独断专行，表面上看是领导者的强大，实际上是弱智无能的体现。因为弱者的一个显着特征，就是心胸不宽，见识不广，或眼高手低，腹中空空，不听别人意见和建议。凡是那些胸怀大志，善于干大事、广纳贤才的人，都不愿意独断专行，而总希望与人广交朋友，广纳良言，尊重伙伴，尤其处处关心和爱护下属，不断征求别人的意见，尽可能把事情做得完美，营造宽松和谐与人合作处事的氛围。这是古往今来卓越领袖人物的一种普遍特性。列宁签订布列斯特和约的艰苦过程就是一个成功的案例。
十月革命胜利后，为顺应民意，退出战争，保住新生的政权，苏俄不得不与德国进行和平谈判。谈判中，列宁权衡利弊，主张接受德国的苛刻条件，为新生政权争得喘息机会；布哈林为代表的一派反对签订和约，主张对国际帝国主义宣战；托洛茨基则主张停战，但不与德国签约。
在1918年1月召开的中央和地方负责人的会议上，列宁的主张因处于少数而未能被通过。列宁的态度是，尊重大会的结果，继续阐述自己的主张。在24日召开的中央会议上，列宁的主张仍然没有为多数人接受。
布列斯特谈判于1月30日恢复。作为谈判代表团团长，托洛茨基没有遵循列宁“接受德国条件，立即签约”的指示，导致德国开始对苏俄大举进攻。
在十分紧急的情况下，2月18日中央委员会举行了紧急会议。会上，列宁的主张又以6：7的票数被否决。随后，中央又连夜开会，经过激烈的争论，托洛茨基转而支持列宁，会议以7票赞成、5票反对、1票弃权的结果通过了列宁的提案。苏俄连夜通知德国方面，同意签约。
德国得到通知后继续进攻，于2月23日提出更加苛刻的条件，并要求苏俄在24小时内答复。苏共中央又召开有15名委员参加的紧急会议。会议气氛紧张，争论十分激烈。发言中，大多数委员表示不赞成列宁的主张。列宁焦急而愤怒，但仍然严格遵守民主制的原则，他只得提出，如果这种空谈的政策继续下去，他就要辞职，退出政府和中央委员会。布哈林对此毫不在乎，斯大林发生了动摇。
列宁指出：“如果你们不签字接受这些条件，那么三个星期之后你们就得在苏维埃政权的死刑判决书上签字。”托洛茨基不同意列宁的意见，但为了防止列宁辞职和党的分裂，他的态度发生了变化。在他的影响下，出现了4票弃权。结果列宁的主张以7票赞成、4票弃权、4票反对获得通过。3月3日，布列斯特和约正式签订。
德国战败后，苏俄政府立即宣布废除布列斯特和约。原来似乎要付出的代价一下子就消失了。这是苏俄以空间换时间的成功外交。
布列斯特和约在党内的通过，完全是民主的方式，列宁作为党的领袖，充分表现了在领导集体中平等一员的身份和民主的作风。
列宁坚持处理党内不同意见有几个原则：一是不把自己看做有别于一般委员的最高领导，而是以平等一员的身份与其他委员争论，力争取得多数委员的理解和认同。二是对不同意见不罗织罪名，不采取任何组织手段，更不动用专政手段。这是保证党内民主集中制生存和发展的关键。三是宁可自己辞职、退出政府和党中央，也不能破坏党内民主决策的规矩。
以民主的、讨论的办法解决党内不同意见。虽然历尽艰难，但取得的成绩是长远的、彻底的，并且挽救了同志，团结了大多数。1918年5月，布哈林回到中央委员会工作，他诚恳地说，我必须坦率而公开地承认我们错了，列宁是对的，因为喘息时机给了我们集中力量、组织强大红军的机会。
列宁在非常孤立的情况下，争取大多数人支持一项重大决策，挽救了新生的社会主义国家。他的决策智慧和方法至今仍值得我们学习。
独断专行，对领导者个人来说最大的灾难是，容易孤立自己，过度耗费个人的精力，既影响工作，又影响身体。因为，既然你是个喜欢独断专行者，就不会有更多的人愿意与你合作共事。与独断专行的人共事，一是人难处，二是事难办，三是伤感情，四是没有兴趣。领导者大事小事都由自己干，一言九鼎，从现象上看，似乎这样做很风光，从实质上分析，同事和下属都不敢接近领导，都不愿意接近领导，让领导成了孤家寡人，必然信息闭塞。这样的领导者连百姓的心都拢不住，还有多少风光和价值呢？所以，那些独断专行、高高在上、孤家寡人的领导者，虽然自己辛辛苦苦，整天累得筋疲力尽，废寝忘食，夜不能寐，但由于失去了民心，做不出显耀的政绩来，稀松平常，终究愧对自己和百姓。
成功的领导爱民主，聪明的领导爱纳言，成熟的领导爱伙伴，卓越的领导爱群众。作为一个领导者，只要不独断专行，这些方面就都能够做到。
集体构想，专家资政
三门峡大坝，1957年4月13日开工兴建，1960年10月大坝建成蓄水。三门峡大坝在蓄水、发电、灌溉、冲沙和旅游等方面发挥了作用，至今仍在使用，但总的来说，这是一个严重的问题工程。周恩来总理在1964年6月同越南水利代表团谈话中承认：“在三门峡工程上我们打了无准备之仗，科学态度不够。”
这样一个问题工程，在1955年第一届全国人民代表大会第二次会议上，竟然是全票通过，无一票反对。
不论三门峡工程是否正确，这种全票通过，本身就是问题，就是决策的大忌。
大量沉痛的教训证明，没有民主和相应的决策程序，大事大“一言堂”，小事小“一言堂”，调查研究就会失去意义，并且势必产生更多的假象，导致更多、更大的决策失误。
为此，领导干部要发挥集体构想的优势。集体构想就是找两个以上的人在一起讨论，产生一个构想，接着产生另一个构想。不管想法有多古怪，不妨自由提出来，由这个人的想法引出别人的另一个想法，最后形成一个完整的解决方法。
在集体构想会议中，领导者在众人自由发表意见时须保持心平气和，要能听取各式各样的意见。有些意见也许稀奇古怪、根本不可行，你也得注意倾听。这样才能抛砖引玉，引出真正具有创见的构想来。实际上，经由集体构想得到的问题解决方法，往往是一个人怎样也想不出来的。
柯特尼？惠特尼将军和麦克阿瑟将军相处了20年，当有人问到麦克阿瑟之所以伟大的原因何在时，他的回答是：“他能使他的下属都感到自己有重大的贡献--觉得自己有价值。”所以，领导干部应善于开集体构想会议。除了多听集体的意见和建议，领导干部还应该多听专家的意见。
清华大学国情研究中心教授胡鞍钢在《影响决策的国情报告》一书中认为，毛泽东时代是个人决策时代，邓小平时代是集体决策时代，自20世纪90年代以来是咨询参与决策时代。中央的决策越来越多地重视听取、采纳各方面专家的意见和建议，使决策建立在科学化、民主化的基础上。
在我国重大决策中，中央越来越重视专家咨询，专家问政渐趋制度化。2002年12月26日，新一届中央政治局开始了第一次集体学习。这被作为一项制度长期坚持，至今已经举办了40多次。有人做过统计，这些专家人均年龄50岁，有出生于20世纪20年代的，也有出生于20世纪60年代的。据不完全统计，他们年龄集中在45-55岁。集体学习的课题，大多与当前热点和近期重点问题关系密切，内容主要是知识和理论，框架基本上是历史和现状、问题和对策建议。
中央还邀请学者到中南海参加专家座谈会，一届比一届频繁，进入高层视野的学者越来越广泛，越来越年轻，意识形态色彩越来越淡化，上下层的沟通渠道越来越多样。
为了确保决策的正确性和科学性，我们必须建立和完善充分利用“外脑”、发挥专家学者的参谋智囊作用的机制。衡量一个人是否是专家，不仅要看是否拿过课题，主持过项目、获过奖，是否拥有学术头衔，更重要的是要看是否在某个领域拥有独特的建树。要完善专家遴选机制，确保不同背景的专家能有效地被吸纳于咨询委员会等审议机制之中，让智囊团拥有更广阔的知识背景，更为广泛的代表性。
坚决果断，展示自己的魄力
有这样一则寓言：有一头饥饿不堪的小驴，终于在一块洼地里发现了两堆鲜嫩的青草。它跑到一个草堆前，用鼻子嗅了好一阵，用眼睛瞧了好一阵；然后又跑到另一个草堆前，又用鼻子嗅了好一阵，又用眼睛瞧了好一阵。这样来回跑着，始终没有张嘴吃草。因为这两堆青草同样鲜嫩，它不知先吃哪一堆好。这样，小驴就在这种长时间的犹豫、徘徊、选择和奔跑中活活地饿死了。
在生活中常可以看到，有的人事到临头犹豫不决，没有主见，搔首踌躇，徘徊不前。正如《左传》中所讲：“弈者举棋不定，不胜其耦。”下棋的人，如果举着棋子主意不定，就不能战胜对方。其他事情也是一样，犹豫不决，就难以取得成功。
优柔寡断是决策的大敌，在遇到困难或紧急情况下，不能迅速地作出决策，必将付出沉重的代价。
