老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次卵孚出四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给哪只吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。故事告诉我们，尽管有四五只小鹰，但是只有最强的那个可以存活下来，完成种群繁衍的责任。老鹰只会把食物送给那只争抢得最凶的小鹰，它认为最优秀的后代。
优秀本身就代表着培养的潜质和可能，经典的二八法则更告诉我们，80%的业绩是由最优秀的20%的业务员完成的。尽管优秀业务员已经优秀，可以不需要太多的关照，仍能签回很多业绩，但问题是：
优秀业务员是否更容易被培养成卓越的业务员？
优秀业务员是否更可能被培养成卓越的业务员？
卓越业务员的投资回报率是否是更高的？
笔者认为，只要我们回顾自己的成长经历，得到肯定的答案是很简单的事情。管理者时间和精力的科学分配方案应是：按照员工的优秀程度和贡献量的比例进行分配。抓住关键少数，是我们成功的科学理念。没有人可以人人兼顾，事事兼顾，“眉毛胡子一把抓”，最终往往什么也得不到。所以，在面临类似问题的情况下，管理者的第一反应：抓住关键少数。
最好的成绩产生于比赛中
如果希望团队取得更好的成绩，第一反应：最好的成绩产生于比赛中
笔者曾经在一家以销售为主的公司，为了促进销售业绩的达成和超额，会经常策划一些销售团队之间的相互竞赛，现在叫做PK。有一次开激励活动的策划会，其中有一位负责人提出反对意见，认为这种竞赛、PK没有必要。笔者的答复是：
请问，你们谁相信，某个从未参加过比赛的人，说自己早就打破了110米栏的世界纪录；
请问，你们谁见过、听说过运动员在训练场上，创造了新的世界纪录；
请问，你们有没有发现，最好的成绩永远是在决赛中产生的；
听到这些话之后，这位负责人沉默了。的确，最好的成绩是在比赛中产生的。
很多人都喜欢观看体育比赛，因为它带有一定的惊险、刺激性，还能让你感受到比赛结果的未知，以及可能冲破纪录的惊喜。打破纪录的成绩都是在比赛中产生的，比赛的竞争性、激发性、激励性、激烈性等因素，使得运动员能够瞬间爆发出潜能，从而可以创造奇迹。
因为，竞争对手让你跑得更快，你必须倾尽全力地去拼搏；否则，结果只能是输掉比赛，被人家淘汰。没有人希望自己在众目睽睽之下输掉比赛，所以赛场上的“运动员”们都能迸发出惊人的潜能。
很多人说，我的对手只是自己，我挑战的是自我。每当听到这些豪言壮语，笔者在感动之余总是担忧，因为除了在新闻报道中，笔者没有见到过现实中的挑战自己成功的人。所以，作为团队的管理者，我们没有理由相信员工们“挑战自我”的宣誓，如果想获得优异的成绩，就必须给他们树立竞争对手，使其感觉到竞争对手就在前面、后面或者左右，以最直观的竞争态势令其感受到巨大竞争压力。
什么是动力？超越竞争对手就是动力。怎样取得好成绩？参加比赛就能取得好成绩。谁都不想输给自己的竞争对手，这就要求我们能够超越他们，而超越对手就是一种原动力所在，能使我们焕发百倍的激情。竞争对手能激发我们的潜能，而潜能才是超越的资本。
个人的成长是缓慢的，而在激烈竞争中的成长则是快速的。要把自己的工作当成竞赛，确定自己的竞争对手。知道他们的优势和特长，确定我们要怎样向他们学习和借鉴，同时，要了解他们的弱点和不足。
千万别忘记了，好的成绩都是在比赛中产生的。训练和正式比赛的成绩绝对是不同的。作为管理者，为了激发下属的斗志和潜能，或者想使得自己的团队取得好成绩，请牢记：好成绩是在比赛中产生的。所以，笔者建议应当不断地主动设计各种形式、规格的比赛，让下属工作在激烈的比赛过程中，发挥出应有的刺激、激励效果。
基于此，如果销售团队的管理者要想创造出更好的业绩，第一反应应是：最好的成绩都是在比赛中产生的。
员工的好心态是管理出来的
如果希望团队保持良好的心态，第一反应：员工的好心态是管理出来的
态度决定一切，如果能够使得自己的下属始终保持良好的心态，团队也保持高昂的斗志，那么，副产品就是团队绩效或是销售业绩的提升。
有太多的销售案例表明，一个刚刚入职的新员工，在专业知识和销售技巧不及老员工的情况下，却能创造出惊人的销售业绩。笔者认识一个新员工，短短1个月的时间，其创造的销售业绩相当于整个部门其他人的总和，要知道这个部门除他之外还有5个人呢！在被问及原因的时候，他说：我觉得自己能行，我觉得公司的产品很好，能够给客户带来实惠。
有句话说得好：好的态度导致好的一切；坏的态度导致坏的一切。
但很遗憾，很多管理者通常都比较忽略心态问题，或者不知道如何管理员工心态，主要的难点包括：
首先，团队管理中员工的心态是个集合体，不仅每个人的个性、风格不同，而且每个时间段表现出来的心态也是不同的。管理心态从哪里下手，从谁身上下手，都是个难题。
其次，管理员工心态是需要管理技巧的，作为管理者，必须学习心态管理的方法，这样才能取得事半功倍的效果，否则可能适得其反。
最后，管理者在管理员工心态中，存在着很多习以为常的错误做法，例如，很多管理者认为，业务员可以自己解决心理问题，因为他们理解的心态问题是员工的个人问题，管理者不是婆婆妈妈的布道者；还有人认为只要这个员工的工作绩效好，就不存在心态问题，也就是说只要没有影响工作绩效，有心态问题也是他自己的事儿。要知道这些想法和做法都是错误的，其结果也必将影响到团队的绩效。
员工的好心态是主管给予的，是靠管理实现的。所以，不要期望员工可以自行解决心理难题。所以，当管理者面临员工心态问题的时候，第一反应：员工的好心态是管理出来的，而责任就在于管理者自己。
为了能够使得员工和团队保持良好的心态和状态，管理者所要做的有以下几点。
一是要让员工们明白什么是正确的心态。心态问题所反应出来的多是员工自己无法自拔的状态，这是最需要主管帮助的阶段。我们必须告诉他们，“现在的情况很不好，是不对的”，并且，主要要告诉他们，在这种情况下，遇到这种问题应当怎样做，正确的做法是怎样的。
二是要帮助员工树立良好的销售心——自信心。不仅对自己充满信心，而且对公司的产品满怀信心，认为能够给客户带来足够大的使用效果。要知道顾客在决定购买某件产品或服务的时候，并不是因为他已经实际使用或者感受到了这个产品或服务带来的效果，他们买的就是业务员们表现出来的信心。也就是说，销售，我们卖的就是信心；消费，他们买的也同样是信心。
三是要激发员工的企图心，企图心是第一心态问题。有企图心的人是对成功有着强烈追求的人，追求成功的人是相当自信的甚至可能被认为是自负的；追求成功的人是会积极行动的人，因为他们非常清楚，只有积极地行动才可能成功，这是发自他们本能的反应；追求成功的人以成功为终极追求目标，其他的都可以忽略和不去计较；追求成功的人有着最强烈的学习欲望，因为他们知道学习是导向成功的捷径；并且，追求成功的人每天都精力旺盛，充满活力和斗志，也是说浑身有使不完的劲。
最具战斗力的部队是自己的嫡系部队
若想打造一支最具战斗力的团队，第一反应：最有战斗力的部队是自己的嫡系部队
现在社会，竞争已经成为我们的一种生存状态。谁也逃不出竞争，从求职到竞标、谈判、晋升，到坐车、消费等，我们被卷入各种各样的、无处不在的竞争中。竞争更像一部机器，高速旋转的庞大机器。
任何人都必须融入到竞争这部机器中，成为这部机器的一个组成部分，遵守这部机器的游戏规则，跟随这部机器一起旋转，否则就会被甩出去。
我们必须喜欢竞争，竞争让我们更会学习，让我们变得更聪明、更智慧；竞争让我们更快地成长，超过前面的人就是最大的动力；竞争让我们兴奋，战胜别人的激动会让我们感到快乐；竞争让我们感受到自己的价值和意义，我们在竞争中会更有成就感。
作为团队的管理者，在激烈的竞争中所扮演的角色，不仅要让自己立于不败之地，更要打造出一支攻无不克战无不胜的团队。纵观那些职场中战斗力强的团队，我们会发现最具战斗力的部队，往往都是自己的嫡系部队，就是由自己一手挑选、一手培训、一手训练、曾经历经战斗而磨练出来的队伍。
谈到“嫡系部队”，会令我们想到曾国藩的嫡系部队。正是凭借着“屡败屡战”的斗志和嫡系湘军部队，曾国藩最终平定了“太平天国”。仅就军事意义而言，嫡系部队的战斗力是显而易见的。
为什么嫡系部队最具战斗力呢？
首先，嫡系部队具有相同的价值观和认同感，因为他们共同接受严格培训，共同经历各种痛苦的考验，能够坚定地留下来参与战斗，本身就表明了他们对公司或团队价值观的认同；更值得注意的是，强烈的价值观认同会演变成感情上的纽带。
其次，嫡系部队可以降低信任成本，嫡系部队通常都具有一个伟大的精神领袖，也就是团队的管理者，思想上具有高度的一致性，即便是存在某些误会或分歧，只要精神领袖出面也会使得问题迎刃而解。
再次，嫡系部队可以降低沟通成本，沟通是很多团队所面临的最大问题，长期的合作、战斗，可以磨练出难得的默契，达到“心有灵犀一点通”的境地。
最后，具有凝聚力强的特点，嫡系部队有着共同的目标和对相同成果的追求，他们都把自己融入到“嫡系”这台发动机上，协调的运转产生出巨大的动力。
当然，很多人可能会对嫡系部队的说法持不同意见，因为嫡系容易让人想到“家族”、“任人唯亲”和“沾亲带故”，与现代职场规则不相匹配，但只要是存在激烈竞争、希望通过强大团队攻城略地，嫡系部队便有其绝对的优势和存在必要。
因为，激烈竞争的存在要求管理者必须能够打造一支超强战斗力的团队，而要想打造出这样的团队，第一反应：要培养自己的嫡系部队。
要做“利润中心”而非“成本中心”
如果希望自己的团队更具价值，第一反应：要做利润中心而非成本中心
公司的管理架构，注定要区分很多部门，例如生产部、检测部、市场部、销售部、信息部、客服部、财务部、人力部、行政部等，但并非凡是生产部或销售部就是利润中心，而市场部、客服部、人力部等就是成本中心。这里所讲的利润或成本中心，并非财务意义上的利润或成本，而是从这些部门的存在价值来认定的利润或成本。由此，生产部、销售部可能是成本中心，而市场部、人力部等也可能是利润中心。
