识，不能预知到可能的破坏性。
管理者要坦然面对“病毒”，寻找合理的、有效的说明或解释，跟下属们坦诚地交流这些问题，告诉他们为什么会是这样，到底发生了什么，以及公司的态度和解决方案，等等。而回避只能算是纵容，沉默更是病毒繁殖喜欢的土壤。管理者绝对不能放任“病毒”的传播，而应该第一时间采取措施制止；所以，当管理者觉察到“病毒”传播的时候，第一反应：绝不允许病毒在团队内传播。
管理者不是传声筒而是放大器
从上司那里获得信息需要向下传递的时候，第一反应：管理者，不是传声筒而是放大器
管理者，都承担着承上启下的信息传递职责，按照管理理论来说，就是要作为“上情下达，下情上达”的信息通道，并且还要符合及时、准确、全面的要求。当然，多数的管理者能够照此标准规范着自己的工作，就像“传声筒”一样，把来自上面的信息、要求或规定告诉自己的下属；并且也可以把下属的抱怨、提议等反馈给自己的上司。
其实，对于这种“传声筒”的做法，笔者并不赞同。
举个例子说明一下：公司3月份的销售业绩非常好，老板也高兴。于是，在4月初的销售工作会议上，老板对销售主管们承诺，如果哪个团队在4月份能够取得人均销售突破30万元，就请整个团队去吃大餐——鲍鱼。团队主管们都非常兴奋，赶紧把这个喜讯在自己团队里传递，而只要观察这些传递过程，就会发现其中存在很大差异。例如：
主管甲：告诉大家一个好消息，如果咱们这个月人均销售30万，老板请吃鲍鱼！
主管乙：好消息，老板承诺咱们团队人均30万，他请咱们吃大餐，要是实现人均35万，就吃鲍鱼！
显然，主管甲履行了自己的职责，完成了信息传递；但是，只要参照主管乙的传递方式，就会发现两者之间的水平是完全不同的。主管乙所扮演的已经不是一个简单的“传声筒”的作用，而是借此给自己的团队设立了明确的激励层级和挑战目标，把所要挑战的完成指标给放大了，也就是说主管乙所发挥的已经是一个“放大器”了。结果呢，原本相同的信息，通过“传声筒”或“放大器”的传递之后，在这两个团队里所发挥的作用也将是完全不同的。
由此可见，同一信息通过传递之后所发挥出来的作用的大小，并不取决于这条“好消息”本身，而是取决于管理者们到底是在做“传声筒”，还是在做“放大器”。
公司即将开始一项促销政策，公司领导在销售会议上宣布了这条消息，如果顾客一次购买5万，优惠1000元；一次采购达到8万，优惠3000元，一次采购达到10万，优惠达到6000元。于是，有的主管把这个原封不动地传递了下去，而优秀的管理者则会针对这个促销信息，结合自己下属的销售风格和客户成熟度的情况，设计出各种不同的说辞和策略，然后才会进行灌输。显然，这样做的主管是发挥了放大器的作用。
所谓的放大器，并非一味地扩大数据指标，而是对所获得的原始信息进行再创造、再升华，使其发挥出的功效进行放大，以便使得自己的团队获得更大、更多的收益。而这种放大，所需要的并不仅是创造或升华的能力，更是一种意识，一种积极主动地发挥更大管理权责的意识。
作为管理者，每天都会接受来自各方面的信息，如果这些信息能够对自己的团队有所帮助，就一定要加上管理者自己的创造和观点，予以放大，只有这样做的管理者才是优秀的管理者。所以，当管理者接受到来自各方面的信息，想要这些信息在团队里发挥出相应效应的时候，笔者建议的第一反应是：管理者不应只做“传声筒”，而要做“放大器”；当然，如果在“音质”、“音效”等方面能够有所变化，效果会更好！
