康佳电器集团为贯彻“质量第一，信誉为本”的企业营销战略，创造了“全员、全企业、全过程、全系统、全天候”的质量保证体系。“全员”是指人人都要依一定的标准按规定来承担企业产品质量、服务质量的监控任务，上至经理下至员工无一例外。“全企业”是指企业内部的任何部门、单位都应以刨优剔次为己任，杜绝不良产品的出现。“全过程”是指质量管理工作不应在产品生产过程的任何一个环节形成漏洞和真空，质量控制应该时时掌握在员工的有效监控范围之内。“全系统”是指质量管理工作应该在康佳所有公司，包括子公司、分公司、营销部、驻外机构等全集团内实施。“全天候”是指无时无刻毫不间断地保证质量监控工作的实施。康佳除用“五全”来保证它的“质量第一”之外，还建立了完善的售后服务网络来实现它的“信誉为本”的承诺，在全国大中城市设立数十个常驻机构，建立了数百个维修点，强调产品卖到哪里，服务就跟到哪里，品牌效应就延伸到哪里。
而那些不重质量、不讲信誉的企业则迟早难免失败的命运。松下幸之助曾说：“当我们做一件事时，信誉可说非常重要。信誉可说是无形的力量，无形的财富。但这并非一蹴而就，而是在长久的日子里不犯错误，经过实际行为的积累，才能逐渐得来的。然而，这般辛苦建立的信誉要丧失却很快速。如果在过去，就算犯了小小的错误，由于已经建立起来的信誉，不见得立刻使信誉扫地。然而，今天的情报能在刹那间传遍世界的每个角落，小小的错误也会造成致命伤。这就是这个时代的特征。”南京“冠生园”月饼陈馅事件印证了松下幸之助的断言。2001年7月，南京老字号“冠生园”食品厂用陈年老馅生产月饼之事被中央电视台曝光之后，一改往年旺销的局面，其产品再也无人问津。而且，不但砸了南京的牌子，连上海、武汉、成都等地的冠生园，也都受到了不小的影响。
改革开放以来，我国经济高速增长，出口年均增长17%，“中国制造”风行世界，中国已成为世界主要的贸易大国。但近年来，西方屡借“质量问题”诋毁“中国制造”。尽管西方炒作“中国制造”问题的背景比较复杂，既有贸易保护主义的色彩，也有政治上的一些企图，但不可否认，由于少数企业不讲诚信，加上国内质量监管存在薄弱环节和漏洞，使得一些存在质量问题的产品流向国际市场，严重损害了“中国制造”的形象。这些问题产品在中国超过万亿美元的出口中仅占极少的一部分，但却在国际市场上产生了相当大的负面影响。制造业是衡量一个国家工业化水平、创新能力的重要产业部门。正是制造业的发展与繁荣，造就了一个又一个经济强国，18、19世纪的英国如此，20世纪中叶的美国如此，战后的德国、日本亦如此。
国内许多专家学者都指出，产品质量问题、信誉问题已经成为影响和制约中国制造业竞争能力的重要因素。加入WTO后，我国产品面临着更为激烈的国际竞争，提高产品质量，树立民族工业品牌，是当前我国制造业生死攸关的大事。中国要真正成为“世界工厂”，“中国制造”要成为“中国创造”，必须高度重视产品质量和信誉问题。
三、顾客第一，服务至上
研究表明，企业关注的中心总体上经历过五个阶段的变化：第一阶段是“产值中心论语”，这源于市场环境总体表现为卖方市场，产品供不应求。第二阶段是“销售中心论语”，这源于1929年至1933年的世界经济危机以及机械化大生产阶段，产品供过于求。企业对内实行质量控制，对外注重销售额的增长。第三阶段是“利润中心论语”。促销成本与销售额的双高，导致企业的实际利润不断下降，管理的目标移向了以利润为中心的成本管理。第四阶段是“客户中心论语”。这源于企业以自我为中心而导致顾客的不满和销售上的滑坡，另一方面，各个公司提供的产品几乎已没有差别，必须站在顾客的角度来考虑管理的问题。由此，顾客的地位被提升到了前所未有的高度。随着经济时代由工业经济社会向知识经济社会过渡，顾客对产品和服务的满意与否，成为企业发展的决定性因素，而在市场上需求运动的最佳状态是满意。顾客的满意就是企业效益的源泉。企业管理理念由此进入第五阶段一“顾客满意中心论语”。顾客满意取决于消费者所理解的一件产品的性能与期望值所进行的比较。如果产品的性能低于顾客的期望，购买者便不会感到满意；如果性能符合期望，购买者便会感到满意；如果性能超过期望，购买者便会感到十分惊喜。高度的满意能对企业产生情感吸引，顾客满意便上升为顾客忠诚，而忠诚的顾客必定能给企业带来更多的利益，与此相反，不满意的顾客将带来相反的结果。因此，提高服务质量及顾客的满意度，对企业的经营发展至关重要。
2007年7月11日，美国《财富》杂志公布了2007年世界500强排行榜，其中美国零售巨头沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元年营业收入超过埃克森美孚石油公司，再度跃居榜首。《财富》杂志还刊登了雇员人数排序，沃尔玛以雇用190万员工位居世界首位。而在1955年《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到十亿美元，而1993年，其一周的销售额就达到十亿美元，2001年更是一天就完成十亿美元。沃尔玛既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰的飞机、大炮，而是靠出售廉价的零售百货，正像《财富》杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和渔竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”“服务至上”是沃尔玛的制胜法宝之一。为吸引顾客，沃尔玛公司的创始人沃尔顿提出了“可能的最佳服务”、“顾客永远是第一”的理念。为此，他编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员作出保证：“当顾客走到距离你十英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”“十英尺态度”至今仍是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。”沃尔玛“可能的最佳服务”的案例不胜枚举，其中的一则是这样的：一位顾客在沃尔玛店买了一个食物搅拌机，不久出了故障。他拿着机器和收银小票来到另一家沃尔玛店，营业员马上就给他换了一台新搅拌机，还解释说搅拌机又降价了，退给他五美元。
曾获美国服务企业质量管理奖的瑞兹酒店，其总裁创造了所谓的“1-10-100”服务法则，意思是服务出现失误后，当场解决只需企业支出一美元，但到第二天处理费用是十美元，再以后则会上升到100美元。事实上，瑞兹酒店的做法并非想当然。据美国塔普研究公司的调查，在购物遇到问题的消费者中，有60%的人不向商家投诉，但他们会将其经历告诉另外九至十人。如果能让顾客在店里遇到问题就投诉，并很快得到解决，这些顾客都会成为回头客。因此，遇到顾客的投诉，处理时间越早，效果越好。服务失误发生后，应该在第一时间处理，时间越长，顾客的伤害就越大，顾客的忠诚度就会受损。
饮食业巨无霸麦当劳的成功是企业强调服务而获得巨大成功的典型案例，被世界许多国家写入企业经营管理的教科书之中。饮食业是个性化和区域化很强的产业，按一般的道理，这个行业不太可能出现大企业。造电视机或汽车的公司容易做大，因为全世界的人都可以看同样的电视、开同样的车，让不同地区、不同文化的人喜欢吃同样的食品显而易见是一件很难做到的事。事实也是如此，在麦当劳出现之前，全世界的饮食业基本上就是由区域性的若干大大小小的“饭馆”组成，基本谈不上跨区域或跨国的“企业化运行”。但时至今日，麦当劳已在全球121个国家设立了三万多间餐厅，2006年以204亿美元排在财富500强第318位，超过以203亿美元排名第319位的爱立信，成为全球最大的快餐服务机构。麦当劳在1955年开业之初，只是美国伊利诺伊州由麦当劳兄弟经营的一个小规模汉堡餐厅，与路边的其他快餐厅没什么两样。但为麦当劳提供“多头搅拌器”的经销商雷文？洛克发现，这家小店生意出奇的好，原因是麦当劳兄弟把“服务模式”改变了：没有服务员，取消多品种，一切自助，顾客获得了“快”与“食品品质的稳定”。雷文？洛克认为这种模式可以大规模复制，于是他向麦当劳兄弟购入专利经营权，创立了麦当劳公司。雷文？洛克的成功之处或者说伟大之处，不仅仅在于他创立了麦当劳公司，更在于他创立了“麦当劳之道”。在《麦当劳的管理手册》的第一页，雷文？洛克对“麦当劳之道”作了明确解释：“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺，这项原则我们已经保持了25年，就如我们今天所做的一样。”美国是一个珍惜时间、讲究效率的国家。同时，美国还是一个强调服务至上的国家。麦当劳快餐店的经营一律采取“自我服务”的形式，快餐店所有的食物都盛放在纸盒或纸杯里，由顾客自行取走。站在柜台的服务员身兼数职：收银、开票、供应食物。客人只需排一次队就能取到他所需要的食物。即使在生意最忙的时候，只消几分钟，热腾腾的快餐就会送到顾客手中。美国是“车轮上的国家”，高速公路四通八达，为满足乘车人、开车人的需要，麦当劳快餐店在高速公路两旁和郊区开设了许多分店，他们在距离店面十米左右远的地方都安上通话器，上面标着醒目的食品名称和价格。人们只需打开车窗利用通话器报上所需食品，车开到店侧的小窗口，便可以一手交钱，一手拿货，马上又驱车上路了。而这些分店，总会事先把卖给乘车顾客的食物包装妥当，汉堡外套上塑料盒，薯条包上纸袋，以免在车上倾倒或溢出来。饮料杯盖上事先划好十字口，以方便插入吸管。因此，高速公路上的食品生意几乎被麦当劳一家独揽。遍布世界的麦当劳快餐店一般都设在城市的商业区，租金等商业成本较高，店里的营业面积均不算太大。即便如此，每一家麦当劳快餐店都开辟有儿童游乐区，供孩子们边吃边玩。给孩子过生日是最令家长们头疼的事情，在家中举办生日聚会，常常会搞得一片狼藉。麦当劳快餐店专门为小朋友举办生日庆祝会，一切服务均由侍应生负责。对服务员的服务，麦当劳提出了著名的“温柔、友爱、细致”原则，即所谓“TLC”。“T”，即温和、温柔，是英文tender的第一个字母。“L”，即爱心，是英文loving的第一个字母。麦当劳不仅注重赚取利润，同时还关注社会公益事业，为此经常出资赞助社会慈善事业，以此来尽一份自己的社会责任。“C”，即关心、关怀，是英文care的第一个字母。麦当劳要求员工在服务时，必须全身心地投入，细心地为每一个顾客服务，不忽视任何一个细微环节。除了“TLC”外，麦当劳还规定了以下几条经营理念：“顾客永远第一”的理念，这也是麦当劳公司以优质服务争取顾客满意的一条重要原则；“浮动、青春、刺激”的理念，麦当劳公司希望以此给人们的生活注入新的激情；“立即动手，不要寻找借口”的理念，这是麦当劳公司对员工勤劳、快捷、准确、高效的工作要求；“保持专业态度”的理念，要求员工必须尽职尽责，服务好每一位顾客；“一切由你”的理念，这也是麦当劳“顾客至上”、“顾客就是上帝”经营思想的体现。以上几条原则，不仅是麦当劳公司的企业经营理念，同时也是它的行为规范。从餐厅前台的服务员，到办公室的管理人员，无不以此作为行动的准则。也正因为如此，才使麦当劳在消费者心目中形成了良好的印象，吸引了更多的人前往就餐。
许多日本大企业也以“顾客至上”理念著称。松下幸之助曾说：“生意是为服务社会而存在的，而服务的报酬就是得到的利润。如果得不到利润，表示对社会的服务不够，因此，只要服务完善，必定会产生利润。”“不论语是多好的顾客，若缺乏完整的服务，就无法使顾客满意，并且也会因而失掉商品的信用。”松下幸之助认为，生意的成败，取决于能否使第一次购买的客户成为固定的常客，这就全看企业是否有完美的销售服务。营销是企业经营的重要一环，而服务又是这一环节的关键。要把顾客的责备当成神佛之声，不论语责备什么，都要欣然接受。遇到顾客前来退换货品时，态度要比原来出售时更和气。无论语发生什么情况，都不要对顾客摆出不高兴的面孔，这是商人的基本态度，持这种原则就能建立美好的商业信誉。售前的奉承不如售后的服务，这是制造永久顾客的不二法则。
