一个领导可能会遇到许许多多的大事和小事，但作为领导不能眉毛胡子一把抓，事事插手，到处揽权。领导要全力以赴抓大事。所谓大事，也就是那些带有根本性、全局性的问题。对于大事，领导不但要抓，而且要抓准抓好，一抓到底，绝不能半途而废。一般说来，大事只占20％，以100％的精力处理20％的事情，当然会感到轻松自如、游刃有余了。
作为领导，无论是刚刚上任，还是做了很长时间，一定会面对许多需要处理的事情。但千万不要认为，将自己搞得狼狈不堪，给下属留一个勤奋工作的好印象就是最佳选择。
真正聪明的领导善于把好钢用在刀刃上，工夫用在诗外。厚积而薄发，这才不失为上策。正确的做法就是：抓大权抓大事，放小权放小事，而且还要把大权大事抓到底，小权小事放到位。
领导者授权，不是把权力授出后就撒手不管了，授权之后的重要一步便是控制权力。授权要具有某种可控性，不具可控性的授权，不是真正的授权，而是领导者“弃权”--完全放弃权力。
《韩非子》里讲了这样一个故事：鲁国有个叫阳虎的人，他关于君臣关系的一番话触怒了鲁王，因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣。他又逃到赵国，赵王对他十分赏识，拜他为相。
近臣劝谏赵王：“听说阳虎私心颇重，怎能让这种人执掌朝政？”赵王答道：“阳虎或许会有私心，但他有才干，我会小心监视。只要他不阴谋造反，又能怎么样呢？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所僭越；阳虎则在相位上施展他的抱负和才能，终于使赵国威震四方，雄霸诸侯。
由此可见，领导者在授权的同时，必须进行有效的控制。领导者在运用这一谋略时，必须牢记以下几点：
在将下属放到某个工作岗位上，或者交给他某一项任务时，领导者必须想到，为完成这些任务，应该授予他哪些权力，并且根据这些权力进一步规定其相应的职责与利益。
在向下属授权时，最好事先检查一下：在这些授给下属的权力之中，是否混杂着少量有害的或多余的权力--当然，不只是对领导者有害，对下属自身也有害，对实现管理目标更加有害。凡是有害的权力，必然是多余的权力，一经发现，须坚决予以剔除。
应设法使每个下属成为领导者的手的延伸、脚的延伸、眼的延伸、耳的延伸，但切勿成为脑的延伸。因为，如果成为了领导者脑的延伸，下属便成为地地道道的领导者的“替身”了。正确的做法是，在智力上，应该使下属与自己形成脑的叠加或互补，最大限度地发挥人才的群体优势，从而使下属成为一个富有朝气和生命力的细胞。
事必躬亲是工作误区
关于领导方法，《吕氏春秋？察贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时，每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理不错。两个人两种治法，一个事不躬亲，一个事必躬亲。
两种方法谁优谁劣，古人也有评论：事不躬亲是“古之善为君者”之法，它“劳于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神，愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治，后者是使用力气，任力而治。使用人才，当然可逸四肢、全耳目、平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事情，劳手足，烦教诏，必然辛苦。
古人的这套说法今天仍有意义，其道理仍未过时。凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方，就有领导与被领导、统御与被统御的关系，作为领导者就要有效地实施事不躬亲的领导艺术。
所谓“事必躬亲”，指的是事无巨细，凡事都亲自去做、去抓。事必躬亲的领导方式具有两面性：当其作为调查研究、率先垂范、统揽全局的工作方式时，就是积极的领导作风；当其转为不分主次、包打天下、唯我独尊的工作方式时，就是有害的领导作风。在实际工作中，应辩证处理抓大与放小的关系。
事必躬亲的唯一好处也许就在于让人敬佩领导的责任心，但其弊端就太多了，主要有以下几点：
使下属的智慧与潜力得不到充分的发挥，因为本来属于下属分内的事，领导代劳了，自己就不用花什么心思了，而且自己想要用其他的做法还不行，这就阻碍了下属的创新意识。
领导事必躬亲占用了自己的大量时间与精力，不利于自己集中力量对组织的全局性工作做深思熟虑的思考，结果可能抓了很多芝麻，却丢了个大西瓜。领导在组织中应该发挥“脑”的作用，而不是“手”的作用。
事必躬亲让下属产生一种不良的依赖习惯，什么事都想等领导亲自来解决，从领导自己事必躬亲到下属要你样样都管，你想不管都不行了。
领导事必躬亲会使一些下属产生厌恶的情绪。例如，下届之间发生矛盾，本来可以自己解决，领导自认为应该出面进行干涉，在不了解情况的前提下，可能会作出不公正的判断，使遭到不公平待遇的下属产生怨恨情绪，工作积极性大减。
三国时期的诸葛亮，集军政大权于一身，大至军国事务，小至校对文书、检查账目、处罚士兵等，都亲自裁决、亲自处理、亲自过问。诸葛亮大可不必“事必躬亲”，蜀国前中期，刘备手下可谓是人才云集，只不过是未能合理授权，才导致了积劳成疾、过早谢世，确实令人惋惜。诸葛亮秉政，本应充分发挥好李严等人的作用，然而仍是“事无巨细”，惹得李严不高兴，两人矛盾日益加深。后诸葛亮以第五次北伐为借口，削了李严的兵权，调其至汉中负责后勤工作。因运粮事件，诸葛亮抓住了李严的把柄，“乃废严为民，徙梓潼郡”。废了李严，诸葛亮又亲自抓起了运粮事宜，耗费了无数精力，搞出了“木牛流马”。不善授权，“事必躬亲”，终将累及自我。五丈原对峙，旷日持久，士兵有些松懈，确需整顿军纪，本应授权众将管理部属，可诸葛亮却是罚二十以上，皆亲自处理，忙得没日没夜。丞相府主簿杨颐对诸葛亮事必躬亲的做法曾进行过规劝，在《谏言》中说：“为治有体，上下不可相侵。”并从治家治国的正反事例说明分工分权的必要性，然而诸葛亮对杨颐的劝谏没有采纳，终因“出师未捷身先死”，累死于五丈原，年仅54岁。
相反，周恩来对各种事务应对自如。曾经有个外国总统问周恩来：“我们国家小人口少，我当总统整天都忙不过来，你是几亿人口的大国的总理，你这个总理是怎么当的？”周总理笑嘻嘻地说：“我还有几个副总理啊。”
领导者要明白：事不躬亲不是放手不管，拱手让权。明代万历皇帝朱翊钧就是拱手让权，他在位48年，亲政38年，竟有25午时间躲在深宫之内不见外人的面，完全不理国事，连内阁首辅也见不到他，不知他在干什么。他这不是事不躬亲，而是放弃“领导”的责任，任属下胡搞，这是走极端的一种表现。另一位明朝皇帝熹宗朱由校，终日在自己的嗜好上下工夫，要当一个优秀的木工和漆匠，沉浸在盖房子、造家具、涂油漆之中，“不厌倦也”，达到“自操斧锯凿削，即巧工也不能及也”的水平，这更不是一个统御者所为。
领导干部要善于抓纲举目，要紧抓大事。对不同领导者只有抓住这不同的大事，才能作到纲举目张。“兵圣”孙武就提出过：身为高级指挥官的人，切不可事必躬亲于细节问题的干预。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，消磨很长时间于重大问题的深思熟虑。他认为，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考，这样才能击败敌人。假如他太过于斤斤计较细节问题，必将会“贻明足以察秋毫之末，而不见舆薪之讥”。对于真正有关战局的要务，将会视而不见；对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲。这样本末倒置的作风，必将使幕僚们无所适从，进退失据。
领导二字，顾名思义是率领、引导，就是抓工作时把握方向、把握全局。随着社会不断发展进步，有效率的领导应该是下正确的决心、做正确的决策，善于发掘人才，把用人和科学决策有机地结合起来。其实，一个单位的领导，就像一艘船的船长一样，他的职责就是只要能从宏观上把握船的航向就行了，根本用不着事必躬亲到搬个凳子坐在旁边看水手怎样操作的地步。对领导来讲，事无巨细地事必躬亲，说到底就是事务主义。鲁迅说过一句话：“生活太安逸了，工作就会被生活所累。”一个人的精力终归有限，鸡毛蒜皮的事务把时间都占完了，哪里还有精力去高瞻远瞩为单位造规划谋发展呢？再退一步说，你事必躬亲到要把所有的事情都做完，别人何不落个袖手旁观的悠闲自在呢？
领导更多的是要具备帅才而不是将才，能事必躬亲认真负责固然是好事，但如果一味地事必躬亲，却未必能把工作做得更好。这样看来，我们有些领导是应该把自己从鸡毛蒜皮的事必躬亲的事务中解放出来了，不然，说不定哪一天你就会在领导岗位上被淘汰。
大权集中、小权分散
作为领导者，正确认识权力，合理‘哈当地利用及分配权力至关重要。领导者分配权力过程中的首要问题，并不在于究竟是多分一点儿好，还是多留一点儿好；而是要首先搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。从原则上讲，“大权集中，小权分散”无疑是很好的策略。这样可以很好地做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合。
权力是把双刃剑，如果权力过于集中，容易形成领导者的独裁专制，这样整个组织的决策受该领导人的影响就会特别大。一个人收集的信息以及决策能力都是有限的。因此，一个人决策所蕴涵的风险性比群体性的风险性大得多。相反，如果权力过于分散，也难以形成统一的决策，同时组织内部相互之间的协作也可能会存在很大的问题。“大权集中，小权分散”可以很好地解决一个单位的主要领导控权与授权的关系问题。
“大权集中”，就是指领导集中抓好重要工作，抓好全局性、关键性问题，把主要权力掌握在自己手里。
“小权分散”，是指领导者对一些非重要、非关键性的工作宜分给他人承办，不应事无巨细都亲力亲为，而应把一些权力授予下属。授权之后，下属具体怎样实施，不应过问太细，而应由他们自己去决定，领导者只抓一件事情的最终结果或效果即可。
领导能否驾驭下属最关键的一环就是有没有权力。大权在手，就能统率整个团队；没有权力，一个人也使唤不了。领导者为了达到上令下达的目的，通常都把权力集中在自己手中，如此方能令行禁止，保证命令和措施得以坚决快速地贯彻执行。
对于权力的分配，领导基本上都采取“大权独揽，小权分散”的做法。将一切事务的决策权集中在自己的手中，副职及下属的一切行为措施必须按照自己的指令去办。这样的好处在于政令统一、标准一致、力量集中，有利于统筹全局，有利于干大事。还能让下属各司其职、各负其责，这种既分工又协作的工作局面，还能让领导者本人省心省力，腾出精力思考战略上的大政方针。
领导者毕竟是统揽全局的帅才，不可能亲自去冲锋陷阵，而是要依靠手下人来做具体的事情。名臣魏徵将君臣之间的关系说成是头脑和四肢之间的关系；四肢绝对要服从于头脑，但头脑本身不会干事，必须依靠四肢来将头脑的想法变成现实。这个比喻并不完全正确，但有一定的道理。魏徵还说：“做一个君主，每件事情都靠亲力亲为去做是闻所未闻的。”
蒋介石就是个失败的例子，他大权独揽，小权也不放过。抗战后期，蒋介石身兼”个职务，令人瞠目结舌，有些职务甚至连他本人也说不清。除了比较重要的职务如国民党总裁、国民政府主席、行政院长、最高国防会议主席、国民参政会议长、战地党政委员会主任委员之外，还兼任了航空委员会委员长、三民主义青年团团长、中央大学校长、中央农民银行理事长、新生活运动委员会董事长等职，甚至还当了童子军总司令。如此多的兼职，蒋介石纵然有三头六臂会七十二变，也难一一顾及，工作效率与工作成绩就更无从谈起了。
兼任职务也就罢了，他还插手下级的具体工作。每逢重大战役，他都要越级指挥，直接以电话指挥前方师长、团长作战，以至于部队被他突然调离了防地，前线最高指挥官还不知其事。长沙三次会战时，薛岳本来打得很好，但作战正紧张时，蒋的一个电话就把军队调乱了，薛岳一时无法补救，被打得大败，失了长沙。薛岳一气之下不听统帅部撤往湘西的命令，竟把部队撤到江西去了。后来有人问薛岳，为何要到江西去。薛说：“跑远一点儿，委员长电话便打不通了！”这样的笑话说明了蒋介石作为领导者是不合格的。
领导者的职责是思考全局性、综合性的问题，作出正确决策，协调内部关系，激发下属的战斗力，最终完成团队的奋斗目标。领导者应该是帅才，做好“面”上的工作；中层干部是将才，做好“线”上的工作；职员则是士兵，做好自己的本职工作，也就是每一个“点”上的工作。想要点、线、面的工作都卓有成效，领导者必须要放权。
哪些是“大权”？哪些是“小权”吁对这个问题，不同领导者在实际工作中往往认识不一致，而且掌握起来也不容易。有的人可能把“大权”当成了“小权”，走上放任的道路；有的人则可能把“小权”也看成“大权”，走上了专权的道路。
划分“大权”和“小权”是一个相对的过程，主要是相对于领导者所处的位置而言。从涉及的范围来考虑，关系全局的权力，当然是大权，仅仅关系某一个局部的权力，一般不能说是大权。从权力的性质来考虑，一般一个组织的权力有三个层次，第一个层次是决策权，第二个层次是运行权；第三个层次是执行权。所谓大权实际上主要是指决策权，还有就是运行中的关键问题的把关性权力，具有“不可替代性”。人们常说，领导要把握方向，把握大局，这样的权力是要独揽的，而其他的权力则要分散。
将权力分散开去
现在很多企业、事业单位中，往往是一把手说了算，按照某些粗俗的说法就是“一把手就是家长”。例如某企业，大到企业生产、转产、销售、提干、加薪，小到厂里班组长的任免都要一把手签字确认；按照国家法律，一般工厂的工会主席应该是与厂长平级的，而事实上现在企业的工会主席，成了厂长的传令兵、通讯员，所有与工会有关的事项，没有厂长签字将一律无效。
权力过分集中到一把手之后，单位就出现了一言堂，造成了没有人敢说话、没有人敢提不同意见甚至反对意见的局面，因此养成了一把手的专横跋扈、独断专行。再加上故意重用的、有意提拔的，以及捧臭脚的追随者，逐渐形成了一把手的集团统治，从而更加助长了一把手的赫赫权势，整个成为单位的“土皇帝”。从这个意义上讲，就要求分散一把手的权力。其实分权也是高超的领导艺术，善分权者，举重若轻；不善分权者，不堪重负。
